Também no apoio a startups, é preciso perguntar "Why Now?"
Este artigo foi traduzido automaticamente do japonês por uma IA (Claude). Pode conter erros. Ler o artigo original em japonês.
O Plano Quinquenal de Startups, conduzido pelo governo, chegou à metade do caminho, e o apoio a startups passou a ser realizado ativamente também em cada região. No entanto, sinto certo desconforto ao ver que, como método de apoio, ensinam-se os métodos de 5 ou 10 anos atrás tal como eram, ou que programas de apoio estrangeiros parecem ser importados sem adaptação.
Em muitos programas de apoio ao empreendedorismo, ensinam-se técnicas como desenvolvimento de clientes, Lean Startup e design thinking. Acredito que elas ainda são, de fato, bastante eficazes para abrir pequenos negócios. Porém, penso que quando o objetivo é criar uma startup de alto crescimento, o Lean Startup e afins talvez não sejam muito eficazes no Japão (veja, por exemplo, o artigo abaixo).
Faz mais de 10 anos que essas metodologias foram difundidas, mas o Japão ainda não gerou tantos unicórnios assim. Pode haver problemas financeiros, como o tamanho relativamente pequeno dos fundos de VC, mas, mais do que isso, parece-me inegável que as metodologias e os métodos de apoio convencionais para startups tinham limites.
E a tese deste artigo é que, para sair dessa situação, a pergunta "Why Now?" talvez seja eficaz justamente para quem oferece o apoio.
Note que este artigo trata exclusivamente de startups de alto crescimento, e não de empreendedorismo comum, pois cada região pode precisar também de empreendedorismo comum.
① O tipo de startup apoiada muda conforme a época
Não no empreendedorismo comum, mas nas startups que buscam crescimento rápido ou alto (startups de alto crescimento), o tipo de negócio muda conforme a época. Se nos anos 2000 foram os aplicativos web, nos anos 2010 foram os smartphones e o SaaS. Antes disso, nos anos 1970, provavelmente foram os semicondutores e similares.
Diz-se que o timing é importante para uma startup crescer rápido ou muito. Isso deve ocorrer porque novas oportunidades surgem de repente e, à medida que o tempo passa, as oportunidades em determinada área se esgotam. Incluindo esse contexto, cada época dá origem a startups diferentes.
É justamente por isso que se pergunta às startups "Why Now?". É a famosa pergunta: "por que esse negócio agora, e não daqui a dois anos nem há dois anos?"
Penso que essa pergunta deve ser feita também a quem oferece o apoio. É a pergunta: "por que você acha que este apoio é eficaz agora, e não daqui a dois anos nem há dois anos?"
Isso porque, como dito acima, o tipo de startup muda conforme a época. Assim, passa a ser necessário um apoio diferente, de acordo com esse tipo. Quem apoia startups precisa acompanhar a situação mais recente e aprimorar seus métodos de apoio. É bem possível que sejam diferentes dos métodos convencionais.
② A melhor metodologia difere de país para país
Nos últimos 15 anos, em especial, foram o Lean Startup e o design thinking. Essas técnicas são metodologias que transmitem a importância de primeiro confirmar a demanda dos clientes.
Essa ideia em si é muito importante. A probabilidade de captar a demanda inicial aumenta. Mas, para saber se, além dessa demanda, a empresa crescerá rápido ou muito como startup, isso já é outra questão.
De fato, pela experiência que tenho até aqui, quando se aplicam o Lean Startup e o design thinking sem pensar bem, o resultado tende a ser um empreendimento do tipo pequeno negócio. Isso porque, basicamente, eles otimizam para o problema que está diante dos olhos.
Se esse método funcionou, excepcionalmente, no Vale do Silício, nos Estados Unidos, foi porque havia ali um ambiente em que, ao captar a demanda de ponta no Vale do Silício, ela se conectava diretamente ao grande mercado americano e, naturalmente, também ao mercado global. O ambiente empreendedor do Vale do Silício é aquele em que, mesmo deixando de lado diversas estratégias e otimizando para o que está diante dos olhos, as coisas tendem a se resolver depois, e ainda por cima ele combinava bem com a área de software da época.
Por outro lado, fazer isso no Japão facilita criar negócios otimizados para um mercado realmente pequeno. Mesmo que haja sucesso, o limite máximo do mercado passa a ser o Japão, e há uma ruptura na posterior expansão global, que não é tão contínua quanto nos Estados Unidos.
Se quisermos gerar unicórnios e similares a partir do Japão, provavelmente era necessária uma abordagem diferente dessas.
Também se pode dizer que, vendo o "resultado" de que startups surgem na Europa e nos Estados Unidos, e pensando que o segredo está no "método" que produz esse resultado, em vez de importar a metodologia tal como está, deveríamos parar um passo e refletir de novo sobre o "Why This?".
※ Escrevi que as coisas vão bem nos Estados Unidos, mas, observando os programas de aceleração estrangeiros, os programas de aceleração independentes, exceto o Y Combinator, parecem não estar indo muito bem. Nesse sentido, penso que não é apenas que eles não se adaptam ao ambiente japonês: as próprias metodologias ensinadas nesses aceleradores talvez devam ser revistas no contexto das startups de alto crescimento.
Quando as metodologias são renovadas
Se o tipo de startup muda conforme a época e parte da metodologia americana não pode ser usada no Japão, então, a menos que pensemos e executemos nossa própria metodologia, continuaremos sem conseguir gerar ótimas startups.
