Uma organização dos tipos de “criação de empresas”
Este artigo foi traduzido automaticamente do japonês por uma IA (Claude). Pode conter erros. Ler o artigo original em japonês.
Passei a ouvir os termos “criação de empresas” e “Venture Creation Model”. No entanto, sinto que essas expressões tendem a ser usadas de forma ampla e, para as discussões futuras, quero organizá-las um pouco à minha maneira.
Introdução
Quando um empreendedor cria uma nova empresa, isso é, em certo sentido, “criação de empresas”, porque se está criando uma empresa.
Mesmo assim, o fato de uma expressão nova como “criação de empresas” ter começado a ser usada se deve, imagino, à vontade de indicar um estilo de fundação diferente do empreendedorismo comum.
Esse estilo de fundação diferente do comum consiste em a empresa ser criada sob a liderança de um agente “que não é o empreendedor”. Ou seja, entendo a criação de empresas como “um modelo em que agentes que não são empreendedores (investidores, apoiadores etc.) assumem o conjunto formado por ideia, composição da equipe, validação inicial, desenho da governança etc., e lideram a fundação”.
Um exemplo é a Sutter Hill Ventures. O lado investidor liderou a definição do problema e a validação de hipóteses; no início da fundação, Mike Speiser, da Sutter Hill, atuou como CEO fundador (2012–2014) e, depois que o produto e os primeiros clientes foram colocados de pé, trouxe um executivo de fora — assim, ela fez crescer a Snowflake com protagonismo.
Contudo, o grau de liderança tem gradações, e também há oscilação quanto ao que conta ou não como criação de empresas. Pensando em exemplos concretos, talvez fique assim.
- Um empreendedor já começou a preparar o negócio e investidores etc. o apoiam
➡ Mais uma atividade comum de apoio e investimento do que criação de empresas - Um investidor encontra a pesquisa de um pesquisador, o pesquisador concorda em empreender, o lado investidor traz um empreendedor, e o empreendedor define a estratégia
➡ Próximo da criação de empresas, mas, se é o empreendedor quem define a estratégia, é discutível se se pode chamar de criação de empresas? - Um investidor encontra a pesquisa de um pesquisador, o pesquisador concorda em empreender, e o investidor define a estratégia
➡ Próximo da criação de empresas - Um investidor lidera o desenvolvimento da tecnologia e a estratégia da empresa e, por fim, traz um empreendedor
➡ Bastante criação de empresas
Embora eu ache que haja gradações quanto a poder-se ou não chamar algo de criação de empresas, se vamos preparar uma expressão especial, é melhor usá-la com o significado até certo ponto delimitado; e, nesse caso, o ponto em comum talvez seja que “agentes que não são empreendedores lideram em grau considerável”.
Tipos de criação de empresas
Organizar daqui os tipos de criação de empresas torna mais fácil entender as metodologias da criação de empresas.
Quanto aos tipos, primeiro, com base em
- “o que é o ponto de partida”
organizo em três.
Além disso, como os campos em que se usa a expressão criação de empresas são, em sua maioria, os que empregam tecnologia fora de TI, organizo também pelos seguintes pontos de vista:
- “tecnologia de qual TRL é usada”
- “qual é o horizonte de tempo”
- “que tipo de risco se assume”
Resumido em uma tabela, fica assim.
| Ponto de partida | Referência de TRL | Cronograma | Principais riscos | Exemplos representativos |
|---|---|---|---|---|
| Partida na tecnologia | 1–5 | 7–10 anos | Tecnologia | Flagship etc. |
| Partida na demanda | 7–9 | 2–5 anos | Escala, operação e financiamento | Vargas etc. |
| Partida no resultado | 4–7 | 7–10 anos | Tecnologia + mercado | DSV etc. |
① Partida na “tecnologia”
- TRL - 1 a 3
- Prazo-alvo - 7 a 10 anos
- Principais riscos - Desenvolvimento de tecnologia
- Principais exemplos - Flagship Pioneering, Third Rock Ventures, Atlas, Versant, RA
Na área de descoberta de fármacos, em que as necessidades médicas não atendidas são razoavelmente conhecidas e o mercado é grande, o principal risco é “se essa tecnologia pode ser construída”. Em especial, o processo até a aprovação na descoberta de fármacos já está relativamente organizado e, uma vez que se consegue produzir, ampliar a escala é comparativamente fácil; por isso, o risco de origem no mercado é relativamente baixo, o que é característico.
