全栈深科技初创企业这一战略

关于2014 年由 Chris Dixon 提出的“全栈初创企业”这一概念，我很早以前就翻译过相关文章，也写过相关文章。

将这种全栈初创企业与深科技相结合，就是“全栈深科技初创企业”。这一概念由美国风险投资机构 Cantos Ventures 的 Ian Rountree 提出。

全栈深科技初创企业的特征是：

不是销售**“突破性的技术”，而是提供“最终产品”**

以航天领域来说，全栈深科技初创企业做的不是“销售先进的火箭发动机”这种业务，而是销售火箭（或者销售相关服务）。

而且，我自己也常常感到，正因为是深科技初创企业，才更适合以全栈为导向。

那么，为什么深科技更适合全栈呢？我听了 Ian 在年初参加的 Energy Impact Partners 的播客，再次觉得应该让日本也广泛了解这种想法，所以把它整理成文章。

简要总结

全栈化是一种战略：初创企业由自己吸收各种摩擦（集成、运营、销售、责任），从而提高学习速度和实现速度。其结果也会带来 TAM 的扩大和进入壁垒的构筑。
不过，由于业务范围扩大，也要承担 CAPEX、监管和运营方面的风险，因此判断是否适合，以及业务构想，都非常重要。

课题：为什么深科技初创企业会止步于 A 轮

深科技初创企业被视为一种创业形态：主要把大学研究等“技术成熟度（Technology Readiness Level）较低，但潜力巨大的技术”商业化，以追求业务的快速增长。

其范围横跨航天、材料、药物研发、电子设备等各种领域。

它们的共同点是，技术本身就是业务的核心竞争力。

因此，以往深科技初创企业的做法是“把突破性的技术卖给现有企业”。

技术只是“齿轮”

然而，正如我在《分层结构》的幻灯片中所讲解的，技术只是产品这一系统的一部分。

换一种说法，技术是让产品良好运转的“齿轮”之一。

而产品是工厂生产等环节中的一个齿轮，进一步说，产品也是公司创造利润活动中的一个齿轮。

会为了一个“齿轮”而替换整体吗？

齿轮只有与其他齿轮良好配合，才能充分发挥其功能。但如果咬合不好，就无法顺畅运转。

提升整体业务的表现，意味着这些齿轮要连续地咬合，也就是所谓工作流要顺畅流转，这一点很重要。因此，无论某一个齿轮多么优秀，也很难做出为了采用这个齿轮而改变其他一切的判断。

结果就是，

“无论一个齿轮多么优秀，都很难做出为了采用它而把其他齿轮全部换掉的判断”

这样的决策很容易发生。

例）高速扫描名片

想一个身边的具体例子，就更容易理解了。

比如在我们日常的工作流中，即使有人说“用 AI 扫描名片能快 5 倍”，我们也基本不会考虑替换名片管理 CRM。因为名片扫描只是整个工作流中很小的一部分。

“卖技术”容易产生的课题与风险

在传统的“把技术作为零部件来卖”的模式中，容易出现以下摩擦。

集成摩擦：为了适配现有工作流而进行的调整、定制不断膨胀
决策摩擦：受客户公司内部的力量博弈（审批、采购、信息系统、一线、法务、审计）影响，迟迟得不出结论
运营摩擦：引入后的运营负担（培训、维护、监控、应对审计）容易增加
采购摩擦：局部最优的 ROI 很难列入预算科目／会被认为“现有的机制就够了”
从验证到商用的断层：PoC 能通过，却卡在正式运营的要求（质量、供应、安全、监管）上

更麻烦的是，这些摩擦是事后才发现的，因此对技术的规格和要求会不断变化，甚至连技术开发的方向也可能随之改变。

无论在技术开发上投入了多少资源，只要规格一变，此前的开发本身往往就白费了。

“技术开发的进展”这一“虚假的进展”

我觉得，深科技的这种困难，是在 A 轮及之后才暴露出来的。

在业务最初期，技术本身的开发取得进展会受到“好评”。从部分投资人那里，大概可以拿到最初期的融资。结果，团队会觉得“这个方向是对的”，于是继续推进技术开发。

但是，等技术达到一定性能之后，真正要应用到客户现场时，就会产生上述那些摩擦。于是技术开发的方向不断改变，只能用剩下的资金继续做额外的技术开发。

而到了 A 轮前后，投资人的评价标准不再是“技术进展”，而是转向“销售额”和“规模的可能性”等。然而没有为此做好准备的团队，往往很难用剩下的资金做出足以匹配投资人期待的业务进展（而非技术进展），不得不选择依靠补助金勉强推进技术开发……这种情况很容易发生。

