Strategi Startup Deep Tech Full-Stack

Saya sudah lama menerjemahkan dan menulis artikel tentang konsep "startup full-stack" yang diajukan Chris Dixon pada 2014.

Gabungan startup full-stack ini dengan deep tech adalah "Startup Deep Tech Full-Stack". Konsep ini dikemukakan oleh Ian Rountree dari Cantos Ventures, sebuah VC di Amerika Serikat.

Ciri khas startup deep tech full-stack adalah

Bukan menjual "teknologi terobosan", melainkan menyediakan "produk akhir"

Itulah cirinya.

Dalam bidang antariksa, startup deep tech full-stack bukanlah bisnis yang "menjual mesin roket canggih", melainkan bisnis yang menjual roketnya (atau layanan roket tersebut).

Saya sendiri pun sering merasa bahwa justru karena merupakan startup deep tech, orientasi full-stack lebih baik.

Lalu, mengapa full-stack lebih cocok untuk deep tech? Setelah mendengarkan podcast Energy Impact Partners di awal tahun yang menghadirkan Ian sebagai bintang tamu, saya kembali merasa bahwa cara pandang ini perlu dikenal luas di Jepang, sehingga saya merangkumnya dalam sebuah artikel.

Ringkasan singkat

Menjadikan bisnis full-stack adalah strategi agar startup menyerap sendiri berbagai gesekan (integrasi, operasional, penjualan, tanggung jawab) dan meningkatkan kecepatan belajar serta kecepatan implementasi. Hasilnya, strategi ini juga mengarah pada perluasan TAM dan hambatan masuk.
Namun, karena cakupan bisnis meluas, startup menanggung risiko CAPEX, regulasi, dan operasional, sehingga menilai cocok atau tidaknya serta konsep bisnis menjadi sangat penting.

Masalah: mengapa startup deep tech berhenti di Seri A?

Startup deep tech dipandang sebagai salah satu bentuk kewirausahaan yang berupaya tumbuh pesat sebagai bisnis dengan mengomersialkan "teknologi yang Technology Readiness Level-nya rendah tetapi berpotensi besar", terutama dari riset universitas dan sejenisnya.

Cakupannya meliputi berbagai bidang, seperti antariksa, material, penemuan obat, dan perangkat elektronik.

Kesamaannya adalah bahwa teknologi itu sendiri menjadi kompetensi inti bisnis.

Karena itu, pendekatan startup deep tech konvensional adalah "menjual teknologi terobosan kepada perusahaan yang sudah mapan".

Teknologi hanyalah sebuah "roda gigi"

Namun, seperti yang saya jelaskan dalam slide tentang 'struktur berlapis', teknologi hanyalah bagian dari sistem yang disebut produk.

Dengan kata lain, teknologi adalah salah satu "roda gigi" agar produk dapat berfungsi dengan baik.

Lalu produk adalah salah satu roda gigi dalam produksi di pabrik dan sebagainya, dan produk juga dapat dikatakan sebagai salah satu roda gigi dalam kegiatan penciptaan laba perusahaan.

Haruskah mengganti keseluruhannya demi satu "roda gigi"?

Roda gigi menjalankan fungsinya sepenuhnya ketika terpasang dengan baik bersama roda gigi lain. Namun, jika gigitannya buruk, ia tidak akan berfungsi dengan mulus.

Meningkatkan kinerja seluruh bisnis berarti bahwa penting agar roda-roda gigi ini terhubung secara berkesinambungan, atau dengan kata lain, agar alur kerja yang disebut workflow mengalir. Karena itu, sehebat apa pun satu roda gigi, sulit rasanya orang sampai pada keputusan untuk mengubah segala hal lainnya demi mengadopsi roda gigi itu.

Akibatnya, pengambilan keputusan seperti berikut menjadi mudah terjadi:

"Sehebat apa pun satu roda gigi, sulit memutuskan untuk mengganti semua roda gigi lainnya demi mengadopsinya."

Contoh) Pemindaian kartu nama yang cepat

Dengan memikirkan contoh konkret yang dekat dengan keseharian, hal ini menjadi lebih mudah dipahami.

Misalnya, dalam alur kerja kita sehari-hari, meskipun ada yang berkata "dengan AI, pemindaian kartu nama menjadi 5 kali lebih cepat", kita hampir tidak akan mempertimbangkan untuk mengganti CRM pengelola kartu nama. Sebab, pemindaian kartu nama hanyalah bagian kecil dari seluruh alur kerja.