https://www.kantei.go.jp/jp/singi/kenkouiryou/iyakuhin/dai5/siryou1-3-6.pdf
Um exemplo de criação de empresas nessa área é a Flagship Pioneering. Minha impressão é que o TRL da fase inicial, chamada Explorations, em que se pensa “E se fosse ○○? (What if?)”, é de cerca de 1 a 3, e que, ao se tornar uma ProtoCo, fica em torno de 4 a 5 (o TRL é apenas uma estimativa). Na Flagship e em outras, parece-me que o esforço consiste em o próprio VC elevar esses TRLs, por exemplo conduzindo experimentos científicos.
Por haver uma semente tecnológica, é uma criação de empresas muito fácil de entender, e acho que, daqui em diante também, grande parte da criação de empresas provavelmente será dessa partida na tecnologia e, além disso, na área de saúde.
Porém, como até agora não me envolvo muito com a área de saúde (embora costume ser posta no mesmo saco sob o rótulo de deep tech, entendo que seja uma área bastante peculiar (weird)), recomendo perguntar os detalhes a quem conhece melhor.
② Partida na “demanda”
- TRL - 7 a 9
- Prazo-alvo - 2 a 5 anos
- Principais riscos - Escalabilidade, operação, financiamento
- Principais exemplos - Vargas
As empresas criadas pela Vargas (Northvolt, Stegra, Syre, Aira etc.) parecem seguir principalmente esse modelo de partida na demanda. Não se assume muito risco tecnológico; com base em tecnologias de TRL alto, assumem-se os riscos de produção em massa (escalabilidade) e de financiamento, e há engenhosidade nos métodos para mitigar esses riscos (contratos de offtake desde o início, diversos métodos de financiamento etc.). Também parece um modo de agir típico de quem vem de PE.
Ser necessário elevar não apenas o TRL, mas também o ARL é outra diferença em relação à área médica. Há muitos riscos em lidar com diversas regulações e com a população, e será preciso responder a eles também.
O que é característico é que o horizonte de tempo até a demanda inicial é curto e, ao mesmo tempo, a demanda é grande. As empresas que a Vargas produziu garantem principalmente demanda verde e, visando um grande fornecimento nos 5 anos seguintes, por exemplo, fazem integração vertical e partida vertical (com localização onde há eletricidade verde disponível, além de coordenação com o governo). Isso exige financiamento em larga escala, e as startups que o conseguiram geraram unicórnios de uma só vez.
Por outro lado, a Northvolt não deu certo e pediu falência em 2025. O fracasso da Northvolt envolve diversos fatores: a articulação entre desenvolvimento de tecnologia e produção em massa não funcionou bem, houve a dificuldade de iniciar a produção em massa (rendimento e operação), problemas do lado da oferta, como o fato de a tecnologia de manufatura não ter permanecido na Europa, e problemas do lado da demanda, como uma queda mais brusca do que o esperado; mas é um caso que nos faz pensar que nova tecnologia × produção em massa em curto prazo é difícil.
Esta abordagem é organizada como “inovação aberta pelo lado da demanda” em artigos como o seguinte.
③ Partida no “resultado”
- TRL - 4 a 7
- Prazo-alvo - 7 a 10 anos (?)
- Principais riscos - Desenvolvimento de tecnologia, ampliação de escala
- Principais exemplos - Deep Science Ventures
A Deep Science Ventures afirma pensar as coisas a partir do resultado. Menciona-se, por exemplo, que criaram algumas empresas de emissões negativas visando o net zero, e a existência de uma abordagem que usa o Outcomes Graph e similares.
