Cara Bertarung dalam Inovasi dan Sumbu Waktunya, Dilihat dari 12 Sel
Artikel ini diterjemahkan secara otomatis dari bahasa Jepang oleh AI (Claude). Mungkin terdapat kesalahan. Baca artikel asli dalam bahasa Jepang.
Yang menciptakan prototipe mobil bensin adalah Benz dari Jerman pada tahun 1886. Yang membawanya ke produksi massal dengan lini perakitan bergerak adalah Ford dari Amerika Serikat. Setelah perang, perusahaan otomotif Jepang menyempurnakan sistem produksi dan pengendalian mutu, memperbaiki harga dan keandalan, lalu meraih posisi besar di pasar dunia.
Benz yang mewujudkan prinsip produk baru, Ford yang membangun sistem produksi massal, dan kelompok perusahaan Jepang yang terus memperbaiki mutu dan biaya di lantai produksi masing-masing mengerahkan pengetahuan dan kemampuan organisasi yang berbeda, dan pada tahapnya masing-masing menciptakan sekaligus menarik kembali nilai ekonomi. Namun, menang di tahap sebelumnya tidak berarti terus menang di tahap berikutnya, dan negara atau perusahaan yang unggul dalam penemuan pun tidak selalu menarik nilai ekonomi yang terbesar.
Kita cenderung menggambarkan inovasi sebagai satu aliran yang bergerak dari riset ke pengembangan, komersialisasi, produksi massal, lalu penyebaran, dan cenderung menganggap bahwa yang pertama mampu melakukan riset dan pengembangan akan menang. Namun, seperti yang sudah saya tulis dalam "Inovasi Itu Tidak "Linear"", urutan kemajuan teknologi tidaklah linear, dan unggul lebih dulu dalam riset dan pengembangan tidak otomatis menghasilkan nilai ekonomi.
Saya menengok kembali pembagian dan sejarah seperti ini karena diskusi inovasi di Jepang saat ini cenderung menjadikan Amerika Serikat sebagai teladan, dan dukungan kebijakannya pun hendak diselaraskan ke sana. Cara Amerika, yaitu berinvestasi besar-besaran pada riset frontier, menjajaki kemungkinan pemanfaatan teknologi yang sudah dapat dipakai seperti perangkat lunak, lalu menyuntikkan dana besar dari VC ke sana untuk memperluas bisnis dengan cepat, telah menghasilkan capaian besar, dan ke depan pun sangat mungkin menghasilkan capaian di Jepang.
Akan tetapi, jika melihat startup Amerika belakangan ini, tampaknya kondisi Jepang dan Amerika sedikit mulai menjauh.
Contohnya Heron Power, startup transformator yang didirikan pada 2024 oleh mantan eksekutif senior Tesla. Dengan menangkap lonjakan permintaan pusat data, mereka telah menghimpun total 178 juta dolar AS (sekitar 28 miliar yen) (saya juga pernah memperkenalkannya di YouTube). Penjualan produknya, transformator solid-state (SST), dijadwalkan pada 2027, tetapi mereka sudah memperoleh pesanan awal sebesar 50 GW. Hanya dalam beberapa tahun sejak didirikan, mereka berupaya menyusun bisnis dan teknologi selagi jendela peluang masih terbuka.
Hal yang memungkinkan ini, pertama-tama, mungkin adalah selisih jumlah modal. Investasi VC Amerika Serikat pada 2025 adalah sekitar 320 miliar dolar AS, sedangkan penghimpunan dana startup Jepang adalah 761,3 miliar yen. Jika dikonversi sederhana dengan 1 dolar = 160 yen, selisihnya sekitar 70 kali lipat. Ukuran per transaksi investasi juga lebih besar di Amerika Serikat.
Jika di Jepang kita mencoba membuat produk yang sama dengan Heron Power dan bertarung dengan cara yang sama, mengumpulkan beberapa puluh juta yen pertama saja sudah akan sulit, menghimpun 28 miliar yen dalam dua tahun sejak berdiri akan sulit, dan mudah dibayangkan kita tidak akan sempat mengejar saat jendela peluang pembangunan pusat data terbuka. Mempertimbangkan selisih di antara kedua pihak, saya merasa bahwa bertarung dengan cara yang sama pun sulit untuk menang.
Karena itu, dalam situasi ini saya merasa perlu mempertimbangkan kembali pertarungan seperti apa yang tersedia bagi startup dan perusahaan lain di Jepang, serta di mana dan bagaimana mereka menang, dan saya merangkum pemahaman saya saat ini.
Permintaan dan Pasokan
Seperti yang juga sedikit saya rangkum dalam artikel "Memetakan Startup dengan "Risiko Permintaan ⇔ Risiko Pasokan" dan "Bottom-up ⇔ Top-down"", agar inovasi menjadi nilai ekonomi, pihak yang membuat (pasokan) dan pihak yang membeli (permintaan) harus bertemu.
Pasokan adalah pihak yang membuat dan mengantarkan teknologi atau produk dengan kinerja, keamanan, harga, dan jumlah yang dibutuhkan. Ini mencakup segalanya, mulai dari terwujudnya secara ilmiah, integrasi beberapa teknologi, proses produksi massal, penerapan di lokasi pelanggan, hingga operasi dan pemeliharaan.
Permintaan adalah pihak yang mengadopsi, terus menggunakan, dan membayar. Permintaan baru menjadi permintaan yang dapat ditransaksikan ketika masalahnya ada, ada pembeli dan pihak pembayar yang memiliki anggaran, serta prosedur dan waktu keputusan penerapannya terlihat.
Tentu saja, meskipun pasokan dan permintaan sudah terlihat, keduanya tidak selalu langsung menjadi transaksi yang dapat diulang. Untuk transformator di awal tulisan, kesesuaian dengan standar, koneksi ke fasilitas transmisi dan distribusi, serta pengamanan dana untuk peningkatan produksi juga merupakan unsur penting. Di bawah ini, untuk sementara saya hanya menempatkan pasokan dan permintaan pada dua sumbu, dan kondisi sistem, fondasi bersama, dan keuangan akan saya rapikan belakangan.
4 Jenis Risiko Pasokan
Di sisi pasokan, kita melihat "apa yang paling kuat menghambat peralihan ke keadaan berikutnya". Ini saya sebut risiko pasokan, dan dengan merujuk pada TRL, saya membaginya menjadi empat jenis berikut.
- Risiko penerapan dan operasi - Apakah produk atau layanan yang sudah jadi dapat diterapkan berulang kali pada pelanggan dan lokasi yang berbeda, lalu dioperasikan dan dipelihara secara stabil. Seperti konstruksi rumah, pekerjaan transmisi dan distribusi listrik, serta dukungan penerapan perangkat lunak bisnis, fokusnya adalah apakah hasil yang sama dapat direproduksi sambil menyerap perbedaan antarlokasi.
- Risiko penskalaan - Apakah jumlah yang dibutuhkan dapat terus dipasok dengan biaya, mutu, dan waktu penyerahan yang ditargetkan. Tidak hanya produk buatan pabrik, tetapi juga kapasitas komputasi GPU, kemampuan konstruksi, kapasitas pembangkitan, kemampuan logistik, dan pasokan layanan oleh tenaga ahli termasuk di sini.
- Risiko rekayasa - Apakah beberapa elemen dapat diintegrasikan dan memenuhi kinerja, keamanan, serta keandalan yang dibutuhkan di lingkungan nyata yang diasumsikan. Integrasi teknologi di dalam produk dan perancangan sistem ditangani pada baris ini.