Masalah dan risiko yang mudah muncul dalam "menjual teknologi"

Dalam model konvensional "menjual teknologi sebagai komponen", gesekan berikut cenderung terjadi.

Gesekan integrasi: penyesuaian dan kustomisasi agar sesuai dengan alur kerja yang ada terus membengkak
Gesekan pengambilan keputusan: karena dinamika internal perusahaan pelanggan (persetujuan formal, pengadaan, sistem informasi, lapangan, hukum, audit), kesimpulan lambat didapat
Gesekan operasional: beban operasional setelah penerapan (pelatihan, pemeliharaan, pemantauan, penanganan audit) mudah bertambah
Gesekan pengadaan: dengan ROI optimasi parsial, sulit masuk pos anggaran / dianggap "sistem yang ada sekarang sudah cukup"
Jurang antara pembuktian dan komersial: PoC lolos, tetapi terhenti pada persyaratan operasional produksi (kualitas, pasokan, keselamatan, regulasi)

Yang lebih mempersulit adalah bahwa karena gesekan semacam ini baru diketahui belakangan, spesifikasi dan kebutuhan yang dituntut dari teknologi terus berubah, dan arah pengembangan teknologinya sendiri pun bisa berubah.

Sebanyak apa pun sumber daya yang dicurahkan untuk pengembangan teknologi, jika spesifikasi berubah, pengembangan yang sudah dilakukan itu sering kali menjadi sia-sia.

"Kemajuan pengembangan teknologi" sebagai "kemajuan semu"

Menurut saya, kesulitan ini dalam deep tech terungkap pada Seri A dan setelahnya.

Pada tahap paling awal bisnis, kemajuan pengembangan teknologi itu sendiri "dihargai". Pendanaan awal dari sebagian investor mungkin masih bisa didapat. Akibatnya, tim berpikir "arah ini sudah benar" dan terus melanjutkan pengembangan teknologi.

Namun, begitu teknologi mencapai kinerja tertentu dan hendak diterapkan di lapangan pelanggan yang sebenarnya, gesekan seperti di atas pun muncul. Arah pengembangan teknologi terus berubah, dan dengan dana yang tersisa, tim akhirnya melakukan pengembangan teknologi tambahan.

Lalu ketika mendekati Seri A, tolok ukur penilaian investor berubah dari "kemajuan teknologi" menjadi "penjualan" dan "potensi skala". Namun tim yang belum siap untuk itu sering kali sulit menunjukkan kemajuan bisnis (bukan kemajuan teknologi) yang cukup untuk memenuhi harapan investor dengan dana yang tersisa, dan dengan mudah terpaksa memilih jalan melanjutkan pengembangan teknologi seadanya dengan subsidi.

Karena tidak mampu mengantisipasi perubahan kualitatif pada kemajuan yang dinilai itu, serta karena penilaian tinggi dari investor terbaru yang hanya didasarkan pada "kemajuan teknologi saja", sumber daya mudah tidak dialokasikan untuk kegiatan yang sebenarnya diperlukan.

Penyelesaian masalah oleh startup deep tech full-stack

Di sinilah Startup Deep Tech Full-Stack (Full-stack Deep Tech Startup: FDTS) berperan.

Startup deep tech full-stack menyerap sendiri gesekan yang mudah terjadi dalam "menjual teknologi" ini, memperpanjang rantai nilai, dan mengubah

Konvensional: menjual komponen
FDTS: menjual produk

Itulah intinya.

Jika dibicarakan secara sedikit lebih abstrak, saya kira maksudnya begini: gesekan memang muncul di mana saja, tetapi bagian dengan gesekan hebat terhadap pihak luar yang selama ini terjadi dimasukkan ke dalam perusahaan, dan dengan memperpanjang rantai nilai hingga titik yang gesekan dengan pihak luarnya sedikit, gesekan menjadi relatif berkurang.

Jika itu komoditas, berarti menyediakan produk komoditas tersebut, sehingga menjadi penjualan produk, bukan penjualan komponen.

Namun, tergantung kasusnya, bisa juga berupa penyediaan modul, atau penyediaan layanan yang melampaui produk.

Keuntungan startup deep tech full-stack

Mengambil pendekatan startup deep tech full-stack memberikan keuntungan berikut.

(1) Cakupan yang dapat dikendalikan sendiri bertambah, sehingga belajar dan implementasi menjadi lebih cepat

Pertama, cakupan yang dapat dikendalikan sendiri bertambah. Cakupan yang ditentukan oleh pihak luar (kepentingan perusahaan mapan) berkurang, dan siklus coba-coba pun berputar. Bagi startup, "kecepatan" seharusnya bukan sekadar kecepatan pengembangan, melainkan kecepatan belajar.

