“成为描绘拼图边框的一方”——初创企业如何通过共创成长

“能否描绘超越自家公司的宏大构想”，如今似乎变得更加重要。

尤其是在以下这些时候：

多家企业合作，打算开展共创或开放式创新时
打算为客户解决重大课题时

我感到，在这样的时候，人们正在被考验能否描绘宏大的构想。

因此，本文借助拼图的比喻，说明构想在共创与解决课题中的重要性，并特别面向初创企业。

为构想填补拼块的共创

请想象一幅拼图。这幅拼图的全貌和边框，就是“构想”。

为了实现这个构想，各家公司拿出各自作为拼块的资源——这可以说就是共创。

不过，仅靠现有的资源，有时拼块并不能全部填满。构想越宏大，就越需要现在还不存在的技术和现在还不存在的业务，因此空白的部分也会越大。

这时，要么从别处找来缺少的拼块，要么由自家公司成长起来，填补这片空白地带。

也就是说，共创就是试图实现超越自身能力范围的构想，同时也可以说是在这一过程中彼此共同成长的实践。

从这个角度来说，初创企业为了自身的成长应该做的，就是：

描绘超越自家和他家公司现有能力的构想，
并描绘出在实现该构想的过程中自家公司随之壮大的路径

特别是最近初创企业中正在发生的两个转变，我认为提高了这种构想与共创的重要性。

转变 1：从“一线的课题”转向“公司的课题”

以往的初创企业，关键在于发现并解决客户眼前的课题和迫切需求。随着数字技术的成熟和普及，此前没有被解决的一线课题有了被解决的可能，而只要解决了这些课题，初创企业就有可能成长为大企业。

然而，如今现有数字技术容易解决的课题，以及一线已经显现出来的课题，大多已被前人的挑战所解决，剩下的、能够解决的课题，相对较小的居多。结果，如果过于聚焦一线的课题，就越来越有可能只能成为一家小型的初创企业。（当然，如果生成式 AI 从根本上改变了传统软件，则另当别论。）

这样一来，就会出现一种转变：由提案方抢先向客户提出客户方尚未显现的课题，也就是从发现问题型转向提出问题型。

不过，此时设定的问题或课题如果很小，那么解决时产生的进步差值也会很小。

因此，需要提出的方案是：与其解决一线人员的课题，不如解决关乎整个公司的课题，或是更长远、更宏大的战略性课题。

实际上，在我周围成长中的 SaaS 类初创企业，要么面向企业级这样的大客户，要么试图解决客户企业的战略性课题，或者两者兼顾；而且在这样做时，它们似乎倾向于超越自家业务，讲述该产业应有的样子等宏大构想，以此说服客户。

我以前写的摆脱课题解决范式也是同样的脉络。

转变 2：从软件转向深科技的领域转变

近来，日本的初创企业生态系统所寄予期待的，是被称为深科技的领域。我认为，即便在多使用前沿技术的深科技领域，也同样需要这样的构想。（我想药物研发等领域另当别论。）

首先，深科技初创企业所研究的技术，技术成熟度往往较低，不适合解决“眼下”的课题；即使把成熟度低的技术带到业务一线，也会被说“用不了”。因为一线需要的，是能够解决眼前课题、可以立即交付的技术（以 TRL 来说是 8–9 级）。