A posição que se depreende dos artigos etc. é, provavelmente, a de que “o technology push não funciona”. Eu mesmo sinto que as áreas em que a partida na tecnologia funciona não devem ser tantas.
Os investimentos da DSV são em grande parte de deep tech, mas, como o número de investimentos é considerável (em geral, a criação de empresas não deveria ter tanta quantidade), talvez ela tenha uma posição um pouco mais próxima à de investidor.
Reorganização dos 3 tipos
Alinhando-se a esses 3 tipos, creio que, se organizarmos as startups de TI, teríamos o seguinte mapa de assunção de riscos. (Como em TI em geral já se sabe, de modo geral, que “tecnicamente é possível construir”, penso que predomina o padrão de assumir o risco de mercado.)
Além disso, ilustrando que o horizonte de tempo da demanda visada em cada caso é um pouco diferente, fica como abaixo.
Coisas próximas da criação de empresas, mas que não são
Em relação à criação de empresas, alguns conceitos semelhantes também surgiram na mesma época, então acho melhor organizá-los. (※ Não estou negando essas abordagens; estou apenas dizendo que, conceitualmente, elas talvez sejam diferentes da criação de empresas.)
❌ EIR (Entrepreneur in Residence)
O EIR, que também aumentou no Japão, talvez possa ser chamado de “criação de empresas partindo do talento”, mas, considerando que no fim das contas é liderado pelo empreendedor, acho que ele fica fora da criação de empresas. Porém, há casos em que o lado investidor já pensou na ideia e contrata um empreendedor como EIR para encaixá-lo nela; por isso, penso que, conforme o caso, pode ser criação de empresas.
❌ Modelo de venture client
O modelo de venture client parte das necessidades “imediatas” da grande empresa, que é o lado da demanda; por isso, parece um modelo de partida na demanda como o da Vargas. No entanto, parece-me que difere por não fechar um contrato de grande escala desde o início, e sim começar pequeno, e por, em vez de criar uma empresa desde o início, adquirir de startups já existentes.
Por outro lado, do ponto de vista da startup, seja criando uma nova empresa ou sendo uma já existente, esse modelo facilita captar a demanda inicial, mas também me parece haver o risco de se aproximar de uma prestação de serviços sob encomenda. (Isso muda se a startup tiver uma estratégia de longo prazo.)
Pessoalmente, faz mais sentido posicioná-lo como um programa que dá um passo além dos programas de aceleração corporativa.
❌ Apoio ao estabelecimento de filiais japonesas de startups estrangeiras
É o padrão de abrir uma empresa japonesa tendo como ponto de partida uma startup ou grande empresa estrangeira. Também aqui se cria uma empresa, mas acho que deveria ser organizado como joint venture, e não como criação de empresas. Basicamente, é uma das estratégias de negócio da outra parte, a de “expansão ao exterior (Japão) para uma startup estrangeira”, e penso que, para o Japão, é melhor abordá-lo pela ótica de se há valor estratégico em promover a atração de empresas estrangeiras.
Criação de empresas partindo da “missão”?
Organizei até aqui. Em comum, todas as abordagens começam por algo como o What if...? da Flagship.
E, como se assumem grandes riscos, penso que a engenhosidade de cada uma está em explicitar cada risco e em como mitigá-lo (como na figura abaixo).
https://stvp.stanford.edu/clips/a-pioneering-approach-to-innovation/
Pessoalmente, acho interessante a abordagem da Deep Science Ventures. Estou pensando que, desenvolvendo essa abordagem e combinando bem os métodos existentes da Vargas e da Flagship, talvez seja possível também uma criação de empresas partindo da missão.
Trata-se do tipo que
- reúne as partes interessadas em torno da missão do mundo ou do interesse nacional (por exemplo, a indispensabilidade estratégica na segurança econômica etc.)
- e faz com que cada parte interessada assuma riscos, mitigando-os e criando startups.