- Risiko sains - Apakah fenomena fisika, kerja biologis, efek terapeutik, dan sebagainya yang diasumsikan dapat terwujud secara dapat direproduksi. Ini mencakup tidak hanya pengamatan prinsip, tetapi juga apakah besaran efek dan hubungan sebab-akibat dapat diverifikasi dari luar.
| Risiko pasokan | Pertanyaan penentu | Indikator representatif |
|---|---|---|
| Risiko penerapan dan operasi | Apakah dapat diterapkan dan dioperasikan berulang kali pada banyak pelanggan dan lokasi | Durasi penerapan, tingkat kepatuhan waktu penyerahan, tingkat operasi, jam kerja pemeliharaan, neraca per proyek |
| Risiko penskalaan | Apakah jumlah yang dibutuhkan dapat terus dipasok dengan biaya, mutu, dan waktu penyerahan target | Yield, biaya satuan, waktu produksi, tingkat cacat, volume pasokan tahunan |
| Risiko rekayasa | Apakah kinerja, keamanan, dan keandalan yang dibutuhkan terpenuhi di lingkungan nyata | Nilai kinerja, tingkat kegagalan, ketahanan, uji integrasi, hasil uji untuk sertifikasi |
| Risiko sains | Apakah fenomena atau efek yang diasumsikan terwujud secara dapat direproduksi | Besaran efek, reproduktibilitas, verifikasi eksternal, hasil klinis, bukti kausal |
3 Tahap Risiko Permintaan
Sumbu di sisi permintaan adalah risiko permintaan. Yang terutama dilihat adalah seberapa jauh permintaan yang dapat ditransaksikan dapat diidentifikasi.
- Tahap rendah - Kegunaan, pelanggan, kinerja yang dituntut, pihak pembayar, anggaran, dan waktu penerapan secara garis besar dapat diidentifikasi.
- Tahap menengah - Kebutuhan dan calon pelanggan sudah terlihat, tetapi sebagian dari pihak pembayar, anggaran, waktu penerapan, spesifikasi yang dituntut, dan harga belum ditetapkan.
- Tahap tinggi - Setidaknya salah satu dari kegunaan, pelanggan, dan kemauan membayar belum pasti. Pengakuan bahwa sesuatu "dibutuhkan secara sosial" saja tidak dinilai sebagai risiko permintaan yang rendah.
Risiko permintaan mencakup bukan hanya risiko tidak dapat mengidentifikasi pembeli, tetapi juga risiko berubahnya jumlah dan waktu permintaan yang tadinya terlihat. Yang terakhir tidak menjadi nol bahkan di kolom dengan risiko permintaan rendah. Karena penambahan kapasitas memerlukan selisih waktu bertahun-tahun, pada saat fasilitas selesai setelah pesanan terkonsentrasi, permintaan kadang sudah melambat, sehingga lahir siklus kelebihan kapasitas seperti siklus silikon semikonduktor.
Pemetaan dengan 12 Sel
Dengan mengalikan pembagian permintaan dan pasokan sejauh ini, terbentuk 12 sel, dan masing-masing menuntut persaingan serta manajemen yang berbeda. Di bawah ini, setiap sel saya beri nama secara praktis dan saya rujuk dengan nomor (1) sampai (12).
| Risiko dominan di sisi pasokan＼Risiko permintaan | Rendah | Menengah | Tinggi |
|---|---|---|---|
| Risiko penerapan dan operasi | (1) Persaingan peluncuran——konstruksi rumah, pekerjaan transmisi dan distribusi listrik, pemasangan dan pemeliharaan fasilitas pengisian daya | (2) Implementasi berbasis pembentukan proyek——jaringan pasokan hidrogen, pemanfaatan baterai penyimpan di jaringan listrik, pengangkutan dan penyimpanan CCUS | (3) Penjajakan kasus penggunaan berbayar——aplikasi bisnis AI, robot penyaji dan pengantar |
| Risiko penskalaan | (4) Persaingan kapasitas——transformator, kabel listrik, kapasitas komputasi GPU | (5) Penskalaan bertahap——SAF, semen rendah karbon, elektroliser | (6) Penjajakan simultan produksi massal dan kegunaan——material grafena, daging kultur, material berbasis biologi sintetis |
| Risiko rekayasa | (7) Pengembangan spesifikasi target——transformator jenis baru, roket yang dapat dipakai ulang, sistem otonom untuk misi tertentu | (8) Pengembangan mendahului peta jalan——peralatan litografi EUV pada 1990-an hingga 2000-an, baterai solid-state | (9) Penjajakan simultan produk dan kegunaan——humanoid serbaguna, kegunaan baru sensor kuantum |
| Risiko sains | (10) Verifikasi berbasis misi——kandidat vaksin baru saat pandemi, terapi penyakit Alzheimer | (11) Riset pembentukan opsi——teknologi dasar mRNA pada 2000-an, fusi nuklir | (12) Penjajakan frontier——sebelum pembelajaran mendalam, sebelum CRISPR, fenomena fisika baru |
Anggaplah 12 sel ini bukan kotak untuk mengklasifikasikan perusahaan atau industri, melainkan satuan yang menunjukkan keadaan masing-masing bisnis. Karena perkembangan teknologi dan perubahan permintaan, posisi satu bisnis berubah, dan cara bertarungnya pun berubah.
Startup secara tradisional berpusat di sel (3), atau di sel (10) seperti penemuan obat, tetapi dapat dipahami bahwa karena jumlah modal yang dapat ditangani meningkat, terutama di Amerika Serikat, mereka kini juga mampu mencakup (4), (6), (7), (9), dan lainnya.
Lalu di Jepang, selain (1) dan (3), semuanya dirangkum dengan kata "deep tech", sehingga saya juga merasa cara bertarung dan cara mendukung masing-masing perusahaan belum ditempatkan dengan tepat.
3 Risiko Eksternal yang Menimbulkan Selisih Waktu dalam Sel yang Sama
12 sel menunjukkan apa yang perlu dipelajari berikutnya di dalam perusahaan atau organisasi riset. Ketidakpastian dan kesulitan koordinasi terkait sistem, fondasi bersama, dan keuangan saya sebut risiko eksternal dalam tulisan ini. Risiko eksternal bukan sumbu yang menentukan 12 sel, melainkan tag tambahan yang memanjangkan atau memendekkan waktu yang dibutuhkan setiap sel. Ketiganya tidak dijumlahkan; risiko eksternal yang dominan diidentifikasi untuk setiap proyek.
| Tag tambahan | Yang diperiksa |
|---|---|
| Risiko sistem dan penerimaan sosial | Apakah dapat dijalankan dengan perizinan, regulasi, standar, dan aturan lokasi yang ada. Apakah perlu pembentukan konsensus baru |
| Risiko fondasi bersama dan konektivitas | Apakah dapat memakai dan terhubung dengan jaringan listrik, jaringan komunikasi, fasilitas transportasi, fasilitas pengujian, dan fondasi data bersama yang ada |
| Risiko kelayakan keuangan | Apakah dapat menghimpun pinjaman, jaminan, asuransi, dan ekuitas yang sesuai dengan jangka waktu dan risiko proyek |
Ketiga risiko eksternal ini masing-masing diberi nilai rendah, menengah, atau tinggi. Jika sistem, fondasi, dan keuangan yang ada dapat dipakai apa adanya maka rendah; jika memerlukan penyesuaian individual atau penguatan maka menengah; dan jika tidak dapat berjalan kecuali beberapa pihak membangun mekanisme baru maka tinggi. Sumber daya eksternal yang kondisi pemakaiannya stabil dianggap berisiko rendah meskipun bergantung padanya. Dana yang dibutuhkan untuk pabrik dan fasilitas demonstrasi diperlakukan terpisah sebagai skala fisik yang khas proyek. Yang dilihat oleh risiko kelayakan keuangan adalah apakah dana yang sesuai dengan jumlah dan jangka waktu bisnis tersebut dapat dihimpun. Core Risk Areas dari DOE juga menilai pasokan modal, pembentukan proyek, infrastruktur, manufaktur dan rantai pasok, regulasi, serta perizinan sebagai risiko yang terpisah.