这样一来，就需要采取如下应对：

在短期内把技术反复打磨，提升到那个水平再去解决
去解决客户的中长期课题

然而前者很少能够实现，多数会采取后者的方式。

这样，就需要解决客户的战略性课题，或与客户一起打造客户公司的新业务等中长期的提案。而且，初创企业要想自身成长，所提出的构想必须足够宏大。

也就是说，越是技术上尚未完全成熟的深科技技术，如果不去解决对客户而言的中长期课题和整个公司的课题，双方就越难谈到一起。

软件产品基本上 TRL 就是 8–9 级，只要弄清楚课题，大体上就能做出解决方案，因此这与软件初创企业的做法大不相同。

构想事业

我们平时为了自家事业的成长，会构想事业计划等。此时所想的，通常是如何让自家这块“社会中的一个拼块”变得更大，或是改变自家拼块的凹凸，使之与客户企业相契合。

然而，正如到这里所说明的，为了开展共创和解决中长期课题所需要的“宏大构想”并非如此，我认为它是要超越自家公司，描绘出更大的边框。

在此基础上，讲述自己在该构想中具有怎样的意义、有多重要，也就是设定使自家公司得到高度评价的语境和构想，将决定自家事业的价值和成长空间。

例如，即使是同一个拼块，构想和语境不同，价值也不同。但如果是只有自家获益的构想，就没有人会追随。如果这个构想是社会上大为需要的，愿意合作的人就容易增多。

我想，能否描绘出这样对自家、对他家、对社会都有益的构想，是在共创的同时解决客户的“公司的课题”、进而打造更大产业时的重要技能。

交谈的对象也会改变

以这样的构想为中心来思考事业，“初创企业应该交谈的人”也会随之改变。

以往初创企业交谈的对象，主要是客户企业中的人，特别是以负责一线的人为主。然而，许多事业部和一线负责人，被设计成以优化现有业务来提高利润、并在短期内解决课题为目标，所以对这样的构想多半没有感觉。即使存在中长期的战略性课题，在一线事业部层面也很少有人去思考，而且大多没有解决这些课题的激励机制设计。

思考战略和中长期课题的，通常是在考虑下一代业务成长的事业部长，以及其上的高管层，如果不向这些人提案，这类中长期的话题就打不动他们。我认为，能否向这些人抛出宏大而有说服力的构想，对于开展周期较长的业务非常重要，而如何拥有能够向这些人提案的人脉，也会变得更加重要。（或者就是初创企业之间互相录用。）

实际上，从深科技初创企业的创业者那里经常听到这样的话：“向同一家公司提案，一线没有被打动，但高管层被打动了。”甚至，一旦把方案拿到一线去，有潜力的技术还会被打磨成一个很小的解决方案。

最终推进事情的是一线，因此倾听客户一线的声音当然很重要，但与此同时，我认为，如何描绘宏大的构想，解决客户的重大课题，或是把自家公司纳入客户的事业战略之中，对于初创企业今后的快速成长至关重要。

初创企业描绘构想

描绘这个构想的角色，由大企业来担任还是由初创企业来担任都可以。但是，如果初创企业想要快速成长，就必须描绘能让自己快速成长的构想。做不到这一点，就很可能最终只是在其他企业描绘的构想中被巧妙利用，沦为提供一部分零件的角色。越是谈判能力弱的初创企业，越会如此。

另外，构想越宏大，可实现性和风险就越高。但能够承担这样的风险，本来也正是社会对初创企业的期待。

因此我认为，只有当初创企业超越自家事业，也超越作为合作伙伴的其他公司的事业，描绘出更宏大的构想，并提出“如果能实现这个构想，对贵公司也有很大的好处。让我们通过这次共创一起成长，实现这个构想吧”这样有说服力的提案，自家事业想做的事情才会向前推进。

当然，如果手里一个拼块都没有，只谈构想，也不会有人响应。一开始需要作为小小实绩的拼块。即便如此，一开始也许只是从小规模的共创起步。但是，有了前方那令人心潮澎湃的、并非为了自家事业的、更广阔更宏大也更有魅力的构想，以及作为立足点的实绩，我想就能促成共创和客户的获取。

我听说，日本的既有企业一方，能够描绘这样宏大构想的人也还很少。那么，这也可以说是初创企业提出宏大构想的好机会。

公司创造同样以构想为前提

我认为，公司创造也是先打造出这样名为构想的大框架，再因为其中作为拼块的业务不足，而去创办那家公司。

例如，Vargas 的 Northvolt 大概是“欧盟的电气化➡电池不足”，同样，Stegra（H2 Green Steel）看起来也是在脱碳的构想中，着手打造作为缺失拼块的绿色钢铁。

作为产业家描绘未来产业的构想

我以前写过一篇名为“从创业者到产业家”的文章。

从某种意义上说，把各国政府乃至大企业都看作拼块，描绘作为构想边框的拼图全貌，在其中找到有可能成为大拼块（业务）的大片空白地带，并思考在该领域作为初创企业可以打造怎样的业务——能有这样想法的人，就可以说是产业家。

我想，一旦描绘这样宏大的构想，几乎必然是仅凭自家公司无法完成的，自然就不得不与其他公司共创，也会通向开放式创新。

总结

在需要解决的客户课题，正在从客户的“一线课题”变为客户的“公司和战略层面的课题”的当下（或者说，不这样做初创企业也无法壮大的当下），我认为“超越自家事业描绘宏大的构想并提案，与客户共创”这件事变得更加重要了。

特别是今后想要开创高增长初创企业的有志创业者，不妨也从这样的角度来思考创意。

其方法论的一部分，我在过去的文章中已有若干涉及。例如《构想未来》和《超越设计思维🎨🧠，迈向宏观设计🗺️》等。

另外，我正打算在《Resourcefulness（暂定）》这本书中写如何聚集这些拼块。如果您有兴趣，也请参阅这些文章和书。