Dikatakan bahwa bagi startup, kecepatan adalah segalanya. Dalam artikel seperti 'Batas-batas Lean Startup' dan 'Penguin Pertama di Sisi Permintaan', saya menulis bahwa "pelanggan menentukan arah bisnis", dan ketika memikirkan bagaimana agar kecepatan perusahaan sendiri tidak dibatasi oleh pihak luar, full-stack menjadi salah satu caranya.

Tentu saja, jika kendala itu bisa diatasi dengan penjualan oleh pimpinan dan sebagainya, maka itu tidak berlaku.

(2) Dapat menggarap pasar (TAM) yang lebih besar

Menjual teknologi sebagai komponen pada dasarnya berada di bagian tengah kurva senyum (smile curve), kecuali teknologi itu memiliki keunikan yang sangat kuat.

Sebaliknya, dengan memperpanjang rantai nilai, startup dapat menjangkau bagian yang berprofitabilitas tinggi dan mendekati TAM yang lebih besar. Selain itu, jika pada akhirnya teknologi dan operasi terus diasah, margin keuntungan pun membesar. Dengan menggenggam pelanggan, pengembangan produk lebih lanjut juga menjadi mungkin.

SpaceX tidak menjual mesin roket, melainkan membuat roket dan menjual infrastruktur berupa layanan peluncuran satelit; karena itulah industri antariksa lahir dan SpaceX dapat menciptakan layanan baru miliknya sendiri seperti Starlink.

(3) Dapat membangun hambatan masuk

Full-stack punya kerugian besar (CAPEX dan kompleksitas organisasi), tetapi sebaliknya, jika gunung yang tinggi itu berhasil didaki, startup menjadi sulit ditiru pesaing.

Misalnya, meniru Tesla dan sejenisnya cukup sulit. Karena itu, jika berhasil menang sepenuhnya, kemungkinan margin keuntungan meningkat juga menjadi besar.

Mengapa startup deep tech full-stack, dan mengapa sekarang?

Seperti halnya startup, konsep semacam ini memerlukan hipotesis tentang "mengapa sekarang".

(1) Peluang rekonstruksi melalui perangkat lunak

Perangkat lunak kini digunakan secara luas dalam bentuk yang bukan milik perusahaan mapan, dan konektivitas pun meningkat. Sebagaimana yang diperlukan dalam peralihan dari pabrik bertenaga mesin uap ke pabrik bertenaga listrik bukanlah perubahan teknologi tenaga penggerak itu sendiri, melainkan berubahnya tata letak produksi berkat motor listrik, intinya terletak pada perubahan filosofi desain pabrik (arsitektur produksi).

Sebaliknya, ada pula yang menunjukkan bahwa pabrik konvensional, karena sudah memiliki fasilitas dan telah berinvestasi pula, terlambat beralih ke teknologi baru bernama listrik. (Belakangan, misalnya Damron (2025) dari Duke)

Dapat juga dikatakan bahwa dengan memadukan secara baik kepastian perangkat lunak deterministik konvensional dan perkembangan fleksibilitas perangkat lunak probabilistik (AI) belakangan ini, jangkauan tempat mesin dapat bergerak secara agentic dan kemungkinan penerapannya bertambah.

Dalam arti tertentu, kini kita dapat membuat "Startup Full-stack Deep Tech" yang "Software-native", dan itulah salah satu alasan Why now.

(2) Kemudahan memperoleh dana

Dibandingkan 10 tahun lalu, lingkungan tempat startup dapat memperoleh modal besar semakin luas. Full-stack membutuhkan modal di tahap awal, sehingga perubahan struktural ini penting.

(Mungkin ide semacam ini 10 tahun lalu tidak akan dilirik sama sekali.)

(3) Perubahan permintaan (dekarbonisasi, geopolitik, dan lainnya)

Permintaan yang berbeda dari permintaan konvensional sedang bangkit, seperti permintaan akan produk hijau dan permintaan akan penataan ulang rantai pasok akibat risiko politik.

Gelombang ini tidak sementara dan dapat terhubung dengan rekonstruksi struktur industri, sehingga semakin banyak situasi di mana pemain bertipe full-stack yang "membuat dan memasok" mudah menangkap nilai.

Contoh startup deep tech full-stack

Mari kita tinjau apakah startup seperti ini benar-benar ada.