没有预见到被评价的进展在性质上会发生变化，再加上来自最近一轮投资人对“仅技术进展”的高度评价，就很容易导致无法把资源分配给真正需要的活动。

通过全栈深科技初创企业解决课题

于是就有了全栈深科技初创企业（Full-stack Deep Tech Startup：FDTS）。

全栈深科技初创企业，就是由自己吸收这些“卖技术”时容易产生的摩擦，延长价值链，从而

以往：卖零部件
FDTS：卖产品

的转变。

再抽象一点来说，摩擦无处不在，但把以往与外部发生的激烈摩擦的部分纳入自己内部，把价值链延伸到与外部摩擦较少的地方，从而相对地减少摩擦，我想大概就是这个意思。

如果那是大宗商品，就是提供这种大宗商品，因此不是卖零部件而是卖产品。

不过，根据情况，也可能是提供模块，或者提供超越产品的服务。

全栈深科技初创企业的优势

采取全栈深科技初创企业的做法，有以下优势。

(1) 自己可控制的范围扩大，学习和实现更快

首先是自己可以控制的范围增加。受外部（现有企业的情况）制约的范围减少，试错的循环就能转起来。对初创企业来说，“速度”不只是开发速度，应该是学习速度。

人们常说速度是初创企业的生命。我在《精益创业的局限》和《需求方的第一只企鹅》等文章中写过“客户左右业务的方向”，在思考如何避免自己的速度被外部制约时，全栈是一种手段。

当然，如果能通过高层销售等方式化解这种制约，则另当别论。

(2) 可以争取更大的市场（TAM）

出售技术这种零部件，除非该技术具有相当程度的垄断性，否则基本上处于微笑曲线的中段。

另一方面，通过延伸价值链，就能覆盖盈利性高的部分，从而触及更大的 TAM。而且，最终只要不断打磨技术和运营，利润空间也会变大。抓住客户之后，进一步的产品开发也将成为可能。

SpaceX 不是卖火箭发动机，而是制造火箭，并销售发射卫星服务这种基础设施，正因如此才诞生了航天产业，并能够创造出 Starlink 等新的自有服务。

(3) 可以构筑进入壁垒

全栈的劣势也很大（CAPEX 和组织的复杂性），但反过来说，只要能翻过这座高山，就很难被其他公司模仿。

比如 Tesla 就很难被模仿。因此，一旦完全胜出，利润率提高的可能性也会变大。

为什么现在要做全栈深科技初创企业

正如初创企业那样，这类概念也需要有关于“为什么是现在”的假说。

(1) 通过软件重构的机会

软件正以非现有企业的形式被广泛使用，连接性也在不断提高。从蒸汽机驱动的工厂转向电力驱动的工厂时，所需要的并不是动力技术本身的转换，而是电动机改变了生产布局；同样，关键在于改变工厂的设计思想（生产架构）。

反过来，也有观点指出，传统工厂因为已有设备，而且已经投入了资金，所以在转向电力这一新技术时落后了。（最近的例子有 Duke 的 Damron (2025) 等）

也可以说，把传统确定性软件带来的确定性，与近年概率性软件（AI）带来的灵活性发展巧妙结合，机器能够以 agentic 方式行动的范围和适用性正在增加。

某种意义上，现在能够打造“Software-native”的“Full-stack Deep Tech 初创企业”，就是 Why now 的理由之一。

(2) 更容易获得资金

与 10 年前相比，初创企业能够获得大额资本的环境正在扩大。全栈在初期需要资本，因此这种结构性变化很重要。

（这大概是 10 年前根本不会被放在眼里的想法）

(3) 需求的变化（脱碳、地缘政治等）

对绿色产品的需求，以及因政治风险而重组供应链的需求等，与以往不同的需求正在兴起。

这一波浪潮并非一时的，而是可能与产业结构的重构相连接，因此“制造并供应”的全栈型参与者更容易获取价值的局面正在增多。

全栈深科技初创企业的例子

那么，现实中有这样的初创企业吗？我们来回顾一下。

较早期的话，我认为以下这些初创企业可以归入这一类别。

公司	一般做法	全栈
SpaceX	卖火箭发动机	提供航天服务
Tesla	把电池卖给 GM	卖电动车

最近的话，有以下这些初创企业。

公司	一般做法	全栈
Anduril	向国防产业卖 SaaS	卖国防产品
Solugen	卖生物制造技术	卖化学产品
Hadrian	向制造业卖 SaaS	卖铝制零部件