A Vargas também tem forte orientação à missão, mas concentra-se em demandas que surgem no curto prazo e tenta fazer uma partida vertical nelas. Em vez disso, o horizonte de tempo permitiria tanto demandas de curto prazo (que levariam a uma partida vertical) quanto a suposição de demandas futuras de longo prazo. Assim, talvez se possa trabalhar com coisas cujo TRL ainda é baixo hoje e, nesse caso, também é possível incluir a opção de combinar pesquisa e desenvolvimento como a da DARPA/ARPA-E ou das FROs (Focused Research Organizations).
Na medida em que o longo prazo se torna possível, tanto o risco tecnológico quanto o de mercado ficam relativamente altos, mas, seguindo a Vargas, penso que dá para mitigar o risco de mercado e de demanda com contratos de offtake de grandes empresas + contratos de investimento e, justamente por ser orientada à missão, montar um arranjo com apoio governamental (compras públicas, apoio ao diferencial de preço etc.) para reduzir o ARL.
Dito isso, é preciso buscar retornos financeiros e sociais bastante grandes, compatíveis com o risco (+ devolver esse retorno às empresas e ao governo que também são investidores), e creio que as áreas com boa afinidade sejam limitadas, mas sinto que vale a pena tentar como um dos tipos.
Em especial, acho que funcionaria no Japão, onde ainda restam funções de manufatura e onde governo e empresas são capazes de dialogar, e que isso permitiria a divisão de papéis original em que as startups se encarregam das apostas de alto risco e de longo prazo.
| Ponto de partida | Referência de TRL | Cronograma | Principais riscos | Exemplos representativos |
|---|---|---|---|---|
| Partida na tecnologia | 1–5 | 7–10 anos | Tecnologia | Flagship etc. |
| Partida na demanda | 7–9 | 2–5 anos | Escala, operação e financiamento | Vargas etc. |
| Partida no resultado | 4–7 | 7–10 anos | Tecnologia + mercado | DSV etc. |
| Partida na missão (proposta) | Variável | 5–15 anos (variável) | Tecnologia + mercado | OpenAI etc.? |
Quando falo disso, perguntam: “Há exemplos?”
Pessoalmente, acho que a “OpenAI” pode ser citada como algo próximo dessa criação de empresas orientada à missão (embora não se enquadre na criação de empresas em sentido estrito).
Como instituição de pesquisa sem fins lucrativos, foi lançada em 2015, em forma de consórcio, por Sam Altman e outros, que na época atuavam como investidores. No início era, justamente, algo próximo de uma FRO, mas hoje tenta mudar o mundo em grande escala.
O mesmo deve ser possível em outras áreas.
Quanto a GX e Climate Tech, considerando a situação da agenda de descarbonização na política internacional e a alta dos custos de construção em todo o mundo, aumentou a probabilidade de que, globalmente, o passo fique um pouco mais lento. Em especial, construir agora uma fábrica de grande porte envolve um risco considerável.
Contudo, no médio e longo prazo, a direção da descarbonização provavelmente não mudará. Isso significa que, no presente, deixou de ser uma corrida de velocidade de escalonamento e que, do ponto de vista do negócio, surgiu folga de tempo para fazer pesquisa e desenvolvimento. (※ Porém, como a mudança climática não vai parar, em termos climáticos não há folga de tempo. Acho que o escalonamento rápido das tecnologias disponíveis deveria ser mais considerado.)
Pensando nisso, creio que ainda existem opções de criação de empresas orientada à missão na área de GX e, mesmo fora do GX, acho que, em diversos desafios nacionais de médio e longo prazo, não há problema em haver certa tentativa e erro para gerar muitas empresas que resolvam problemas de uma forma que não seja a de muitos nascimentos e muitas mortes.
Conclusão
Neste artigo, depois de organizar a definição e os tipos de criação de empresas, toquei um pouco no que estou pensando agora.
Considerando que, à medida que a palavra “startup” se tornou polissêmica, as discussões e a implementação de políticas sobre startups acabaram se desencontrando, temo que, se a criação de empresas também não for usada com alguma organização, isso será fonte de confusão no futuro. Espero que a organização que fiz neste artigo ajude nisso.
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