Yang batasnya dengan 12 sel mudah menjadi kabur adalah integrasi dan sertifikasi. Integrasi yang menggabungkan beberapa teknologi di dalam produk masuk ke baris risiko rekayasa. Pekerjaan memasukkan produk jadi ke fasilitas atau pekerjaan pelanggan adalah baris risiko penerapan dan operasi. Koneksi ke sistem bersama seperti jaringan listrik dan jaringan transportasi diperlakukan sebagai risiko fondasi bersama dan konektivitas. Tantangan membuat bukti kinerja yang diperlukan untuk sertifikasi ditempatkan di sisi rekayasa, sedangkan ketidakjelasan jalur regulasi dan waktu pemeriksaan ditempatkan pada risiko sistem dan penerimaan sosial.
Memperkirakan Waktu dari 12 Sel
Waktu bukan sumbu klasifikasi yang independen, melainkan ditentukan dengan menambahkan skala fisik yang khas proyek dan risiko eksternal dominan pada cara pandang dasar yang dibentuk oleh risiko dominan dan risiko permintaan.
Sebagai hipotesis jangka waktu, (1) dan (4), yang tugas utamanya adalah penerapan pada permintaan yang sudah terlihat atau peningkatan produksi, membutuhkan 2 hingga 3 tahun. (7) sampai (9), yang masih menyisakan pembuatan prototipe dan integrasi teknologi, sertifikasi, serta penyelarasan dengan pelanggan, membutuhkan 5 hingga 15 tahun, dan (10) sampai (12), yang masih menyisakan penemuan prinsip, verifikasi efek, dan penetapan reproduktibilitas, membutuhkan 10 hingga 30 tahun.
Jika dijadikan tabel, hasilnya sebagai berikut.
| Risiko dominan di sisi pasokan＼Risiko permintaan | Rendah | Menengah | Tinggi |
|---|---|---|---|
| Risiko penerapan dan operasi | (1) 2–3 tahun | (2) 5–10 tahun lebih | (3) 3–7 tahun |
| Risiko penskalaan | (4) 2–3 tahun | (5) 5–10 tahun | (6) 5–10 tahun |
| Risiko rekayasa | (7) 5–10 tahun | (8) 10–15 tahun | (9) 5–15 tahun |
| Risiko sains | (10) sekitar 10 tahun | (11) 10–20 tahun | (12) 10–30 tahun |
(Jumlah tahun seluruhnya bukan nilai terukur, melainkan hipotesis jangka waktu yang ditetapkan dari kerangka tulisan ini. Jumlah tersebut memanjang atau memendek menurut skala fisik yang khas proyek dan tiga risiko eksternal.)
Jika tabel dilihat per kolom, pada dua baris atas, kolom tengah dapat lebih lama daripada kolom kanan. Waktu penjajakan dapat dipersingkat dengan kecepatan eksperimen perusahaan sendiri, tetapi waktu menunggu kondisi yang disiapkan pihak lain, seperti perizinan dan infrastruktur bersama, sulit dipersingkat hanya dengan upaya perusahaan sendiri.
Jika risiko sistem dan penerimaan sosial atau risiko fondasi bersama dan konektivitas tinggi, jangka waktu memanjang, dan (2) dapat melampaui sepuluh tahun tergantung pada penyiapan perizinan dan infrastruktur bersama. Sebaliknya, jika permintaan mendesak dan dapat berinvestasi paralel pada pengembangan dan pengujian beberapa kandidat sambil memakai fasilitas yang ada, terutama (10) dapat dipadatkan hingga beberapa tahun.
Dan dalam kasus tertentu, modal juga dapat memperpendek waktu pada perkembangan yang tidak linear. Jika jalurnya dirapikan menurut empat risiko pasokan, hasilnya sebagai berikut.
| Kategori | Yang mudah dipersingkat dengan modal | Waktu yang sulit dipersingkat meski modal ditambah |
|---|---|---|
| (1)–(3) Risiko penerapan dan operasi | Menambah tim penerapan, tenaga konstruksi, dan tenaga pemeliharaan, sehingga beberapa lokasi dapat diluncurkan secara paralel. | Penyesuaian dengan pelanggan, pembelajaran perbedaan antarlokasi, serta pengulangan operasi dan pemeliharaan membutuhkan waktu. |
| (4)–(6) Risiko penskalaan | Mengamankan fasilitas, tenaga, dan komponen lebih dulu sehingga kapasitas pasokan dapat ditambah. | Pengadaan fasilitas dengan waktu penyerahan panjang serta perbaikan yield dan mutu membutuhkan waktu. |
| (7)–(9) Risiko rekayasa | Membuat prototipe dan pengujian berjalan paralel sehingga beberapa rancangan dapat diverifikasi bersamaan. | Integrasi teknologi, sertifikasi, dan penyelarasan dengan pelanggan memerlukan pengulangan bertahun-tahun. |
| (10)–(12) Risiko sains | Beberapa jalur riset dan kandidat dapat dicoba secara paralel. | Pembentukan tenaga peneliti, akumulasi pengetahuan, dan penetapan reproduktibilitas membutuhkan waktu kalender. |
Modal dapat memparalelkan fasilitas dan percobaan sehingga semuanya maju sekaligus, tetapi tidak dapat menghemat waktu bagi pengetahuan, sistem, dan pembelajaran di lapangan untuk menumpuk.
Bisnis Berpindah di Antara 12 Sel Seiring Waktu
Seiring tahap bisnis, posisi bergerak di dalam 12 sel.
Jika kita belajar di sisi pasokan, jenis risikonya berubah, dan di sisi permintaan, selain pembelajaran perusahaan sendiri, risiko juga dapat bertambah atau berkurang karena lingkungan bisnis berubah (misalnya perkembangan terkait AI belakangan ini adalah contoh ketika pasokan dan permintaan berubah sekaligus). Biasanya pergerakan menuju dari baris sains ke baris penerapan dan operasi, tetapi kerusakan atau kurangnya efek yang ditemukan di lapangan juga dapat membawa kita kembali ke baris rekayasa atau sains. Perlu dicatat bahwa penyiapan sistem dan fondasi bersama serta peningkatan kelayakan keuangan adalah turunnya risiko eksternal yang tidak disertai perpindahan sel.
Namun, ini tidak berarti naik bertahap dari (12) ke (1). Misalnya, pada peluang bisnis yang muncul mendadak seperti transformator untuk pusat data di awal tulisan, persaingan bisa tiba-tiba dimulai dari (7) atau (4), dan bisnis tidak dapat berdiri kecuali menang sepenuhnya dalam periode jendela peluang masih terbuka, sehingga bisa menjadi pertarungan melawan waktu.
Di awal saya sampaikan bahwa inovasi tidak linear. Teknologi itu sendiri mungkin berkembang secara linear (kinerjanya dan sebagainya meningkat), tetapi yang penting adalah bahwa bisnis yang memakai teknologi itu, dan nilai ekonomi yang lahir dari inovasi di sana, sama sekali tidak berubah secara linear.
