用“年销售额100亿日元”这一标准，判断一个创业想法的好坏

很多有志创业的人，大概都被投资人指出过“作为创业公司来说，市场看起来太小”。这类评价的背后，是一道简单的计算。了解其中的逻辑，也许你就能自己对创业想法的好坏做出一定程度的判断。

因此这次，我以近来在日本不断增多的 B2B SaaS 创业公司为例，来讲解这套逻辑。

年销售额100亿日元是一个里程碑
思考市场的规模
思考客单价与客户数
思考为实现100亿日元所需的分销
从客单价出发的战略
以最初2年内销售额达到5,000万日元为目标：以 T2D3 为前提设定目标
总结
参考资料

年销售额100亿日元是一个里程碑

人们常说，创业公司是快速成长的企业。那么实际上，它被期待成长到什么程度呢？

目标的必经节点之一，据说是100亿日元的年销售额 (ARR $100M) 。在日本，销售额少一个数量级也能在成长市场（Growth）上市，但上市之后同样被要求继续成长，所以以100亿日元为目标，差别并不大。

再换一个角度来看销售额100亿日元。

作为创业公司，目标是以1000亿日元左右的市值上市。

上市后的市值行情，对 SaaS 来说据说是 PSR（市值与销售额之比）10～20倍左右。取偏低的10倍来看，要有1000亿日元的市值，就需要100亿日元的销售额。

另外，PER（市值与利润之比）倾向于在 15～20 倍左右。如果是20倍，要达到1000亿日元的市值，利润需要50亿日元左右。利润率达到50%的生意并不多见，所以判断是：销售额至少要有100亿日元左右，否则就很难。

因此，如果你想打造一家能获得 VC 投资的创业公司，（即使可能性很低）将来是否有可能达到销售额100亿日元，就是判断一个想法是否是创业想法的关键。

思考市场的规模

为此，当然前提是存在100亿日元以上的市场。

调查日本市场规模的方法，有市场规模地图，对于更细分的市场，则有调查公司发布的报告等。计算一下占这个市场的百分之多少才能达到100亿日元，就可以作为简便的验算。不过要注意，调查公司报告中的市场规模（尤其是预测）往往偏大。

这只是非常简单的自上而下的计算方法，看到的几乎只是理论值的上限。仅凭这个数字就判断它是否算得上创业想法，还为时过早。

应该做的是自下而上的验算。让我们从自下而上的视角，看看它能否作为创业公司成立。

思考客单价与客户数

要实现100亿日元的年销售额，所需的客单价与客户数，简单计算如下。

客单价（年）	所需客户数
100亿日元	1家
10亿日元	10家
1亿日元	100家
1,000万日元	1,000家
100万日元	10,000家
10 万日元	100,000家（人）
1万日元	1,000,000家（人）

（请注意，这是年客单价，而不是月客单价。）

也许有人见过表达了与上表相同内容的下图（顺带一提，它在2019年更新过）。

引自 The Angel VC: Five years later: Five ways to build a $100 million SaaS business (christophjanz.blogspot.com)

这是理所当然的：年客单价越大，达到100亿日元所需的客户数就越少；反过来，客单价越小，所需的客户数就越多。

比如 Slack 这样的公司，单价从每月850日元（约合每年1万日元）起步。因此，要达到年销售额100亿日元，就必须卖给100万人。它现在拥有约900亿日元的销售额，想必实际上已经卖给了数百万人。顺带一提，2014年发布的 Slack 在2016年达到了销售额100亿日元（第一年就已有约12亿日元的销售额）。

另一方面，据说 Palantir 这样的公司，从125家客户获得了平均每家600亿日元的销售额（也许很难称之为 SaaS）。可以说，这是从一家公司拿下100亿日元的订单、从而达成销售额100亿日元的例子。

也就是说，达成100亿日元的方法有很多种。

客单价的大小就是问题的大小

这时，客单价的大小，也可以说就是对客户而言问题的大小。

问题的大小，大致由“痛点的深度”和问题发生的“频率”决定。关于问题的频率，请参照 Google 的“牙刷测试”，把一天大约3次视为高频。报销是每月一次，所以相对低频；旅行大约半年一次，属于低频。

请带着这样的认识往下看：随着客单价变大，要解决的问题也会变大。

客单价每年1万日元的情况

这个价格带，解决的是比较小的问题，或者靠更便宜的替代品、免费的替代方案就能应付的问题。

如果是月费1,000日元的 SaaS 或 B2C 服务，一年的销售额是1.2万日元。对应表中最下面一行，需要向约100万家（人）这样广泛的范围收费。不过，这个价格带不会按企业收费，而会像 Slack 等那样按席位（座席）收费。即便如此，也需要100万名用户。