Nesse sentido, eu mesmo, que penso ter exercido alguma influência ao resumir metodologias estrangeiras em slides e difundir essas técnicas, acho que talvez fosse melhor apagar todos os meus slides antigos, e lamento não ter refletido e mudado de direção mais cedo, antes mesmo de escrever o artigo "Os limites do Lean Startup".
Ainda assim, creio que essas metodologias têm valor como base a ser ensinada; além disso, por serem fáceis de ensinar do ponto de vista educacional e terem significado histórico, não os apaguei. No entanto, se for para otimizar para o presente, acho que seria melhor apagar os slides antigos e incentivar a busca de novas metodologias.
Especialmente agora, em que me parece que as áreas adequadas para startups estão mudando gradualmente, penso que, para oferecer daqui em diante um apoio realmente eficaz, é preciso um apoio mais recente, voltado às startups que são necessárias hoje, ainda que se consultem as metodologias do passado.
Por outro lado, sinto que, mesmo assim, deve haver razões estruturais para que isso não aconteça.
Razões estruturais pelas quais metodologias antigas continuam circulando
Parece-me que há várias razões para que metodologias antigas continuem circulando.
- Têm histórico comprovado - As metodologias antigas têm um histórico comprovado. Além disso, facilitam abrir uma empresa. Mas se esse histórico condiz com a tendência atual das startups de alto crescimento é outra questão.
- São fáceis de ensinar - O Lean Startup e o design thinking têm processos razoavelmente estruturados. Há também ferramentas como o Business Model Canvas, o que os torna fáceis de ensinar.
- Têm marca - Parece que às vezes se paga caro pela marca "exterior" ou "Vale do Silício". Algumas de suas técnicas são excelentes e ainda há muito a aprender, mas há também o que não é assim, e acho que se deveria ter bastante consciência de que as condições de mercado pressupostas são diferentes.
Por essas razões, tendemos a nos agarrar aos métodos do passado, que parecem seguros.
Apoio de governos e prefeituras
Penso que, em órgãos públicos como os governos locais, a tendência de depender desses históricos do passado é ainda maior.
Porém, considerando que o apoio a startups realizado pelos governos locais tende a visar a fase inicial (pouco antes ou logo depois da abertura da empresa), é justamente por ser essa fase que deveria ser necessário um novo apoio, adequado aos novos métodos de empreender. Parece haver aí um descompasso.
(Contudo, se não for para startups de alto crescimento, mas para o fomento ao empreendedorismo comum, talvez esteja bem. Nesse caso também, acho que se deve responder adequadamente à pergunta anterior: por que o fomento ao empreendedorismo comum é necessário naquela região.)
Em especial, os programas estrangeiros podem parecer ter marca, mas acho melhor avaliá-los com bastante rigor. Isso porque, conforme o caso, muitos deles parecem, como dito acima, não combinar com a época nem com a região, tanto no formato do programa quanto no conteúdo.
Além disso, parece ser fácil acontecer de, como o dinheiro está deixando de circular no exterior, o Japão ser tratado como uma vaca leiteira (os VCs estrangeiros que vêm ao Japão em busca de LPs seriam um exemplo). Isso é um mecanismo de mercado, então acho que não é preciso falar mal desse movimento em si, mas pode-se dizer que este é o momento em que se exige do lado japonês, que encomenda, a capacidade de discernir a qualidade dos programas. Embora haja muito a aprender com esses programas de aceleração estrangeiros, acho que se deve repensar se são realmente eficazes "agora", "este apoio" e "para este objetivo".
A pergunta "Why Now? Why This?" para quem oferece o apoio
De certo modo, isso tudo é também uma maldição. Para nos livrarmos dela, acho que é preciso fazer as perguntas "Why Now?" e "Why This?" a quem oferece o apoio. São perguntas familiares e, ao fazê-las, ganha-se a oportunidade de repensar a maneira de apoiar.
Claro, há partes que permanecem comuns mesmo quando a época muda, como a base do pensamento de negócios, então haverá métodos de apoio que não mudam. Esses precisam continuar e, se o número de empreendedores de startups estiver aumentando, basta aumentar a quantidade de apoio. Por outro lado, o que se exige agora é elevar a altura, e, sendo assim, penso que é necessária uma transformação na qualidade do apoio.
No caso de um VC, existe a função básica de fornecer capital, e creio que ela não mudará. Já as instituições de apoio sem função financeira, que não são VCs, precisam perguntar-se sempre "Why Now?". Além disso, quanto mais inicial for a fase da startup, mais o negócio será construído com os olhos em 10 anos adiante, e por isso é necessário um novo método de apoio para os negócios mais novos. Dependendo do caso, acho que se deveria almejar uma situação em que o apoio já comece antecipadamente, antes mesmo de as startups surgirem.
Pode-se também pensar que, mesmo sendo conhecimento antigo, é melhor ter algum conhecimento sobre startups e empreendedorismo do que nenhum, mas conhecimento errado também pode trazer efeitos negativos. Se houver conhecimento prévio antes de aprender e ele estiver errado, dá-se um trabalho extra de desaprender (que exige bastante tempo e esforço).
Nesse sentido, considero que quem precisa se atualizar constantemente é justamente quem oferece o apoio.
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