Selain itu, perlu dibedakan antara menempatkan satu bisnis pada satu sel dan beberapa pekerjaan yang berjalan paralel di seluruh industri. Ketika menangani kelompok teknologi atau industri, kita perlu membaginya menjadi satuan pekerjaan seperti verifikasi efek, penambahan manufaktur, dan penempatan di lapangan, lalu menempatkan masing-masing pada sel yang berbeda.
Teknologi mRNA adalah contoh yang menunjukkan perpindahan ini dengan baik. Pada 2000-an, ia berada pada posisi yang dekat dengan (11) riset pembentukan opsi, yaitu memastikan efek teknologi dasar dan kondisi permintaan masa depan. Pada 2010-an, ia berpindah ke baris risiko rekayasa, termasuk teknologi pengiriman dan metode manufaktur, yaitu (8) pengembangan mendahului peta jalan, dan pandemi pada musim semi 2020 menjadi titik balik yang menurunkan risiko permintaan sekaligus. Setelah itu, verifikasi efek tiap kandidat sebagai (10), penambahan kapasitas pasokan sebagai (4), dan penerapan serta operasi vaksinasi sebagai (1) dijalankan secara paralel sebagai pekerjaan yang terpisah.
Dua Baris yang Bersaing dalam Kemampuan Pengulangan
Pada risiko penerapan dan operasi serta risiko penskalaan, kemampuan pengulangan, bukan teknologinya sendiri, yang menentukan menang atau kalah. Di kolom kiri yang risiko permintaannya rendah, kecepatan modal dan mobilisasi cenderung menentukan hasilnya.
Pada (1) persaingan peluncuran, yang diadu adalah kemampuan menerapkan pasokan yang sudah jadi secara berulang di lokasi pelanggan dan mengoperasikannya. Pada konstruksi rumah dan fasilitas pengisian daya, tenaga konstruksi, koordinasi lokasi, jaringan pemeliharaan, dan prosedur tiap wilayah adalah kendala utama. Pada (4) persaingan kapasitas, seperti transformator dan kapasitas komputasi GPU, fokusnya adalah apakah jumlah yang dibutuhkan dapat dipasok tepat waktu. Pihak yang mengamankan fasilitas, tenaga, dan komponen lebih dulu serta membangun kapasitas pasokan selagi jendela permintaan terbuka akan unggul. Risiko permintaan yang tersisa adalah fluktuasi jumlah dan waktu, dan jika permintaan melambat ketika penambahan kapasitas setiap perusahaan selesai bersamaan, kapasitas yang telah diamankan dapat berubah menjadi kelebihan kapasitas.
Jika risiko permintaan menengah, cara bertarungnya adalah menciptakan syarat kemenangan sambil memanfaatkan waktu tunggu dengan baik. Pada (2) implementasi berbasis pembentukan proyek, meskipun ada calon pembeli, penempatan tidak dapat dilakukan sebelum sistem, koneksi, tanggung jawab operasi, dan syarat pembayaran lengkap. Jika memakai teknologi yang sudah ada, pada jaringan pasokan hidrogen serta pengangkutan dan penyimpanan CCUS, siapa yang menyiapkan syarat eksternal ini menjadi pokok sengketa. Pada (5) penskalaan bertahap, fasilitas ditambah sesuai permintaan masa depan. Pada proyek seperti SAF dan semen rendah karbon, fokusnya mungkin adalah apakah risiko permintaan dapat dialihkan ke pembeli atau pemerintah melalui kontrak offtake atau jaminan pemerintah sehingga permintaan masa depan dapat diubah menjadi investasi saat ini.
Di kolom kanan yang risiko permintaannya tinggi, pasokan dan pasar dipelajari secara bersamaan. (3) Penjajakan kasus penggunaan berbayar adalah gerakan mencari pekerjaan yang benar-benar dipakai dan cara pengoperasiannya dengan mengulang penerapan kecil, seperti pada aplikasi bisnis AI. Selain siapa yang menggunakan, siapa yang memutuskan penerapan, dan siapa yang membayar, model pendapatan termasuk harga dan bentuk penyediaan juga menjadi objek verifikasi. (6) Penjajakan simultan produksi massal dan kegunaan, seperti pada material grafena dan material berbasis biologi sintetis, mencari kegunaan yang harga dan kinerjanya cocok sambil memperbaiki proses. Evaluasi perlu dilakukan dengan membatasi kegunaan, seperti material pelepas panas untuk pusat data atau membran pengolah air, bukan mengklasifikasikan hanya berdasarkan nama material.
Pada dua baris ini, pembelajaran dari pengulangan produksi dan penempatan adalah salah satu sumber daya saing. Seperti perusahaan otomotif Jepang pascaperang dan industri tenaga surya serta baterai Tiongkok belakangan ini, jika perusahaan menumpuk pengetahuan lapangan tentang yield, mutu, biaya, dan pemeliharaan dalam proses mengulang produksi dan penerapan, tumbuh keunggulan yang sulit ditiru dalam waktu singkat oleh perusahaan yang datang belakangan.
Cara Menang bagi Pihak yang Kalah dalam Modal
Dari dua baris ini, (1) dan (4) yang risiko permintaannya rendah cenderung menjadi pertarungan modal, dan merupakan wilayah yang menguntungkan bagi perusahaan besar yang sejak awal memiliki modal atau startup Amerika yang dapat mengumpulkan modal sekaligus. Meski begitu, apakah itu berarti tempat yang harus ditinggalkan bagi pihak yang kalah dalam modal? Saya kira ada beberapa pengecualian. Misalnya strategi berikut.
(1) Menguasai unsur lambat di dalam persaingan cepat. Dalam persaingan pusat data, kuota listrik, transformator, komponen optik, dan kemampuan konstruksi tidak dapat ditambah dengan segera. Memang, yang menangkap permintaan pusat data akibat AI generatif adalah perusahaan seperti Fujikura, yang bertahun-tahun terus membuat kabel optik dan kabel listrik, serta Furukawa Electric. Persaingan kapasitas yang muncul mendadak ditentukan oleh kapasitas pasokan yang sudah dimiliki sejak kemarin. Belakangan saya juga mendengar contoh startup bidang material yang kemungkinannya terbuka sekaligus dengan menerapkan material yang telah bertahun-tahun dikembangkan ke material semikonduktor, pendinginan, dan sebagainya.
(2) Beralih ke sisi yang menjual kepada semua peserta persaingan. Jika berada pada posisi yang dibutuhkan siapa pun yang menang, misalnya posisi yang kini diambil NVIDIA dan TSMC, semakin sengit persaingan, semakin besar permintaan.
(3) Mengubah sistem dan pengetahuan lapangan menjadi hambatan masuk. Di pasar yang sangat terkait dengan regulasi, bahasa, koneksi dengan infrastruktur yang ada, dan kepercayaan di lapangan, kecepatan penerapan tidak sekadar naik meski modal ditumpuk. Konstruksi dan perawatan lansia kemungkinan berbeda di tiap negara, sehingga meskipun humanoid dapat dibuat di luar negeri, kemungkinan sulit masuk ke Jepang.
(4) Mengamankan kontrak dan koneksi lebih dulu. Jika segera setelah permintaan muncul kita menandatangani kontrak pasokan jangka panjang lalu menyelesaikan sertifikasi dan integrasi ke fasilitas pelanggan, ruang masuk bagi perusahaan yang datang belakangan menyempit. Kontrak pasokan jangka panjang multitahun yang ditandatangani di industri semikonduktor saat pasokan ketat adalah alat dari pola ini.