如果在这个价格带考虑垂直行业的 SaaS，首先的问题是，该行业是否有100万的从业人口。即使同属一个行业，其中既有销售人员，也有技术人员，并不一定所有人都会使用，对此要多加注意。这样一来，仅靠垂直行业来凑满100万人就很困难。

也就是说，月费1000日元这样的定价，除非是跨行业的横向（Horizontal）创业公司，或者以海外拓展为前提的创业公司，否则要让它成立是非常困难的价格带。

各行业就业人数｜快速了解用图表看当今劳动｜日本劳动政策研究・研修机构（JILPT）

客单价每年10万日元

每年支付10万日元的服务，除去生活必需品，对个人来说，要么是解决迫切问题的（学习、美容、交友），要么是娱乐（漫画、旅行），要么是人际往来类（送礼等）。

面向企业的话，Mailchimp 等邮件发送系统就在这个价格带。10万日元对应的是相当迫切的问题，但需要10万名有着这种迫切问题的客户。

即使是面向企业的服务，也会出现一个问题：该行业是否有足够数量的企业。例如，被认为企业数量很多的制造业，全国也只有约66万家。“制造业”这个范围太大，如果再细分来看，没有哪个行业有10万家企业。前面写到单价10万日元需要10万家企业，而能满足这一点的行业似乎也很少。这种情况同样需要考虑海外拓展等。

客单价每年100万日元

月费10万日元（年费120万日元）的服务，在 B2C 中是住房费用等生活不可缺少的东西，而在 B2B 中则是能带来每月10万日元以上效果的业务效率化工具，或能增加每月10万日元以上利润的工具。即便如此，也需要1万家企业。

年1000万日元以上的部分我就省略了，思路是相同的：问题变大，所需的客户数减少。

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创业公司看的是5～10年后的市场，所以现在并不需要有这么多的用户或企业。不过在这个价格带，能否在5～10年后达成这样的客户数和这样的客单价，是判断它算不算创业想法的第一道判断标准。¹

到这里我们已经看到，设定怎样的单价，会使瞄准销售额100亿日元的方式大不相同。接下来要考虑的是，单价设定在哪里，会使可实现性发生多大的变化。

思考为实现100亿日元所需的分销

在考虑可实现性时，要关注分销。因为分销对业务扩张非常重要，是无法绕开的。而且随着单价不同，可采用的分销手段会有很大变化。

客单价1万日元的产品的分销方式

这个价格带的产品，可行的分销手段也很有限。基本上是营销加自助服务（self-serve）。

客单价10万日元的产品的分销方式

这里基本上也是营销加自助服务。在这个价格带，即使是内勤销售（inside sales），只要配上人员，基本上就会亏损。

客单价100万日元的产品的分销方式

也有以每年100万日元的单价获取1万家企业的办法。但在这个价格带，销售手段受到限制，往往会陷入苦战。

人们常说 LTV/CAC = 3 以上是健康的单位经济模型。假设平均签约5年，即使年客单价是100万日元，LTV 也是500万日元，可投入的 CAC 就是167万日元。如果销售周期非常短，或许可以采用直销，但1万家企业在地理上往往很分散，所以基本上，内勤销售或营销会成为获取和维系客户的主要手段。

然而，能够用这类分销手段把这个单价的商品做好的企业并不多。因此，需要采取这样的对策：要么做出易于销售的优秀产品，要么把产品做成黏性很强的产品，让客户一旦引入服务，无论发生什么都会在相当长一段时间内不更换，从而延长 LTV。

客单价1000万日元的产品的分销方式

到了1000万日元以上，才终于可以使用各种各样的分销手段。也可以采用直销与内勤销售相结合等方式。

而且到了这个价格带，虽然拿下合同变得困难，但流失率（churn rate）会下降。这是一个一旦引入就容易长期使用的价格带。

此后的金额区间也是同样的，所以省略，但请记住这一点：随着客单价不同，可采用的分销手段也不同。

从客单价出发的战略

到这里我们考虑了可实现性等问题。如果要瞄准这次作为例子的 SaaS 等创业公司，

（1）从一开始就挑战每家公司每年能带来1,000万日元销售额的大问题

这一策略，其实可以认为是兼顾平衡又现实的方法。

听大家说起来，很多人似乎往往会想到以低单价卖给很多人的模式。我想，其中一个原因是，平时作为个人，接触到的只有这类 B2C 或横向（Horizontal）的服务。但这种想法很难达到100亿日元，所以提高价格带，似乎可行性更高。

听到年1,000万日元的服务，也许会觉得贵，但对客户来说，在有些行业里，雇两名员工就会达到这样的金额。这样想来，那应该也是只要认可就愿意支付的金额。

话虽如此，当然还有其他做法。例如，

（2）起初以低单价的产品切入，然后制定能够转向高价格带的战略

如果这样做，就可以描绘这样的情景：起初单价定得低一些，瞄准 SMB 等，在那里做出业绩后，转向企业级客户（enterprise），逐步瞄准高单价。Salesforce 等似乎就采取过这种手法。另外，也可以以一款产品为起点，由此连接到其周边高附加值的产品。例如，先拿下账单（发票）相关业务，然后再开展其周边的金融业务，等等。

