从“事业构想”而非“客户课题”出发 ——摆脱“课题解决范式”

创业公司定式的变化

我一直在反复传达精益创业的方法论以及 Customer/Problem Fit（CPF）的重要性，并告诉大家“先确认客户的需求”“去现场”。我至今也不认为探寻客户课题本身已经不再必要。

只不过，这几年我不再像以前那样说“一开始就从验证客户课题入手”了。

理由很简单：我感觉近年来（尤其是 B2B 的）创业公司在初期阶段，重心已经从“发现客户课题”本身，转移到了**“事业构想”——包括市场选择、战略以及制胜路径设计在内的一组假设**上。

在 Paul Graham 2013 年的文章《创业＝增长》中，他把快速增长的条件列为：

回头来看，2013 年前后，在 SaaS 和智能手机应用刚刚出现的那个时期，最重要的是“做出很多人想要的东西”。因为软件擅长“送达”，所以满足后一个条件相对容易（当然实际上也存在销售和留存方面的困难等）。

因此可以说，当时形成了一种简单的创业环境：只要满足“做出很多人想要的东西”这个条件，就能实现快速增长，只需专注于找出很多人想要的东西是什么。用供需来说，软件的供给很容易，所以只要抓住巨大的需求，就能大幅增长。

于是，发现客户的课题和迫切需求（burning needs）这类需求，就成了最初期应当聚焦的事情，而这在当时可以说是一种暂时正确的优化。

然而近年来，同样的套路已经不那么行得通了。主要是以下几方面的变化叠加在一起。

(1) 竞争变得激烈

在最近 20 年左右，以数字领域为中心，客户触点的转换（模拟→Web→智能手机）断断续续发生了好几次，每次都伴随着平台的更替，所以从某种意义上说，竞争环境在较短的周期内被重置。然而现在，任何平台上都已有既有玩家，国内外的竞争对手比比皆是。（生成式 AI 等新兴领域可能不在此列。）

此外，这几年创业变得更容易、更贴近普通人，竞争也随之变得更加激烈。

(2) 所要求的增长规模变了

竞争一激烈，快速增长就会变得困难。另一方面，由于东京证券交易所的上市维持标准以及 VC 基金规模的增大等原因，创业公司被要求的“增长规模”也发生了变化。

(3) 创业公司领域的扩展（扩展到纯软件以外）

纯粹的软件／服务领域的创业告一段落，其他领域的创业公司正在增加。结果，它们需要面对“送达很多人”的难处，例如技术限制、量产的困难、资金供给的限制等。

结果，我目前的假设是：仅仅聚焦于“解决课题”，越来越难做成大事业的局面正在增多。

从解决课题入手被视为正道，照着这个套路做被认为是正确的；而且这样面对课题，能找到眼前需求这个可依靠之处，因此可以安心推进——这让这一结构变得更加复杂。是的，客户确实有课题，解决之后也确实有会高兴的客户。

但是，一旦从需求和解决课题入手，市场有多大、之后如何赢得竞争等问题就会被忽视。结果，“客户很高兴，但我们自己没有快速增长”的情况变得很容易发生。

尤其是，如果在没有事业方向的情况下就去探索客户的课题和需求，似乎很容易收敛为小事业。因为客户的需求有很强的引力，人会不自觉地朝着它去优化。

简而言之，即便顺利找到了客户的课题，如果事业构想没有好好打磨，增长的上限也可能在很早的阶段就被决定了。也就是说，以解决课题为起点，结果上虽然最适合“小而美的事业”，但越来越多的情况是难以通向“快速增长”。

这里所说的事业构想，并不只是“宏大的梦想”。它是为了实现快速增长而做的市场选定与战略、制胜路径的设计图。

例如，即便要做成多产品，是一开始就有这个构想，还是看着眼前的需求逐步去做，在护城河（Moat）的设计上会产生很大的差异。第一个楔子（wedge）放在哪里、如何做差异化、扩张战略是什么——有没有这样的设计，对事业的评价会有很大的不同。

实际上，在我所支持的创业者当中，也出现了这样的例子：眼前的客户需求验证并没有推进多少，却凭借构想的宏大程度和假设的验证情况（以及那位创业者的魅力），融到了亿日元级别的资金。连连续创业者都不是的年轻人能够获得这样的资金，我想这说明能描绘宏大构想的人很少，而这样的构想恰恰具有稀缺价值。

而且也有一种说法：无论事业构想是大是小，新事业走向成功的道路之艰难，其差距并不会像事业规模的差距那样大。

从这个意义上说，我觉得如果要开始一项新事业，如何描绘宏大的构想变得更加重要了。

这是容易被误解的一点：制定构想之后要做的事，与以往的创业方法论一脉相承。深入现场，把握需求，验证课题假设。要做的事没有变。

不同的是顺序和目的。

我最近也发推说“不要从需求开始‘思考’”，但“需要从把握需求开始‘行动’”，正是出于这样的意图。

从高增长创业公司的角度来看，我认为不得不说“不要从需求开始‘思考’”，但想清楚之后所采取的行动，又恰恰是“需要从把握需求开始‘行动’”，要传达这种微妙的差别真的很难……

— 馬田隆明 🐴 Takaaki Umada (@tumada) 2025年12月19日

把到目前为止的讨论再拓宽一层，近来 VC 的动向似乎也在朝着“不只以解决课题为起点”的方向靠拢。例如，他们开始把目光投向文化领域，或者拥有更偏产业的视角。

这并不是说解决课题不再必要，而应该是说，为了实现快速增长，客户的课题不一定“最先到来”。

另一方面，社会及周围的期待仍然强烈地倾向于“创业公司＝解决课题”。结果，我认为下面这种局面也很容易出现：

正因如此，我认为有必要用另一些话语，重新讲述高增长创业公司为社会带来的价值与意义。认真地传播这样的意义，应该能减少利益相关者之间的分歧，最终带来对所有人都有益的成果。

客户的课题和解决课题依然重要。但在眼前的环境已发生巨大变化的当下，我觉得仅靠解决课题已经不够的情况越来越多。当然，在小生意的创业领域，精益创业和解决课题的方法论如今依然完全可以运用，但作为高增长创业公司的方法论，可以说已经有些陈旧了。

关于精益创业的局限，我自 2021 年左右起就一直在博客文章等处撰写，Startup Fit Journey 也做了大幅更新。我感觉这些还没有得到充分传达，所以这次再写成一篇文章。

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