虽然不是深科技，但软件领域也是同样的。

公司	一般做法	全栈
Flexport	向物流业者卖软件	卖运输服务
Uber	向出租车公司卖 SaaS	卖出租车服务

劣势

全栈并非万能。主要劣势如下。

初期需要大额资本（CAPEX）
除技术风险之外，还包含运营／质量／供应／监管方面的风险
越偏向服务，可扩展性越可能下降（最后一公里需要人介入等）

不过，全栈的优势在于，能够超越这些劣势而跑出速度。

不适合全栈的业务

不过，是否所有深科技初创企业都适合全栈呢？大概并非如此。比如以下这样的业务，也许不必做成全栈深科技初创企业。

目前的药物研发是个例外，仅凭技术就容易成就大生意，所以不必承担包括渠道等在内的全栈风险。
不会产生集成摩擦、仅凭技术单体就能直接打动客户的技术，也不必以全栈为导向。
如果 TRL/MRL/ARL 极低，技术的科学验证会成为瓶颈，即使投入资金也可能无济于事。
如果它是最终产品中非常重要的零部件材料，性能比现有产品好 10 倍左右，那么即使只是零部件材料也会有人想要，所以卖零部件材料也行得通。
最终产品具有较高品牌价值等感性价值的情况，同样可能很难。不过，像 Tesla 那样，如果能为最终产品打造品牌，也有获得超额利润的优势。

适合全栈的业务

另一方面，我认为也有适合全栈的业务。

(1) 需求风险较小的产品

第一类是需求风险较小的产品。

如果只要能做出来客户就会买，而且前面还有大市场在等待，那么需求风险就小。（请同时参阅关于需求风险与供应风险的文章）

剩下的，只要通过技术开发和运营降低供应风险，同时实现成本下降就可以了。

比如能源和化学产品这类大宗商品，无论用什么方法制造，最终产品的功能都是一样的。便宜就会有人买。

全栈要承担供应侧的风险，所以如果是需求风险较低的产品类别，就比较容易平衡风险。

(2) 系统优化、学习曲线成为竞争力

硬件×软件×运营紧密耦合、层与层之间耦合很强的情况，也就是仅凭单一技术无法产生价值的业务，也可以说适合全栈。

另外，学习曲线起作用的领域也很多。比如通过运营数据等反馈改进产品，或者通过产量降低成本等。

(3) 难以验证的业务

追求全栈的好处在于，只要有资本（和许可），就能大幅缩短到验证为止的时间。

如果是不太重要的零部件材料，或者即使重要但只提升几十个百分点，客户大概也不会为了这个零部件材料而做出全部重做的决定，说服他们可能要花上好几年。

因此有一种办法：规模小一点也可以，先以全栈方式做出来，随着规模扩大，再逐步缩短自己负责的价值链。

实际上，已有一些初创企业采用了这样的做法。先自己以全栈方式验证，之后把价值链收缩到只剩自己利润高的领域，把其他增值活动转移给合作伙伴。

(4) 能够推出多种产品的业务

当全栈得以实现时，往往会走向多产品化。因为与客户的接触点多，资本也大，所以多产品化很容易，而且这样做销售额也会提高。

由于许多环节都是自己内部完成的，只要组织设计顺利，就能保证速度和灵活性，也能确保竞争力。

关于业务领域，a16z 的文章中提到，以下领域可能存在机会。

建筑
教育
货运
半导体制造
公共事业

除此之外应该还有很多，这里仅供参考。

从产出走向成果

Cantos 提出的全栈深科技初创企业，其产出是“最终产品”。但超越这一点，越接近成果（outcome），越容易提高收益。

比如 Waymo，既不是自动驾驶软件，也不是“自动驾驶汽车”这一产品，而是因为提供载人运输服务，才有了现在的估值。

实际上，SaaS、Robot as a Service (RaaS)，或者驾驶保障服务等，开始以附带 SLA 的服务而非产品的形式提供，是因为通过提供超越产品的服务，可以在其中获得数据和客户接触点，并进一步用于改进。