Kesamaan keempat cara bertarung itu adalah menciptakan di dalam persaingan kemampuan yang sulit dikejar hanya dengan jumlah modal.
Baris yang Mewujudkan Produk dan Sistem
Pada baris risiko rekayasa, diperlukan pengulangan hingga beberapa elemen terintegrasi dan memenuhi kinerja yang dituntut di lingkungan nyata. Semakin rendah risiko permintaan, semakin mudah menulis spesifikasi target, dan semakin mudah pula pengembangan paralel dengan modal.
Pada (7) pengembangan spesifikasi target, pelanggan, misi, kinerja yang dituntut, dan pihak pembayar sudah terlihat. Seperti pada roket yang dapat dipakai ulang atau sistem otonom untuk misi tertentu, target numerik ditulis dari sisi permintaan, dan jangka waktu dipersingkat dengan menjalankan prototipe dan pengujian secara paralel. Gerakan seperti mendapatkan LOI sebelumnya sebisa mungkin untuk memastikan spesifikasi adalah hal yang penting. Pembeli juga dapat menanggung sebagian risiko pengembangan melalui pengadaan awal atau riset dan pengembangan berbasis kontrak.
Pada (8) pengembangan mendahului peta jalan, kinerja yang akan dibutuhkan di masa depan sudah terlihat, tetapi waktu adopsi, spesifikasi, dan harga belum mantap. Seperti peralatan litografi EUV pada 1990-an hingga 2000-an dan baterai solid-state, pengembangan dilanjutkan sejak sebelum permintaan ditetapkan, sambil mengulang evaluasi pelanggan dan kolaborasi antarperusahaan. Waktu sulit dibeli hanya dengan uang karena kualifikasi dan penyelarasan memerlukan pengulangan bertahun-tahun. Namun, peta jalan mana yang diikuti akan menjadi persimpangan besar. Misalnya, meski mengikuti peta jalan CHAdeMO, jika CHAdeMO sendiri tidak menang, perusahaan kita pun tidak akan menang.
Pada (9) penjajakan simultan produk dan kegunaan, kegunaan dicari sambil mewujudkan produk. Pada humanoid serbaguna dan kegunaan baru sensor kuantum, spesifikasi mana yang diprioritaskan pun belum ditetapkan. Alih-alih menargetkan satu bentuk jadi dengan kegunaan yang tetap dipasang luas, perlu dibagi menjadi pembuatan prototipe dengan kegunaan terbatas dan verifikasi pelanggan.
Perangkat yang menggeser baris ini ke kiri adalah penciptaan permintaan. Pengadaan komersial NASA menopang pertumbuhan SpaceX, dan sistem tarif feed-in Jerman mendorong perluasan pasar tenaga surya. Namun, yang mengambil sebagian besar permintaan yang tercipta di sana adalah industri manufaktur Tiongkok.
Kebijakan yang menciptakan permintaan harus dipadukan dengan rancangan yang juga menumbuhkan kapasitas pasokan dan kapasitas penempatan di dalam negeri, jika tidak nilai akan mengalir ke luar wilayah. Pembentukan aturan adalah gerakan menurunkan risiko sistem dan penerimaan sosial, tetapi menyebarkan standar dan menarik keuntungan adalah tantangan yang berbeda.
Baris yang Memastikan Prinsip dan Efek
Pada baris risiko sains, dipastikan apakah fenomena fisika, kerja biologis, efek terapeutik, dan sebagainya dapat direproduksi. Pada baris ini, meski modal ditambah, pembentukan tenaga peneliti dan akumulasi pengetahuan tidak dapat dipercepat dengan rasio yang sama.
Pada (10) verifikasi berbasis misi, masalah yang harus dipecahkan, efek yang dituntut, dan pihak pembayar jelas. Seperti pada kandidat vaksin baru saat pandemi atau terapi penyakit Alzheimer, nilai target efek dapat ditulis dari sisi permintaan. Jika permintaan mendesak, waktu dapat dipadatkan dengan pengujian paralel beberapa kandidat atau produksi lebih awal, tetapi verifikasi efektivitas itu sendiri tidak dapat dilewati.
Pada (11) riset pembentukan opsi, kebutuhan di masa depan sudah terlihat, tetapi waktu, spesifikasi, dan harga belum ditetapkan. Dalam tulisan ini, teknologi dasar mRNA pada 2000-an dan fusi nuklir dipandang sebagai investasi untuk lebih dulu menyiapkan jalur teknologi yang dapat dipakai di masa depan. Permintaan fusi nuklir bersyarat "jika dapat dipasok dengan harga yang kompetitif", sehingga perlu berhati-hati agar tidak menyamakan kebutuhan sosial saja dengan rendahnya risiko permintaan.
Pada (12) penjajakan frontier, baik apa yang mungkin maupun untuk apa dipakai belum pasti. Pada riset jaringan saraf sebelum pembelajaran mendalam dan riset imunitas bakteri sebelum CRISPR, hasilnya muncul bukan sebagai penjualan, melainkan sebagai pengetahuan yang dapat direproduksi dan bertambahnya jalur teknologi yang dapat dipilih di masa depan. Pelakunya cenderung berpusat pada universitas dan dana publik.
Jika baris ini diukur dengan nilai perusahaan atau penjualan dalam beberapa tahun, riset akan condong ke yang dekat dengan produk yang ada. Focused Research Organizations (FRO) yang dicoba di Amerika Serikat adalah bentuk organisasi yang menugaskan tim khusus pada satu target teknologi dan memberinya dana sekaligus senilai 20 juta hingga 50 juta dolar AS untuk 3 hingga 7 tahun. Dalam istilah tulisan ini, dapat dikatakan itu adalah upaya menjalankan riset pembentukan opsi secara organisasional.
Penemuan obat adalah bidang yang mudah langsung bergerak dari sains ke penggunaan praktis, dan ini dekat dengan (10). Meskipun ada risiko eksternal seperti regulasi dan eksperimen, sering kali tidak perlu melewati tahap risiko rekayasa, risiko penskalaan, dan risiko penerapan dan operasi, sehingga dapat dikatakan bidang ini jarak antara sains dan penggunaan praktisnya dekat. AI yang memanfaatkan Transformer kali ini pun dipraktikkan dalam waktu cukup singkat dari sains. Namun, berbeda dengan penemuan obat, AI memiliki risiko penskalaan seperti penyiapan infrastruktur.
Sel yang Mudah Dimasuki Startup
12 sel juga berbeda dalam kecocokannya dengan startup. Yang menjadi objek di sini adalah startup hipertumbuh yang menargetkan pertumbuhan tinggi dengan memakai ekuitas eksternal seperti VC. Kecocokan setiap sel dengan startup ditentukan oleh apakah, dengan jumlah orang dan modal yang terbatas, mereka dapat mencoba dan menunjukkan bahwa ketidakpastian telah berkurang sebelum penghimpunan dana berikutnya. Semakin kecil verifikasinya dan semakin mudah pembelajaran ditumpuk di dalam perusahaan, semakin kecepatan startup berguna. Di sisi lain, jika risiko sistem, fondasi bersama, dan keuangan tinggi, tingkat kesulitannya naik meski sel-nya sama.
