初创公司要读懂“时间”

NotebookLM 制作的幻灯片

我觉得初创公司的独特之处，在于它与“时间”相处的方式不同于一般公司。

初创公司通过筹集风险投资等风险资金，可以暂时摆脱现金流和利润这类对经营很重要的短期指标的约束。

从某种意义上说，这意味着通过融资获得了选择时间的自由度，结果就是可以选择与普通企业不同的时间维度来一决胜负。

以田径为例，许多企业选择的是短跑或中距离跑，而初创公司可以动用所获资金，特意选择超短跑或超长跑并取胜。

我的印象是，这种与时间相处的方式并没有得到太多关注。而我觉得“时间维度不同的竞赛”有多种模式，所以在此介绍一些我所见到的时间维度上的方法。

(1) 超短跑：在短时间内决出胜负

(2) 超长跑：花很长的时间取胜

(3) 探索跑：在时间限制和终点都不明确的情况下起跑

(4) 卡位跑：在特定的时机占据特定的位置

(5) 番外篇：占据流程中的瓶颈

方法（赛跑）	概要	示例
(1) 超短跑：在短时间内决出胜负	在网络效应和锁定效应很强的市场中，于短期内拿下全部客户，一举定局	平台变化之后的即时通讯（LINE）／拍卖（Mercari）／个人间支付之争（PayPay 的物量战）
(2) 超长跑：花很长的时间取胜	只要回报足够大，就可以用风险投资等风险资金打长时间维度的仗	自 2015 年起就投身 AGI 的 OpenAI
(3) 探索跑：挑战时间上的不确定性	终点和时机都不清楚，但赢了可能收益巨大，去挑战这样的探索性博弈	需求风险很大的 B2C 应用等
(4) 卡位跑：在特定的时机占据特定的位置	预测行业动向，在未来占据重要的位置。在大家都着眼于短期（Horizon 1）时，先布局中期（Horizon 2）	思考“三年后 OpenAI 会想收购什么样的公司？”
(5) 占据流程中的瓶颈	抓住工作流等“流程”中最大的摩擦（friction）＝瓶颈，解决它，从而获取巨大的价值	Nvidia（GPU 供给是瓶颈）／“下下个瓶颈”

※另外，并不是有了资金就能不受限制地摆脱各项指标，只是暂时摆脱短期指标的束缚，中长期来看仍然需要把账目平衡好。相应地，投资者会被要求获得很大的回报，也要为股权稀释等付出相应的成本。

(1) 超短跑：在短时间内决出胜负

最容易理解的大概就是这种方法。

在网络效应容易发挥作用的业务，或者锁定效应很强的业务中，会出现“在两年之内拿下大多数客户的一方获胜”这样的情形。比如平台变化之后的即时通讯（LINE）和拍卖（Mercari）等服务就属于这一类。

这种情形下速度很重要，而灵活轻便的初创公司相对擅长这种战斗。再加上获得外部资金、集中投入资本，从而在短期内决出这场博弈的胜负，就是这一类型。

此外，在大企业察觉之前就做到底，这一点也很重要。比如在个人间支付服务的竞争中，日本的初创公司恐怕没有一家能在物量战上胜过 PayPay（从国内对初创公司的资金供给有限这一角度来看）。

(2) 超长跑：花很长的时间取胜

初创公司的优点之一是，只要回报足够大，就可以着眼于长期的时间维度。借助风险投资这种相对愿意长时间等待的风险资金，就能打这样的中长期之仗。

大多数人只在短时间维度上竞争。仅仅是能够打长时间维度的仗，就能进行别人无法挑战的竞赛。这就成为机会。

不过，因为要花很长时间，就必须把投资者的回报设计得相当大。需要注意的是，符合这个框架的业务只是极少数。

另外，风险投资机构也不可能等那么久，所以视情况而定，如果能把大企业本体的出资或基金会等的资金拉来作为补给来源，也许就能打更长时间的仗。自 2015 年起就投身 AGI 的 OpenAI，看起来就属于这类情形。

(3) 探索与学习跑：挑战不确定性

终点和时机都不清楚，但赢下这场博弈或许会得到巨大的回报，能够挑战这样的探索性博弈，是初创公司的特征之一。普通企业无法进行这样的竞赛，所以有竞争较少的优势。

另外，在不确定性高的赛跑中，并不清楚游戏规则会是什么样的，这时往往学习得快的公司获胜；即使需要这样的学习，也可以说是通过融资买下时间来进行学习。

不过，在这类博弈中，即便赢了，有时也不知道是否真的有巨大的回报。比如，那个领域能否成长，在很大程度上取决于我们自身努力之外的因素，从某种意义上说是运气。然而，正因为有许多人和企业无法押注这样的运气，所以才有胜算——这样想的话，我觉得应该甘愿承担这样的风险。

另外，也有一些领域，从一开始就多少能看出只有不确定性高而回报并不大，选择时要注意避开这类领域。

(4) 卡位跑：在特定的时机占据特定的位置

预测行业动向，在那个未来提前占据重要的位置，也是常被使用的时间方法之一。

类似的概念还有 Horizon 1、2、3 之类的说法，意思是在大家都只盯着 Horizon 1（短期）的时候，特意从现在起就着眼 Horizon 2（中期）并做好准备。

更具体地说，如果现在从零开始，就可以考虑“下下一步”。

这是指一边观察其他公司的动向，一边做出“其他公司大概会这样出招，到那时重要的部件和功能是这个”之类的预测，然后抢先开始制作。比如，在 2025 年底被 Nvidia 实质上收购的（严格来说并不是收购）Groq 的投资备忘录等，其内容就是押注“GPU 之后”的可能性。

比如现在的话，就是思考“三年后 OpenAI 会想收购什么样的公司？”并把它做出来。如果时间更长，比如“2040 年会有大量 EV 电池出现，所以现在就为此做准备”，也是一个例子。

这样思考的话，几年后就能占据一个好位置。

(5) 占据流程中的瓶颈

最后一种略有不同，但它是在时间维度之中，也需要关注工作流等“流程”的视角。

世上存在麻烦、缓慢等各种摩擦（friction），为了解决它们，才有了各种产品。钱尤其会聚集在社会和整个行业的流程中摩擦最大的地方，也就是瓶颈。如果能解决它的只有一家公司，那里就会产生巨大的利润。Nvidia 就是一个很好的例子。正因为 GPU 的供给成了瓶颈，才有许多人愿意付出高价，公司因此赚钱。

开发解决这个瓶颈所需的技术在技术上很困难（开发、量产等），这是这种方法的难点。反过来，即使技术开发出来了，如果它只对并未产生瓶颈或摩擦的地方有效，这项技术就不会有太高的市场价值。

再进一步，把它与思考“下下一步”结合起来，思考“下下个瓶颈”，并提前向那里布局，也是可行的。比如几年前，不只是想到 AI➡需要推理，还想到 AI➡需要能源，从而提前准备好能源领域的初创公司，等等。

视情况而定，真正的瓶颈转移到那里之后，所产生价值的大小主次会发生逆转，也可能出现收购原本势头强劲的企业这样的举动。

总结

这篇文章从如何利用时间的角度做了梳理。

我想，如果能意识到自己在挑战什么样的赛跑、用资金买下的是什么样的时间，也许就更容易看清自己业务的某一个侧面，所以做了这番整理。

读懂时间，从某种意义上说就是“想象未来”。不是抽象的未来或愿景，而是在一定程度上预判那个未来会在何时、以何种形式到来，并朝着它提前开始打造——这虽然不是全部，但我认为是初创公司的一种战法。