另一方面，也有一些服务因为接近成果而难以扩展。比如 RIZAP 提供“瘦下来”“增肌”这样的成果，但正因如此需要人的介入，结构上在最后一公里难以实现可扩展性。Uber 通过匹配解决了最后必须有人介入的问题，但这也有其极限。

另外，越接近服务，运营和风险也越会增大。如何用软件等缓解这些风险，我想正是考验功力之处。

全栈深科技初创企业的 How

从这里开始，工作假说的成分会变得相当强，我来谈谈目前所思考的 How 部分。

(1) 构想力

这种全栈业务，是要优化整个供应体系。

就像爱迪生不只考虑灯泡，而是把发电、输电、铜的成本也纳入，考虑了整个系统一样，需要一种既具备相当高的视角，又能进行相当细致的实验的《构想力》。

这里重要的不只是技术路线图的构想，

制造／供应／维护
采购／合同／责任划分
监管／认证
价格与利润结构

还要包括这些在内的整体构想，请不要忘记这一点。

(2) 阶段门等流程

在按 1➡10➡100➡1000 这样一个数量级一个数量级地提升的过程中，有必要设置阶段门。像 Lilium 那样一开始就多元化会很艰难，像 Northvolt 那样想一口气建造大型设施，失败的可能性也会增加。

不过，根据业务的竞争环境，也可能冒险跳过某些数量级、一下子上升两个数量级；而且根据技术的不同，上升一个数量级和上升两个数量级的规模所需的技术验证也不同，在这种情况下，与其插入只提升一个数量级的步骤，不如一口气提升两个数量级更合理。

(3) 确保速度

在各个阶段门之间，需要一口气完成整个系统的协调。

另外，初期学习是生命线，但一旦去做销售，质量、交期和运营就会成为主导。把这两者放在同一条线上运转容易崩溃，所以如何运作组织等也很重要。

(4) 确保资源

需要在大量募集资金和人才等资源的同时，有效地运用这些资源。关于资金，不能只局限于股权融资，还需要了解补助金、债务、项目融资等多样的筹资方式。另外，日本有很多来自事业公司的投资，需要在巧妙利用它们的同时，探索这种模式。

关于人才，不仅要有研究人员，还要广泛配齐从产品开发到运营负责人、法规负责人的各类人员，并将他们整合为一项业务。

创业者与投资人的对话

我已经多次写过，深科技初创企业并不是技术的商业化。我想，全栈深科技初创企业这一概念，对这样的讨论也很有用。

不过需要注意的是，这种全栈型是会增加投资人一方风险的做法。因为资本风险会上升，技术以外的风险也会增加。

但另一方面，对深科技初创企业提供不上不下的资金，反而只会造就与客户产生摩擦的业务结构，跑不出速度，不仅会扼杀这家初创企业的可能性，还可能扼杀其源头技术的可能性。

在如何跨越最初存在摩擦的部分这一点上，从一开始就投入一定程度的大额资金，并考虑对技术以外的部分也进行垂直整合，对投资人和创业者双方来说，也都可能成为缓解风险的路径。

我认为，即使不是全栈，延伸价值链也有可能减少摩擦。

我希望以这篇文章为契机，创业者与投资人之间能够讨论：

“初期应该把价值链延伸到哪里比较好”
“为了缓解令人担心的风险，应该把什么做得更精细”
“能否描绘出大到足以承受这些风险的构想”

总结

要从日本培育出全栈深科技初创企业，就需要对拥有好构想的初创企业投入更多资金，并促使它们描绘更大、更精细的构想。

尤其是，由于从初期就需要大额资金，如果不能让一部分投资人和补助金负责人认识到存在这样的战略并表示赞同，大概就会被判断为“风险太高”，能够采取这一战略的初创企业也将不复存在。

反过来说，随着拥有这类想法和战略的投资人增多，能够采取这一战略的初创企业也会变多。

这篇文稿是我的假说，也是一种言说。不过我想，这是一类这样的言说：当许多人接触到这样的言说，一部分投资人持有与之相近的信念时，资金就会聚集，创业者们才能真正开展这样的挑战。

我觉得，作为寻找这样的同伴，分享这样的战略是有意义的，所以写下了这篇文章。