| Penempatan | Sel | Kecocokan dengan startup |
|---|---|---|
| Cocok saat pendirian | (3), (7) | Melalui demonstrasi dengan pelanggan dan pembuatan prototipe, kegunaan, spesifikasi yang dituntut, dan produk dapat diverifikasi dalam skala kecil. |
| Berhasil jika syarat terpenuhi | (6), (8), (9), (10) | Titik tonggak teknis dapat dibuat, tetapi memerlukan modal jangka panjang, mitra pengembangan bersama, dan dana publik. |
| Kecocokan meningkat setelah bertumbuh | (1), (4) | Tahap implementasi dan produksi massal setelah permintaan terlihat. Ini lebih merupakan tujuan penskalaan daripada pintu masuk pendirian. |
| Sulit dijalankan oleh satu perusahaan | (2), (5) | Dipengaruhi oleh syarat di luar perusahaan, seperti perizinan, infrastruktur bersama, offtake, dan fasilitas berskala besar. |
| Mudah ditangani organisasi riset | (11), (12) | Pengetahuan ditumpuk di universitas, lembaga riset publik, FRO, dan sebagainya, dan spin-out cocok pada tahap berpindah ke (10), (9), atau (7). |
Namun, mohon dicatat bahwa ada berbagai pengecualian. Misalnya, (9) mencari kegunaan dan produk sekaligus sehingga tingkat kegagalannya tinggi, tetapi jika prototipe kecil dan pengubahan arah dapat diulang, startup mungkin lebih unggul daripada organisasi yang ada. Dan meskipun transformator yang sudah ada adalah (4), transformator yang memerlukan pengembangan baru mendekati (7), dan dalam hal itu risiko rekayasa maupun risiko penskalaan sama-sama muncul sehingga startup mungkin menjadi lebih cocok.
Peluang Berwirausaha Ada di Batas Sel
Peluang berwirausaha tampaknya muncul pada saat proyek mulai bergerak ke sel berikutnya. Sebab, sebelum perubahan diketahui luas, pihak yang terlibat dapat menangkap tanda-tandanya.
| Keunggulan informasi pengusaha | Perubahan yang terlihat lebih dulu | Perpindahan yang dapat didahului |
|---|---|---|
| Orang yang mengenal sisi permintaan | Penganggaran masalah lapangan, pihak pembayar, waktu penerapan, dan pengonkretan spesifikasi yang dituntut | Perpindahan dari kanan ke kiri——(3)→(1), (9)→(7), (6)→(4) |
| Orang yang mengenal sisi pasokan dan teknologi | Tanda bahwa reproduktibilitas, kinerja, integrasi teknologi, dan yield melampaui ambang sehingga hambatan berikutnya berubah | Perpindahan dari bawah ke atas——(10)→(7), (7)→(4), (4)→(1) |
| Tim yang menghubungkan kedua sisi | Pekerjaan ketika titik capai teknologi dan kondisi lokasi tertentu saling bertumpang tindih | Memisahkan pekerjaan tepat sebelum perpindahan sebagai satu proyek dan menjadikannya satuan pendirian |
Orang yang mengenal sisi permintaan secara rinci dapat melihat perubahan penganggaran dan syarat pengadaan yang belum muncul dalam statistik. Yang ditangkap oleh orang yang mengenal sisi pasokan dan teknologi secara mendalam adalah saat tantangan riset berubah menjadi tantangan integrasi produk, dan tantangan produk menjadi tantangan produksi massal atau operasi. Selisih informasi inilah yang menjadi dasar untuk mendirikan perusahaan sebelum pasar menjadi jelas. Dan pertarungannya adalah apakah, selama periode sampai selisih informasi itu tertutup, kita dapat membangun keunggulan yang tidak dapat dikejar hanya dengan modal.
Secara tipikal, tipe aplikasi bergerak dari (3) ke (1), dan tipe deep tech bergerak dari (9) atau (10) ke (7), (4), dan (1). (11) dan (12) dijalankan di organisasi riset, dan saat keduanya dapat dipisahkan sebagai tantangan (10), (9), atau (7) itulah calon spin-out.
Praktik Kerja Setiap Sel
Metode yang dipakai dalam pekerjaan sehari-hari juga berubah menurut sel. Karena ketidakpastian yang harus dipecahkan berbeda, alat untuk memastikannya pun berbeda.
Misalnya, Techno-economic analysis (TEA) adalah metode untuk memperkirakan biaya proses dan mengidentifikasi syarat terpenuhinya kelayakan ekonomi. Metode ini ditempatkan di pusat pada (5) penskalaan bertahap dan (6) penjajakan simultan produksi massal dan kegunaan, tetapi perannya kecil di (1) persaingan peluncuran yang prosesnya sudah mapan. Sebaliknya, pengembangan pelanggan yang tak tergantikan di (3) penjajakan kasus penggunaan berbayar akan berkurang bobotnya di (7) pengembangan spesifikasi target, tempat spesifikasi yang dituntut dapat ditulis dari sisi permintaan. Metode mana yang efektif ditentukan oleh jenis ketidakpastian yang sedang hendak dipecahkan. Jika contoh representatif tiap sel dan urutan pemakaian prompt yang sesuai disusun, hasilnya sebagai berikut.
| Sel | Pertanyaan utama | Praktik representatif para pelaku | Prompt untuk riset dan perancangan |
|---|---|---|---|
| (1) Persaingan peluncuran | Seberapa cepat dan murah hasil yang sama dapat diulang | Standardisasi konstruksi dan penerapan, manajemen proses, pembangunan jaringan pemeliharaan dan jalur tenaga kerja, pengoperasian KPI tingkat operasi dan neraca per proyek | Unit Economics → 初期・中期・最終形のオペレーション設計 → 組織・採用・アドバイザー設計 |
| (2) Implementasi berbasis pembentukan proyek | Kesepakatan mana yang harus dilengkapi dalam urutan apa | Pembentukan proyek, FEED (desain dasar), konsultasi awal dengan otoritas regulasi, pembentukan konsorsium, negosiasi offtake | FEL / FEED計画（設備型事業向け） → 規制・認証・標準化ロードマップ → アライアンス・パートナー戦略 → バリューチェーン / 商流設計 |
| (3) Penjajakan kasus penggunaan berbayar | Pembayaran berkelanjutan muncul dari siapa pada pekerjaan siapa | Pengembangan pelanggan, pengulangan PoC skala kecil, pembuatan templat penerapan, verifikasi unit economics | Wedge / 初期ユースケース選定 → 顧客検証・インタビュー設計 → PoC / 実証実験設計 → 価格・ユニットエコノミクス設計 |
| (4) Persaingan kapasitas | Jika kendala saat ini terpecahkan, apa yang akan langka berikutnya | Perkiraan permintaan, pengamanan awal komponen berwaktu penyerahan panjang, manajemen peluncuran produksi massal, penjualan kontrak pasokan jangka panjang | 市場調査（検証版） → Next ボトルネック予測 → 部材・設備・サプライヤー調達戦略 → 量産・スケールアップ戦略 |
| (5) Penskalaan bertahap | Bagaimana mengubah permintaan masa depan menjadi investasi saat ini | TEA, perancangan kurva biaya dan pembelajaran, rencana investasi bertahap FOAK→NOAK (dari unit pertama ke unit produksi massal) | 技術経済性分析（TEA：FOAK想定） → 技術経済性分析（TEA：NOAK想定） → FOAKからNOAKへのコスト・性能軌道 → 資本政策シナリオ |
| (6) Penjajakan simultan produksi massal dan kegunaan | Setelah biaya turun, kegunaan mana yang pertama kali terwujud | TEA, evaluasi kecocokan harga-kinerja per kegunaan, pabrik percontohan, verifikasi bersama dengan pengguna utama | Wedge / 初期市場・参入方法 → 技術経済性分析（TEA：NOAK想定） → PoC / 実証実験設計 → 価格・ユニットエコノミクス設計 |
