Reflexões soltas sobre os limites do Lean Startup

Até agora, em diversos slides e programas, venho recomendando métodos no estilo do Lean Startup. Nesse processo, acho que os limites desses métodos também ficaram visíveis.

O Lean Startup é um método em que se vai construindo a hipótese aos poucos, criando um MVP e fazendo entrevistas com clientes. Em certo sentido, pode-se dizer que é um método de "afinar a hipótese por meio dos clientes e junto com eles", ou seja, um método de cocriação com os clientes.

Por isso, o resultado depende muito dos clientes. Quais clientes se escolhem no início do negócio e que qualidade de feedback se obtém determinam a direção desse negócio. Observando de perto as startups, tenho a impressão de que o andamento e a direção do negócio mudam bastante conforme "quem são os primeiros clientes". Se você encontra bons clientes, avança de uma vez; se encontra maus clientes, fica perdido com as palavras deles e só o tempo passa.

Então, de que depende a qualidade do feedback dos clientes? Ela é determinada, em grande parte, pelo tipo de trabalho e de vida que esses clientes normalmente têm. Por exemplo, no caso de B2B, de empresas que fazem coisas avançadas é possível ouvir necessidades avançadas. Já de empresas atrasadas na adoção de tecnologias digitais, deve-se ouvir problemas relacionados a isso.

A ideia que Samuel Smiles expressa em Self-Help, de que "o nível da política é um espelho do nível do povo", também vale para a relação entre clientes e novos negócios, e talvez se possa dizer que "o nível de um novo negócio/startup é um espelho do nível de seus clientes".

O contexto em que o Lean Startup gera empresas globais no Vale do Silício

Então, por que startups globais surgem no Vale do Silício usando metodologias no estilo do Lean Startup? Acho que a resposta também está na "qualidade dos clientes".

Quando você abre uma empresa no Vale do Silício, os clientes ao redor são, em princípio, empresas globais ou empresas que se tornarão globais no futuro. Ao se otimizar para os clientes que estão no Vale do Silício, mesmo que eles sejam pequenos hoje, eles acabarão indo para o mercado global, e, à medida que os clientes crescem, os problemas da startup também podem crescer.

Por isso, sinto que, no Vale do Silício e nos Estados Unidos, de forma peculiar, é possível chegar ao mercado global por meio de métodos no estilo do Lean Startup.

Em especial, ao ver o desenvolvimento excessivo do SaaS americano, sinto fortemente que "o nível de um novo negócio/startup é um espelho do nível de seus clientes".

Metas de políticas públicas e o Lean Startup

Ultimamente, tenho ouvido com frequência, de políticas públicas e instituições de ensino no Japão, falas como "gerar startups globais" e "criar unicórnios". No entanto, tenho a sensação de que essas metas combinam mal com métodos no estilo do Lean Startup.

Por exemplo, se uma startup quer fazer negócios globais, será preciso conquistar como clientes iniciais clientes que já fazem negócios globalmente ou que estão no exterior, e envolvê-los no ciclo de feedback de melhoria. Mas não são muitos os empreendedores japoneses que já têm, desde o começo, uma rede de clientes assim.

Especialmente quando a resolução da ideia é baixa, as entrevistas com clientes acabam começando inevitavelmente pelas pessoas mais próximas. Assim, muitos empreendedores japoneses encontram repetidamente clientes japoneses centrados no mercado japonês e rodam a validação de hipóteses entre eles, o que inevitavelmente leva a um negócio otimizado para o Japão.

O mesmo vale para o B2C. Se tentarmos validar hipóteses por meio de clientes japoneses, haverá mais segmentos de clientes que valorizam o preço baixo do que produtos de faixa de preço alta com valor agregado, e acabaremos criando produtos adequados a esses clientes.

Claro, existem também problemas comuns ao mundo todo, então talvez seja possível imaginar esses problemas e criar produtos e negócios a partir deles. No entanto, a imaginação humana tem limites, e é justamente por isso que fazemos a cocriação com os clientes por meio de métodos como o Lean Startup; assim, a probabilidade de êxito dessas grandes apostas diminui.

É claro que, mesmo no Japão, a situação é diferente para startups voltadas à indústria de transformação, por exemplo. As empresas industriais japonesas muitas vezes atuam no mercado global, e, nesse caso, talvez seja possível encontrar problemas globais dentro do próprio país. Além disso, em partes da saúde e do B2C de software puro, se for possível captar bem problemas comuns ao mundo, talvez se consiga uma expansão global mesmo começando o negócio no Japão. Em áreas como o espaço e os criptoativos, será necessário mirar o global desde o início. No caso de software puro, como o Notion e as ferramentas de desenvolvimento, talvez seja possível abordar problemas comuns ao mundo todo.

Mas sinto que, se adotarmos métodos no estilo do Lean Startup no Japão, a menos que se pense e se execute com muito cuidado, o resultado será, em princípio, algo ajustado aos problemas dos clientes dentro do Japão, e isso nos afastará das metas de políticas públicas e de educação, como gerar startups globais e unicórnios.

A facilidade de ensinar e seus efeitos colaterais

Acho que o Lean Startup e os métodos da Y Combinator estão bem articulados em palavras, e penso que continuam eficazes. Também é possível adotar a estratégia de conquistar o mercado japonês e depois sair para o exterior, de modo que não é errado focar primeiro no Japão. Além disso, para resolver problemas locais, métodos no estilo do Lean Startup são eficazes.

No entanto, se realmente queremos fazer o que hoje se coloca como meta de políticas públicas e de educação, o que penso agora é que talvez seja preciso pensar em uma metodologia diferente do Lean Startup e de outros modos de fazer do Vale do Silício.

Porém, essa metodologia ainda não foi encontrada, e, mesmo que exista, dificilmente teria alta reprodutibilidade.

E, quando se trata de ensinar, o difícil é que os métodos no estilo do Lean Startup, que já têm uma metodologia mais ou menos consolidada, são mais fáceis de transmitir. Isso, mesmo que como resultado surjam mais facilmente startups que resolvem problemas do dia a dia.

Sinto que o ensino de inglês e o envio de pessoas ao exterior terão efeito a longo prazo, mas não tanto a curto prazo. Isso porque, se o cliente à sua frente é japonês, você é puxado pela voz desse cliente.

Por isso, são necessárias outras estratégias e métodos. Por exemplo, sinto que talvez seja preciso criar um ambiente em que se possa encontrar, desde o Dia 1, potenciais clientes de empresas globais. Mas, sinceramente, acho que isso é bastante difícil.

Ou então, em vez de um Lean Startup que descobre problemas latentes, talvez seja preciso reconsiderar se vamos gerar startups que resolvam com tecnologia, de forma rigorosa, problemas globais já manifestos. É o que penso um pouco sobre isso.