Dari yang lama, saya kira startup berikut termasuk dalam kategori ini.

Perusahaan	Biasa	Full-stack
SpaceX	Menjual mesin roket	Menjalankan layanan antariksa
Tesla	Menjual baterai ke GM	Menjual EV

Belakangan, ada startup seperti berikut.

Perusahaan	Biasa	Full-stack
Anduril	Menjual SaaS ke industri pertahanan	Menjual produk pertahanan
Solugen	Menjual teknologi manufaktur berbasis bio	Menjual produk kimia
Hadrian	Menjual SaaS untuk manufaktur	Menjual komponen aluminium

Meskipun bukan deep tech, hal yang sama berlaku di bidang perangkat lunak.

Perusahaan	Biasa	Full-stack
Flexport	Menjual perangkat lunak untuk perusahaan logistik	Menjual layanan pengangkutan
Uber	Menjual SaaS untuk perusahaan taksi	Menjual layanan taksi

Kerugian

Full-stack bukanlah obat mujarab. Kerugian utamanya adalah sebagai berikut.

Membutuhkan modal besar di tahap awal (CAPEX)
Selain risiko teknologi, menanggung risiko operasional / kualitas / pasokan / regulasi
Semakin condong ke layanan, skalabilitas bisa menurun (ada campur tangan manusia di last mile, dan sebagainya)

Namun, keuntungan full-stack adalah kecepatan yang dapat dicapai melampaui kerugian-kerugian itu.

Bisnis yang tidak cocok dengan full-stack

Tetapi, apakah semua startup deep tech cocok dengan full-stack? Barangkali tidak demikian. Misalnya, bisnis seperti berikut mungkin tidak perlu menjadi startup deep tech full-stack.

Penemuan obat saat ini berbeda; bisnis besar mudah berdiri hanya dengan teknologinya, sehingga tidak perlu mengambil risiko full-stack yang mencakup kanal dan sebagainya.
Teknologi yang tidak menimbulkan gesekan integrasi dan yang dengan sendirinya langsung diminati sebagai teknologi tunggal juga tidak perlu berorientasi full-stack.
Jika TRL/MRL/ARL sangat rendah, verifikasi ilmiah teknologi menjadi faktor pembatas, sehingga menyuntikkan dana pun mungkin tidak ada gunanya.
Jika ia adalah komponen atau material yang sangat penting dalam produk akhir dan kinerjanya 10 kali lebih baik dari yang ada, akan ada orang yang menginginkannya meski hanya komponen atau material, sehingga menjual komponen atau material pun bisa berhasil.
Produk akhir yang bernilai tinggi secara perasaan, seperti nilai merek, mungkin juga sulit. Namun, seperti Tesla, jika startup dapat membangun merek untuk produk akhir, ada keuntungan berupa laba berlebih (excess profit).

Bisnis yang cocok dengan full-stack

Di sisi lain, menurut saya ada juga bisnis yang cocok dengan full-stack.

(1) Produk dengan risiko permintaan kecil

Yang pertama adalah produk dengan risiko permintaan kecil.

Jika begitu produk bisa dibuat pelanggan akan membelinya, dan pasar besar sudah menunggu, risiko permintaan menjadi kecil. (Silakan lihat juga artikel tentang risiko permintaan dan risiko pasokan)

Selanjutnya, tinggal mewujudkan penurunan biaya sambil menurunkan risiko pasokan melalui pengembangan teknologi dan operasi.

Misalnya komoditas energi dan produk kimia: bagaimanapun cara membuatnya, fungsi produk akhirnya sama. Jika murah, ia dibeli.

Full-stack berarti menanggung risiko di sisi pasokan, sehingga untuk kelompok produk dengan risiko permintaan rendah, keseimbangan risiko mudah dijaga.

(2) Optimasi sistem dan kurva belajar menjadi daya saing

Bisnis yang perangkat keras, perangkat lunak, dan operasinya saling terikat erat, dengan ikatan antarlapis yang kuat, yakni bisnis yang nilainya tidak muncul hanya dari teknologi tunggal, juga dapat dikatakan cocok untuk full-stack.

Banyak pula bidang tempat kurva belajar berpengaruh. Contohnya perbaikan produk melalui umpan balik data operasional, atau penurunan biaya melalui volume produksi.

(3) Bisnis yang pembuktiannya sulit

Kelebihan berorientasi full-stack adalah bahwa asalkan ada modal (dan perizinan), periode hingga pembuktian dapat dipersingkat sekaligus.