| (7) Pengembangan spesifikasi target | Jalur mana yang tercepat menuju spesifikasi yang sudah diketahui | Systems engineering, pembekuan spesifikasi yang dituntut dan trade-off desain, paralelisasi prototipe dan pengujian, perolehan LOI | 成立条件マップ（What Must Be True） → Dependency Graph → 初期プロトタイプ作成法 → PoC / 実証実験設計 |
| (8) Pengembangan mendahului peta jalan | Apa kendala berikutnya setelah berikutnya di industri | Pengembangan bersama dengan pelanggan dan siklus evaluasi, partisipasi dalam peta jalan industri dan standardisasi, perhitungan mundur rencana kualifikasi | ロードマップ → Next ボトルネック予測 → 市場・技術の実現タイムライン → 規制・認証・標準化ロードマップ |
| (9) Penjajakan simultan produk dan kegunaan | Jika dipersempit ke kegunaan mana spesifikasi dapat dibekukan | Prototipe dengan kegunaan terbatas, verifikasi pelanggan, pengujian hipotesis spesifikasi yang dituntut, pembekuan spesifikasi secara bertahap | Wedge / 初期ユースケース選定 → 初期プロトタイプ作成法 ⇄ 顧客検証・インタビュー設計 → PoC / 実証実験設計 |
| (10) Verifikasi berbasis misi | Mana dari beberapa kandidat yang efektif | Perhitungan mundur dari target efek (Target Product Profile), pengujian paralel beberapa kandidat, desain uji adaptif | Heilmeier Catechism（DARPA） → 成立条件マップ（What Must Be True） → 決定的実験（Killer Experiment） |
| (11) Riset pembentukan opsi | Jalur teknologi mana yang dijaga tetap hidup | Riset jangka panjang berbasis manajemen tonggak, penjaminan reproduktibilitas dan verifikasi eksternal, manajemen portofolio jalur teknologi | 技術のランドスケープ → SOTA調査・読むべき論文 → 科学・工学・事業分解 → 多軸成熟度評価（xRL） |
| (12) Penjajakan frontier | Seberapa jauh kita dapat memperluas apa yang mungkin | Penjajakan yang dipimpin peneliti, publikasi pengetahuan yang dapat direproduksi, pengembangan tenaga peneliti | トピックランドスケープ → 引用ネットワーク → 隣接可能領域（Adjacent Possible） → 第一原理思考 (探索版) |
Semua penugasan adalah contoh representatif. Pada sel yang bersebelahan, metodenya saling tumpang tindih. Bacalah bahwa baris menentukan metode utama, dan kolom menyesuaikan campurannya. Kolom paling kanan adalah nama yang tercantum di Deep Tech Prompt Library per Agustus 2026. Jika nama itu dimasukkan apa adanya ke kolom pencarian, prompt yang sesuai dapat ditemukan. Panah menunjukkan kira-kira urutan pemakaian, dan panah dua arah menunjukkan bagian ketika verifikasi pelanggan dan pembuatan prototipe dilakukan bolak-balik.
Namun, yang dapat dipikul oleh prompt hanyalah riset meja, pengorganisasian hipotesis, serta pembuatan tabel perbandingan dan rencana verifikasi. Wawancara pelanggan, eksperimen, konsultasi dengan otoritas regulasi, dan negosiasi kontrak tetap menjadi praktik para pelaku yang tercantum di kolom ketiga. Tentukan dulu sel tempat Anda berada, gunakan prompt pertama di kolom paling kanan, lalu setelah ketidakpastian berkurang berkat hasilnya, majulah ke sel berikutnya. Silakan dimanfaatkan dengan baik.
Pola Pikir yang Berubah menurut Kolom
Setiap kolom memiliki pola pikir yang berbeda.
Kolom kiri, tempat risiko permintaan rendah, adalah tipe kecepatan dan antisipasi. Karena kita tahu apa yang harus dibuat, pertarungannya adalah seberapa cepat kita dapat memenuhi permintaan yang dituntut. Namun, tidak hanya kecepatan, antisipasi juga kadang diperlukan. Sebab, hambatan yang terlihat sekarang juga terlihat oleh pesaing dan sudah diperhitungkan dalam harga. Keuntungan dapat diperoleh dengan membaca hambatan berikutnya setelah berikutnya, yaitu "jika kendala saat ini terpecahkan, apa yang akan langka berikutnya", dan mengamankan lebih dulu sumber daya berwaktu tunggu panjang, sehingga sebelum permintaan muncul kita sudah berada di garis start yang baik, lalu begitu permintaan terlihat kita maju sekaligus.
Misalnya di pusat data, selain GPU, kuota listrik, transformator, koneksi jaringan, dan tenaga konstruksi secara paralel menjadi kendala. Terhadap permintaan yang sudah nyata seperti ini, kita bertarung dengan kecepatan eksekusi. Selain itu, tadi saya sebut "menguasai unsur lambat di dalam persaingan cepat" sebagai jalan menang bagi pihak yang kalah dalam modal, dan pola pikir ini melanjutkan bacaan tersebut pada sumbu waktu. Bacaan ini dibagikan di seluruh industri dan dioperasikan dalam satuan sepuluh tahun, dan itulah peta jalan industri (8) di kolom tengah.
Kolom tengah, tempat risiko permintaan menengah, adalah tipe pembentukan. Ketidakpastian yang tersisa ada di tangan pihak lain seperti otoritas regulasi, pembeli, dan lembaga keuangan, dan tidak berkurang meski perusahaan sendiri mengulang eksperimen. Tugasnya adalah memahami kesepakatan mana yang menjadi prasyarat kesepakatan mana, dan merancang urutan terpenuhinya syarat. Inilah sebabnya pada proyek jaringan pasokan hidrogen dan SAF, pembentukan proyek dan negosiasi offtake menjadi pusat metode.
Kolom kanan, tempat risiko permintaan tinggi, adalah tipe penjajakan. Kita belajar dari pasar dengan mengulang eksperimen yang murah dan cepat. Lean startup dapat diterapkan di kolom ini, dan dapat dipakai apa adanya pada (3) penjajakan kasus penggunaan berbayar. Namun, semakin turun ke baris bawah, biaya dan waktu untuk sekali pembelajaran semakin bertambah, sehingga cakupan penerapannya akan menyempit ke hipotesis di sisi permintaan. Pada (6) dan (9), lean efektif untuk pertanyaan kegunaan mana yang harga dan kinerjanya cocok, tetapi proses produksi massal dan integrasi produk tidak dapat dipivot, sehingga di sisi pasokan TEA dan systems engineering dipakai bersama. Pada (10) sampai (12), lawan verifikasinya bukan pasar melainkan alam dan organisme, dan ruang untuk membuat eksperimen murah dan cepat kecil, sehingga lean hampir tidak berperan.
Namun, perhatikan bahwa dapat menang dan menang besar adalah dua hal yang berbeda. Jika kita menguasai tenaga konstruksi di suatu wilayah, kita mungkin menang lebih dulu, tetapi satu wilayah belum tentu menjadi bisnis besar. Jika teknologi mutakhir dikomersialkan dan diminati pelanggan, tetapi tantangannya berupa penjualan yang berhenti di sekitar 1 miliar yen, maka meski menang dalam pertarungan di bidang itu, mungkin belum dapat disebut kemenangan besar sebagai bisnis. Bagi startup, sebaiknya memprioritaskan apakah itu pertarungan yang bisa menjadi home run, bukan sekadar tingkat kemenangan.
