"Ser quem desenha a moldura do quebra-cabeça": como as startups crescem por meio da cocriação

Acredito que "conseguir ou não desenhar uma grande visão que vá além da própria empresa" está se tornando ainda mais importante.

Em especial, sinto que a capacidade de desenhar uma grande visão está sendo posta à prova quando

várias empresas cooperam e pretendem fazer cocriação ou inovação aberta
se pretende resolver um grande problema de um cliente

Por isso, neste artigo, explico a importância da visão na cocriação e na solução de problemas, usando a metáfora do quebra-cabeça, com foco especial em startups.

Cocriação: preencher as peças para uma visão

Imagine um quebra-cabeça. A imagem completa e a moldura desse quebra-cabeça são a "visão".

Para realizar essa visão, cada empresa contribui com recursos que se tornam peças — isso é o que se pode chamar de cocriação.

No entanto, há momentos em que os recursos atuais não bastam para preencher todas as peças. Quanto maior a visão, mais ela exige tecnologias que ainda não existem e negócios que ainda não existem, e os espaços em branco tendem a ser grandes.

Nesse caso, ou se traz de fora as peças que faltam, ou a própria empresa cresce e preenche essa área vazia.

Ou seja, cocriar é tentar realizar uma visão que está além da nossa própria estatura, e também um esforço em que todos crescem ao longo do processo.

Desse ponto de vista, o que uma startup deve fazer para crescer é

desenhar uma visão que supere as capacidades atuais da própria empresa e de outras, e
traçar um caminho em que a empresa se torne maior no processo de realizá-la.

Acho que dois movimentos que vêm ocorrendo nas startups recentes aumentam a importância dessa visão e da cocriação.

Movimento 1: de "problemas do campo" para "problemas da empresa"

Para as startups tradicionais, a chave era descobrir e resolver os problemas imediatos dos clientes, as necessidades urgentes (burning needs). Com a maturação e a difusão das tecnologias digitais, tornou-se possível resolver problemas do dia a dia que até então não tinham solução, e resolvê-los podia fazer de uma startup uma grande empresa.

No entanto, agora que muitos dos problemas fáceis de resolver com as tecnologias digitais atuais, e muitos dos problemas já evidentes no dia a dia, foram resolvidos pelos desafios de quem veio antes, os problemas que restam e podem ser resolvidos tendem a ser relativamente pequenos. Como resultado, aumenta a probabilidade de que, ao focar demais nos problemas do campo, a startup acabe pequena. (A menos que a IA generativa mude fundamentalmente o software tradicional.)

Nesse caso, ocorre uma mudança da descoberta de problemas para a proposição de problemas, em que quem propõe se antecipa e apresenta problemas que ainda não são evidentes para o cliente.

Mas, se o problema ou desafio que se define é pequeno, o avanço gerado ao resolvê-lo também será pequeno.

Por isso, passa-se a propor não a resolução dos problemas das pessoas do campo, mas a de problemas que afetam a empresa como um todo, ou de problemas estratégicos mais distantes e maiores.

De fato, as startups de SaaS em crescimento ao meu redor parecem ter a tendência de ir atrás de grandes clientes corporativos (enterprise), de tentar resolver os problemas estratégicos das empresas clientes, ou ambos, e, nesse processo, de convencer os clientes falando de uma grande visão, como o que deveria ser aquele setor, indo além do próprio negócio.

O artigo que escrevi antes, Abandonar o paradigma da solução de problemas, também está nesse mesmo contexto.

Movimento 2: da área de software para a deep tech

O que se espera atualmente do ecossistema de startups do Japão é a área chamada deep tech. Acho que mesmo na deep tech, que costuma usar tecnologias de ponta, essa visão é exigida. (Descoberta de medicamentos e afins, creio, é um caso à parte.)

Primeiro, as tecnologias de que as startups de deep tech tratam costumam ter baixa maturidade tecnológica, o que as torna inadequadas para resolver problemas "imediatos"; e, mesmo que se leve ao campo uma tecnologia pouco madura, ouvirá que "não dá para usar". Isso porque o que o campo procura é uma tecnologia que resolva o problema à sua frente e possa ser entregue já (TRL 8 a 9).

Nesse caso, são necessárias respostas como

aprimorar a tecnologia de forma intensa em curto prazo, elevá-la a esse nível e resolver o problema
ir resolver os problemas de médio e longo prazo do cliente

Porém, a primeira é raramente viável, e na maioria dos casos a abordagem será a segunda.

Então, passam a ser necessárias propostas de médio e longo prazo, como resolver problemas estratégicos do cliente ou criar juntos os novos negócios da empresa cliente. E, para que a própria startup cresça, a visão proposta precisa ser suficientemente grande.

Ou seja, quanto menos madura é tecnicamente uma tecnologia de deep tech, mais é preciso ir resolver os problemas de médio e longo prazo do cliente e os da empresa como um todo; do contrário, a conversa dificilmente se encaixa.

Produtos de software, em geral, estão em TRL 8 a 9 e tendem a permitir criar mais ou menos uma solução assim que o problema é entendido, o que difere muito da abordagem de startup em software.

Conceber o negócio

Normalmente, para o crescimento do nosso negócio, elaboramos visões como o plano de negócios. O que se costuma pensar nesse momento é como fazer crescer a própria empresa, uma das peças da sociedade, ou como alterar as saliências e reentrâncias da nossa peça para que se encaixe na empresa cliente.

Mas, como explicamos até aqui, creio que a "grande visão" necessária para fazer cocriação e resolver problemas de médio e longo prazo não é isso, e sim desenhar uma moldura maior, que vá além da própria empresa.