Jika komponen atau material itu tidak terlalu penting, atau sekalipun penting tetapi peningkatannya hanya beberapa puluh persen, pelanggan kemungkinan besar tidak akan memutuskan untuk membangun ulang segalanya demi komponen atau material itu, dan meyakinkan mereka memakan waktu bertahun-tahun.

Maka ada cara berikut: skalanya boleh kecil, tetapi untuk sementara bangun secara full-stack, lalu seiring skala membesar, perpendek rantai nilai yang ditangani sendiri.

Faktanya, beberapa startup menempuh pendekatan semacam itu. Mula-mula membuktikan secara full-stack di perusahaan sendiri, lalu setelah itu memperpendek rantai nilai hanya ke area yang labanya tinggi bagi mereka, dan menyerahkan kegiatan penambah nilai lainnya kepada mitra.

(4) Bisnis yang dapat meluncurkan multiproduk

Ketika full-stack terwujud, kecenderungannya adalah menjadi multiproduk. Titik kontak dengan pelanggan banyak dan modalnya besar, sehingga multiproduk mudah dilakukan, dan penjualan pun naik jika demikian.

Karena banyak hal dikerjakan sendiri di dalam perusahaan, selama desain organisasi berjalan baik, kecepatan dan fleksibilitas terjamin, dan daya saing pun terjaga.

Sebagai bidang usaha, artikel a16z menyebutkan bahwa bidang-bidang berikut berpotensi.

Konstruksi
Pendidikan
Angkutan barang
Manufaktur semikonduktor
Utilitas publik

Mungkin ada bidang lain selain ini, tetapi saya cantumkan sebagai acuan.

Dari output menuju outcome

Startup deep tech full-stack yang dikemukakan Cantos adalah tentang "produk akhir" sebagai output. Namun, semakin kita melampauinya dan mendekati outcome, semakin mudah pula pendapatan naik.

Misalnya, Waymo pun dinilai seperti sekarang karena menjalankan layanan pengangkutan orang, bukan sekadar perangkat lunak kendaraan otonom, dan bukan pula produk berupa "kendaraan otonom".

Memang, SaaS, Robot as a Service (RaaS), atau layanan jaminan mengemudi mulai ditawarkan bukan sebagai produk tetapi sebagai layanan dengan SLA, karena dengan menyediakan layanan yang melampaui produk, perusahaan dapat memperoleh data dan titik kontak pelanggan di sana, yang kemudian mengarah pada perbaikan lebih lanjut.

Di sisi lain, ada layanan yang skalabilitasnya menjadi sulit karena dekat dengan outcome. Misalnya RIZAP menyediakan outcome "menurunkan berat badan" dan "membentuk otot", tetapi justru karena itu perlu campur tangan manusia, dan strukturnya menyulitkan skalabilitas di last mile. Uber mengatasi bagian yang pada akhirnya harus melibatkan manusia dengan pencocokan (matching), tetapi itu pun ada batasnya.

Selain itu, semakin dekat ke layanan, operasi dan risiko pun semakin meningkat. Bagaimana memitigasi risiko itu dengan perangkat lunak dan sebagainya, saya kira di situlah kepiawaian diuji.

How dari startup deep tech full-stack

Mulai dari sini unsur hipotesis kerjanya cukup kuat, tetapi saya akan membahas bagian How yang saat ini saya pikirkan.

(1) Daya konsepsi

Bisnis full-stack ini adalah mengoptimalkan seluruh sistem untuk pasokan.

Seperti Edison yang memikirkan seluruh sistem, tidak hanya bola lampu tetapi juga pembangkitan listrik, transmisi, dan biaya tembaga, diperlukan 'daya konsepsi' yang memiliki sudut pandang sangat tinggi sambil melakukan eksperimen yang sangat rinci.

Yang penting di sini adalah bahwa ini bukan hanya konsepsi peta jalan teknologi, tetapi

Manufaktur / pasokan / pemeliharaan
Pengadaan / kontrak / pembagian tanggung jawab
Regulasi / sertifikasi
Harga dan struktur laba

hingga mencakup konsepsi secara keseluruhan; hal ini jangan sampai terlupakan.

(2) Proses seperti stage gate

Seiring menaikkan orde besaran satu per satu, seperti 1➡10➡100➡1000, tampaknya perlu menetapkan stage gate. Bila sejak awal berdiversifikasi seperti Lilium, itu akan berat, dan bila mencoba membangun sesuatu yang besar sekaligus seperti Northvolt, kemungkinan gagal meningkat.