Selain itu, membawa metode andalan sel lain cenderung menimbulkan berbagai kekacauan. Jika (11) riset pembentukan opsi dituntut membuktikan unit economics, riset berskala sepuluh tahun akan berubah menjadi rencana penjualan beberapa tahun. Sebaliknya, jika pembekuan persyaratan yang berat dari systems engineering dibawa ke penjajakan kecil (3), kecepatan belajar akan turun. Tertukarnya tipe kecepatan dan tipe penjajakan juga serupa: pada (6) atau (9) yang kegunaannya belum ditetapkan, jika fasilitas produksi massal atau sistem penerapan dibangun lebih dulu, kegagalan penjajakan dapat tersisa sebagai kelebihan kapasitas. Ketika lembaga pendukung merancang program pendampingan, mereka juga perlu memastikan metode sel mana yang sedang diajarkan.
Contoh
Jika sejarah otomotif ditempatkan kembali pada tabel ini, prinsip mesin pembakaran dalam (12) telah ditetapkan oleh generasi sebelumnya, seperti mesin empat langkah Otto tahun 1876, dan Benz dari Jerman mengerjakan pembuatan produk (9) ketika kegunaan maupun pelanggan belum terlihat. Ford dari Amerika Serikat membangun kapasitas pasokan dan proses pada (4) untuk permintaan massal yang mulai terlihat, dan perusahaan Jepang, menghadapi pasar yang sudah mapan pascaperang, menjalankan secara paralel penerapan dan operasi (1) serta proses produksi (4) sebagai pekerjaan yang terpisah, dan menumpuk pembelajaran dari lapangan. Ketiga negara itu memecahkan risiko dominan di sel yang berbeda dengan waktu dan kemampuan organisasi yang berbeda.
Pada humanoid pun, nomornya berubah bergantung pada apa yang dianggap sebagai satu bisnis. Jika objeknya adalah badan humanoid serbaguna, produk diwujudkan sambil mencari kegunaan, sehingga per 2026 sebagian besar mungkin mendekati (9) penjajakan simultan produk dan kegunaan. Jika sisi badan dapat dianggap selesai, proyek yang hanya menetapkan penggunaan di industri perawatan lansia dan mencari pekerjaan konkret serta syarat pembayaran adalah (3) penjajakan kasus penggunaan berbayar. Misalkan sebuah penyedia perawatan tertentu menetapkan kegunaan "membantu pemindahan dari tempat tidur ke kursi roda". Jika berat badan pengguna yang dapat dilayani, waktu per sekali, jumlah pendamping yang dibutuhkan, dan syarat keamanan ditetapkan, dan pihak pembayar juga dapat diidentifikasi, maka tantangan menyelesaikan produk dan sistem menjadi (7) pengembangan spesifikasi target. Tantangan menerapkan sistem yang sudah selesai secara berulang di banyak fasilitas perawatan adalah (1) persaingan peluncuran. Tantangan memproduksi massal badan sesuai permintaan adalah (5) jika permintaan belum mantap, dan (4) jika pesanan sudah terlihat.
Memang, posisi sudah terpisah antara badan serbaguna dan kasus yang kegunaannya dibatasi. Pada Gemini Robotics 2 yang diumumkan Google DeepMind pada 2026, tingkat keberhasilan tangan multijari berkisar dari 32% hingga 92% tergantung pekerjaannya, sehingga sebagai produk serbaguna risiko rekayasa masih tersisa. Di sisi lain, Figure 02 beroperasi selama 11 bulan di lini produksi BMW dan menangani lebih dari 90.000 komponen. Waktu siklus, ketepatan penempatan, dan jumlah intervensi manusia menjadi KPI, dan ini dapat dibaca sebagai proses ketika satu pekerjaan berpindah dari (7) ke (1). Contoh Digit dari Agility Robotics yang memasuki operasi komersial multitahun dengan GXO kiranya adalah contoh ketika (1) dimulai pada pekerjaan logistik terbatas.
Pada industri humanoid per 2026, badan berada di (9), pengembangan per kegunaan di (7), penerapan di lapangan terbagi menjadi (3), (2), dan (1) menurut risiko permintaan, dan produksi massal terbagi menjadi (5) dan (4), dan semuanya berjalan bersamaan. Ketika memikirkan perusahaan mana yang akan menang pun, kita perlu menetapkan satuan persaingan mana yang dimaksud.
Penutup
Demikian, saya telah membagi risiko dominan di sisi pasokan dan risiko permintaan ke dalam 12 sel, lalu merapikan waktu dan cara menang yang diperkirakan pada masing-masing. Kerangka ini juga memvisualkan mekanisme yang mengalokasikan modal, organisasi, dan sistem yang berbeda untuk tiap sel, serta menyerahkan bukti yang telah diverifikasi, kontrak, dan permintaan kepada pemikul berikutnya.
Setiap sel punya cara menang. Yang ditanyakan adalah mengidentifikasi ketidakpastian dan risiko eksternal yang menghambat peralihan berikutnya, lalu mengalokasikan modal, organisasi, dan sistem yang sesuai dengan waktu untuk memecahkannya. Pada baris penerapan dan operasi serta penskalaan, pengetahuan lapangan yang diperoleh dari pengulangan dan rantai pasok; pada baris rekayasa, pengembangan bersama dengan pelanggan dan pengulangan kualifikasi; dan pada baris sains, organisasi serta indikator evaluasi yang menopang riset jangka panjang, masing-masing menentukan menang atau kalah.
Dan sebagaimana ketidakpastian yang harus dipecahkan berbeda di tiap sel, perangkat untuk menarik kembali nilai yang lahir pun tidak sama. Pada baris sains, paten; pada dua baris kemampuan pengulangan, penguasaan pengetahuan lapangan serta kontrak jangka panjang dan koneksi; dan pada baris mana pun, posisi yang memasok komponen dan fondasi kepada semua kubu, menang atau kalah, menopang penarikan nilai. Alasan saya menulis di awal bahwa negara yang unggul dalam penemuan tidak selalu menarik nilai ekonomi terbesar adalah karena perangkat itu sering ditempatkan di sel yang berbeda dari penemuan. Tidak mengukur waktu yang berbeda dengan satu penggaris, dan memadukan alokasi sumber daya sesuai 12 sel, adalah implikasi bagi sistem yang diturunkan dari tulisan ini.
Selanjutnya, saya kira kita perlu memikirkan di setiap bidang: pada bidang tertentu saat ini pertarungannya berada di sel mana, dan pertarungan seperti apa yang dapat dijalankan Jepang di dalamnya. Selama cara bertarung seperti Heron Power yang saya bahas di awal sulit dilakukan, jika kita tidak dapat melirik bidang yang berbeda dari startup Amerika, atau membaca masa depan lebih dulu dari mereka lalu bersiap dan bertarung, akan sulit menang di bidang yang dapat tumbuh besar.
Misalnya, bukan bidang tempat Amerika Serikat dan Tiongkok unggul, yaitu membeli waktu dengan modal untuk pertarungan jangka pendek, melainkan mengubah sumbu waktu dengan bertaruh pada (7) dan (10) serta memperkuat dukungannya, atau aktif menjalankan (11) untuk memperbanyak opsi, dan ada beberapa langkah lain yang dapat dipikirkan. Justru, jika pendiri Jepang bertarung di bidang yang diunggulkan Amerika Serikat, memindahkan bisnis ke Amerika Serikat dan menghimpun dana di sana akan lebih masuk akal.
Saya kira mengambil cara berpikir dan cara menyerang yang berbeda dari ekosistem startup Amerika Serikat akan melahirkan startup Jepang yang dibutuhkan dunia.
(Naskah ini ditulis dengan memanfaatkan AI.)