关于精益创业局限性的一些随想

至今我通过各种幻灯片和项目，一直推荐精益创业式的方法。在这个过程中，我也逐渐看到了精益创业式方法的局限。

精益创业是一种一边制作MVP、进行客户访谈等，一边逐步构建假设的方法。从某种意义上说，它是一种“通过客户、与客户一起打磨假设”的方法，也就是与客户共创的方法。

因此，其成果在很大程度上依赖于客户。也就是说，在业务的最初期选择哪些客户、获得怎样质量的反馈，会左右这项业务的方向。即使在一旁观察创业者们，我也有这样的印象：“早期客户是谁”会使之后业务的进展和方向发生很大的变化。遇到好的客户，业务会一口气推进；而一旦遇到不好的客户，就会被客户的话牵着团团转，时间白白流逝。

那么，客户反馈的质量是如何决定的呢？它几乎取决于这些客户平时从事怎样的工作、过着怎样的生活。例如在B2B领域，从做着先进事务的企业那里，可以听到先进的需求；而从数字技术引进滞后的企业那里，听到的应该是与此相关的课题。

塞缪尔·斯迈尔斯在《自助论》中说过大意为“政治的水平是国民水平的一面镜子”的话，这句话也适用于客户与新业务之间的关系，或许可以说“新业务/创业公司的水平是客户水平的一面镜子”。

硅谷的精益创业为何能孕育出全球化企业的背景

那么，为什么在硅谷使用精益创业式的方法论能够诞生全球化的创业公司呢？我认为答案同样在于“客户的质量”。

在硅谷创业时，身边的客户基本上都是全球化企业，或是将来会成为全球化企业的公司。硅谷的创业公司针对硅谷的客户进行优化，即使客户现在规模还小，终将走向全球市场，随着客户的扩大，创业公司面对的课题也能随之扩大。

因此我觉得，正是在硅谷和美国这种特殊的环境下，才能通过精益创业式的方法进军全球市场。

尤其是看到美国SaaS的过度发达等现象，我对“新业务/创业公司的水平是客户水平的一面镜子”这一点感受尤其深刻。

政策目标与精益创业

最近，我常常从日本的政策和教育机构那里听到“培育全球化的创业公司”“打造独角兽”这样的说法。但我感觉，这些目标与精益创业式的方法之间似乎存在不太相容的地方。

例如，如果创业公司想开展全球业务，就需要把正在做全球业务的客户或身在海外的客户作为早期客户抓住，并把他们卷入改进的反馈循环中。然而，一开始就拥有这样客户网络的日本创业者并不多。

尤其是在想法的清晰度较低的时候，客户访谈难免先从身边的人开始。这样一来，许多日本创业者会反复会见以日本市场为中心的日本客户，并在其中进行假设验证，结果不可避免地会变成为日本优化的业务。

B2C也是一样。如果通过日本客户进行假设验证，相比有附加值的高价位产品，更看重低价的客户群体更多，于是就会制作迎合这类客户的产品。

当然，也存在全球共通的课题，所以通过想象这类课题来打造产品和业务也许是可行的。然而人的想象力是有限的，正因如此，才要用精益创业这样的方法与客户共创，所以这类“大手笔”成功的概率会变低。

当然，在日本，如果是面向制造业等的创业公司，情况就不同了。日本的制造类企业很多时候面对的就是全球市场，这种情况下或许在日本国内就能遇到全球性的课题。另外，在部分医疗健康领域，或纯软件的B2C等领域，如果能够很好地抓住全球共通的课题，即使从日本起步也可能实现全球化拓展。航天和加密资产等领域，则需要从一开始就以全球为目标。像Notion和开发工具这样的纯软件，或许也可以切入全球共通的课题。

但是我感觉，在日本采用精益创业式的方法时，如果不相当慎重地思考并实施，基本上就会变成贴合日本国内客户课题的东西，从而偏离培育全球化创业公司和独角兽这类政策目标和教育目标。

易于教学及其弊端

我认为精益创业和Y Combinator的方法被很好地总结成了语言，并且至今仍然有效。先在日本占领市场再走向海外的战略也是可能的，所以并不是说一开始聚焦日本就不行。而且在解决地区课题时，精益创业式的方法是有效的。

不过，我目前的想法是：如果真的想做到近来被作为政策目标和教育目标提出的那些事，就需要考虑与精益创业等硅谷做法不同的方法论。

但是这种方法论还没有找到，即便有，恐怕也很难具有很高的可复现性。

而且说到教育，方法论相对完备的精益创业式方法更便于传授，这让人苦恼。即便其结果是更容易诞生解决身边课题的创业公司，也是如此。

我觉得英语教育和海外派遣从长期来看会有效果，但短期内似乎不会发挥那么大的效果。因为如果眼前的客户是日本客户，创业者就会被客户的声音牵着走。

因此，需要别的战略和方法。例如，我觉得需要创造一种环境，让创业者从第1天起就能见到全球化企业的潜在客户。不过老实说，我也认为这相当困难。

或者说，需要重新思考是否应该孕育这样的创业公司：不是去发现潜在课题的精益创业，而是用技术切实解决已经显现的全球性课题。我稍微有这样的想法。