Meskipun demikian, tergantung lingkungan persaingan bisnis, mungkin ada kalanya mengambil risiko melompati sebagian orde dan naik dua orde, dan tergantung teknologinya, pada skala satu orde di atas dan dua orde di atas diperlukan verifikasi teknologi yang berbeda; dalam hal itu, naik dua orde sekaligus bisa lebih rasional daripada menyisipkan langkah naik satu orde.

(3) Menjamin kecepatan

Di antara setiap stage gate, penyelarasan seluruh sistem perlu dilakukan sekaligus.

Selain itu, pada tahap awal belajar adalah segalanya, tetapi begitu mengejar penjualan, kualitas, tenggat pengiriman, dan operasi menjadi dominan. Menjalankan keduanya pada lini yang sama mudah menjadi kacau, sehingga bagaimana mengoperasikan organisasi juga menjadi penting.

(4) Menjamin sumber daya

Diperlukan kepiawaian dalam menggunakan sumber daya secara efektif sambil mengumpulkan sumber daya seperti uang dan orang dalam jumlah besar. Soal uang, perlu mengetahui beragam cara penggalangan dana, tidak hanya ekuitas, tetapi juga subsidi, utang, dan project finance. Di Jepang juga banyak investasi dari perusahaan operasional, sehingga model seperti ini perlu dijajaki sambil memanfaatkannya dengan baik.

Soal orang, perlu menghimpun beragam tenaga, tidak hanya peneliti tetapi juga dari pengembangan produk hingga penanggung jawab operasi dan penanggung jawab regulasi hukum, dan memadukannya sebagai bisnis.

Percakapan antara pendiri dan investor

Saya sudah berkali-kali menulis bahwa startup deep tech bukanlah komersialisasi teknologi. Saya kira konsep startup deep tech full-stack ini juga berguna untuk diskusi semacam itu.

Namun, perlu diingat bahwa pendekatan full-stack ini menambah risiko di sisi investor. Sebab risiko modal meningkat, dan risiko selain teknologi juga bertambah.

Meski begitu, pendanaan setengah hati kepada startup deep tech justru hanya dapat menciptakan struktur bisnis yang menimbulkan gesekan dengan pelanggan, tidak dapat mencapai kecepatan, dan dapat mematikan bukan hanya potensi startup itu, tetapi juga potensi teknologi yang menjadi asalnya.

Dalam hal bagaimana melewati bagian yang mengandung gesekan pada awalnya, menginvestasikan dana yang cukup besar sejak awal dan mempertimbangkan integrasi vertikal pada bagian di luar teknologi juga bisa menjadi jalur yang dapat mengurangi risiko bagi investor maupun pendiri.

Kalaupun tidak full-stack, saya kira memperpanjang rantai nilai pun mungkin dapat mengurangi gesekan.

Dengan artikel ini sebagai pemicu, saya berharap pendiri dan investor dapat membahas

"Sejauh mana sebaiknya rantai nilai diperpanjang pada tahap awal?"
"Apa yang perlu dipertajam untuk memitigasi risiko yang mengkhawatirkan?"
"Apakah kita dapat menggambarkan konsepsi yang cukup besar untuk menerima risiko itu?"

di antara mereka.

Penutup

Untuk melahirkan startup deep tech full-stack dari Jepang, diperlukan upaya memberikan dana yang lebih besar kepada startup yang memiliki konsepsi yang baik, dan mendorong mereka menggambar konsepsi yang lebih besar dan lebih cermat.

Terutama karena dana besar dibutuhkan sejak awal, jika sebagian investor dan pejabat subsidi tidak mengenali keberadaan strategi semacam ini dan menciptakan situasi yang mendukungnya, kemungkinan besar akan diputuskan bahwa "risikonya terlalu tinggi", dan tidak akan ada lagi startup yang dapat mengambil strategi ini.

Sebaliknya, dengan bertambahnya investor yang memiliki pemikiran dan strategi semacam ini, startup yang dapat mengambil strategi ini akan bertambah banyak.

Naskah ini adalah hipotesis saya, sejenis wacana. Namun, saya kira ini adalah jenis wacana yang, ketika banyak orang bersentuhan dengan wacana semacam ini dan sebagian investor memiliki keyakinan yang mendekati wacana ini, dana akan terkumpul dan para pendiri dapat benar-benar menjalani tantangan semacam ini.

Saya menulis ini karena menurut saya berbagi strategi semacam ini bermakna sebagai upaya mencari rekan.