不过，如果这样的拓展情景没有相当的说服力，就会被视为现有定价的延长线，从而得出“似乎难以达到销售额100亿日元”的判断。顺带一提，上面举了结合金融的模式为例，但轻易地结合金融，往往会被质疑“是认真的吗？还是痴人说梦？”，请多加注意。

除此之外，还有

（3）瞄准不按人（＝席位）计费的商业模式

这一手段。因为行业从业人员的最大值不会急剧变化，但席位以外的流通量和总使用量或许会变化。实际上，最近按用量计费的创业公司也在增加。

不过，各种做法都有难点。

（1）通常大问题难以解决，正因为如此才会一直没有被解决而留存下来。而且能支付这个金额的是大企业（enterprise），企业数量有限，到第一份合同也要花很长时间。

（2）的情况下，通往高价格带的战略就变得非常重要。例如，为了起初低价切入、之后提价，需要有说服力地说明将通过怎样的战略一步步走过这些阶段。而且无论这个战略多好，如果作为第一步的最初的产品不能成功，就无从谈起，所以最初产品的完成度当然也会被审视。如果是对单一产品逐步提价，那么即使说在单一产品线上之后转为高价格带，也很难做到最初价格的100倍，所以也许从一开始就需要瞄准每年100万日元左右。

（3）的情况下，按抽成率（take rate）收取百分之几、按用量收取多少，决定了需要多大的流通总额，因此会被审视这是否是具有那样的流通总额或使用量的领域。

以最初2年内销售额达到5,000万日元为目标：以 T2D3 为前提设定目标

接下来看达到销售额100亿日元之前的时间轴。

人们常说，SaaS 创业公司的增长率应以 T2D3 为目标。T2D3 中 T 是 Triple、D 是 Double 的缩写，指的是3倍、3倍、2倍、2倍、2倍这样的年增长率。按此增长，5年合计增长72倍。这是相当顺利的情况下的增长率。

假设从销售额5000万日元起进入 T2D3 的增长轨道，顺利的话5年后销售额为36亿日元。此后如果1.4倍的增长持续3年，约为100亿日元。这里合计花8年。

假设从创业到上市大约10年，计算下来就是：最初约2年达到销售额5,000万日元，随后5年按 T2D3 增长，之后剩下的3年即使增速稍有放缓，也大致能达到100亿日元。SaaS 倾向于起初耗时较长，所以最初花2年左右并不奇怪。

不过，结果会因为从哪里开始算 T2D3 而改变，所以请仅仅视作一个例子。尽管如此，我认为这个数字并没有偏离太多，所以能否从创业时起2年内，靠产品做出5,000万日元的销售额，也不妨作为一个检查点来考虑。

总结

这样，在思考 SaaS 创业想法时，

(a) 是否有可能达到年销售额100亿日元

(b) 作为达成的途径，选择哪条路（单价）

请自己检查这几点，我想你就能看出，对于眼下正在考虑的创业想法，应该追求这个机会，还是应该放弃。

有几点需要注意。

这一计算是以美国的 SaaS 思路为基础的。我想在日本，有些思路和数字会稍有不同，而且它确实做了相当程度的简化。尽管如此，基本思路应该是一样的。我写下这些，是想到当你想到一个点子时，做一做这样的简单计算，也许能为选择（十年后的）好市场提供提示。

另外，对于利润率比 SaaS 业务更低的业务，有时需要换一些别的视角，比如不看销售额而看利润（不看 PSR 而看 PER）。人才中介等劳动密集型业务，我想也与这样的计算有些不同，所以请注意，这终究只是针对利润率高的 IT 类业务的讨论。反过来，对于硬科技（hard tech）企业，由于对技术的期待，PSR 有时会更高。

每隔几年出现一次的例外的创业公司，是无法装进这种计算框架的。当某种地壳变动正在发生时，最好采用不同的思路。不过，对于目前正在做的许多创业领域，尤其是垂直行业领域，我认为这是一种可以参考的计算。

最后要说的是，大多数想法都不满足这个标准。但是，不满足并不意味着是不好的想法。即使不是创业公司，也有很多极有意义的生意；即使是 SaaS，我认为大多数生意也最好不获得 VC 的投资而自己推进。这次的内容，请仅仅视为是在说“如果要瞄准向 VC 融资的创业公司”的情况。

参考资料

B2C 可能会让用户一下子大幅增加，也就是改变行为的人可能增多，但在 B2B 中，雇佣人数不会有那么大的变化。各行业的从业人员数和雇员数，可参考统计资料。 ↩
引自 State of the Cloud 2019 · Bessemer Venture Partners (bvp.com) ↩