Além disso, falar do significado que nós temos dentro dessa visão e de quão importantes somos, isto é, definir o contexto e a visão em que a nossa empresa seja muito valorizada, é o que determina o valor e o espaço de crescimento do nosso negócio.

Por exemplo, mesmo uma peça idêntica tem valor diferente se a visão e o contexto forem diferentes. Por outro lado, se for uma visão em que só a nossa empresa ganha, ninguém a seguirá. Se essa visão for algo muito demandado pela sociedade, mais gente tenderá a colaborar.

Acho que conseguir desenhar uma visão boa para a própria empresa, para as outras e para a sociedade é uma habilidade importante para resolver os "problemas da empresa" do cliente por meio da cocriação e para construir uma indústria maior.

Com quem se fala também muda

Quando se pensa o negócio em torno dessa visão, as "pessoas com quem a startup deve falar" também mudam.

Até agora, as startups falavam principalmente com as pessoas das empresas clientes, em especial as responsáveis pelo campo. No entanto, muitas áreas de negócio e responsáveis de campo são estruturados para aumentar o lucro por meio da otimização do negócio atual e para resolver problemas em curto prazo, então é provável que essa visão não lhes diga muito. Mesmo que haja problemas estratégicos de médio e longo prazo, poucas pessoas pensam neles no nível das áreas de negócio no campo, e na maioria das vezes não existe um desenho de incentivos para resolvê-los.

Quem pensa em estratégia e em problemas de médio e longo prazo costuma ser o diretor de área de negócio, que pensa no crescimento da próxima geração do negócio, ou os executivos acima dele; se a proposta não for feita a essas pessoas, essa conversa de médio e longo prazo não vai calar fundo. Acho que é muito importante, para quem faz negócios de médio e longo prazo, conseguir apresentar a elas uma visão grande e convincente, e talvez o que se torne ainda mais importante seja como ter uma rede de contatos capaz de levar propostas até lá. (Ou então, contratar-se mutuamente entre startups.)

De fato, o que ouço de empreendedores de startups de deep tech é que, ao propor à mesma empresa, a proposta não pegou no campo, mas pegou entre os executivos — é algo que se ouve com frequência. Pelo contrário, levá-la ao campo pode até fazer uma tecnologia de grande potencial ser reduzida a uma solução pequena.

Como, no fim, quem faz as coisas avançarem é o campo, é claro que ouvir a voz do campo do cliente é importante; ao mesmo tempo, creio que, para as startups crescerem rapidamente daqui para a frente, será decisivo como desenhar uma grande visão e, com ela, resolver os grandes problemas do cliente ou incorporar a própria empresa à estratégia de negócios do cliente.

A startup desenha a visão

Quem desenha essa visão pode ser tanto uma grande empresa quanto uma startup. No entanto, se a startup quer crescer rapidamente, precisa desenhar uma visão que lhe permita crescer rapidamente. Se não conseguir, aumenta a probabilidade de acabar sendo bem aproveitada dentro da visão desenhada por outra empresa, limitando-se a fornecer uma parte das peças. Isso tende a acontecer ainda mais com startups de menor poder de negociação.

Além disso, quanto maior a visão, maiores a viabilidade e o risco. Mas assumir esses riscos é justamente uma das expectativas sociais em relação às startups.

Por isso, acho que só quando a startup vai além do próprio negócio e além do negócio das empresas parceiras, desenha uma visão maior e faz uma proposta convincente, como "se esta visão for realizada, haverá grandes benefícios também para a sua empresa. Vamos crescer juntos por meio desta cocriação e realizar esta visão", é que aquilo que o negócio da própria startup queria fazer avança.

É claro que ninguém vai aderir se falarmos só da visão sem ter nenhuma peça em mãos. No início, é preciso ter peças que sejam pequenas conquistas. Mesmo assim, talvez no início se comece por uma pequena cocriação. Porém, com uma visão empolgante que esteja além disso, mais ampla, maior e mais atraente, não voltada ao nosso próprio negócio, e com resultados que sirvam de base, acredito que isso leve à cocriação e à conquista de clientes.

Ouço dizer que, também entre as empresas estabelecidas do Japão, ainda são poucas as pessoas capazes de desenhar essas grandes visões. Sendo assim, pode-se dizer que é uma boa oportunidade para as startups proporem grandes visões.

A criação de empresas também depende de uma visão

Acho que a criação de empresas (company creation) também se move assim: cria-se uma grande moldura que é a visão e, como falta um negócio que seja uma peça dentro dela, vai-se criar essa empresa.

Por exemplo, a Northvolt, da Vargas, provavelmente seria "eletrificação da UE ➡ falta de baterias", e a Stegra (H2 Green Steel) também me parece ter sido uma iniciativa de produzir aço verde como a peça que faltava dentro da visão de descarbonização.

Como industrialista, desenhar a visão das indústrias do futuro

Há algum tempo escrevi o artigo "De empreendedores a industrialistas".

Em certo sentido, acho que industrialista é quem consegue ter esta ideia: ver até governos nacionais e grandes empresas como peças, desenhar a imagem completa do quebra-cabeça que serve de moldura da visão, encontrar nela grandes áreas vazias que podem se tornar grandes peças (negócios) e pensar que negócios uma startup poderia criar nessa área.

Ao desenhar uma visão tão grande, quase com certeza ela não poderá ser realizada só pela própria empresa, e então a cocriação com outras empresas se torna naturalmente inevitável, o que também acaba levando à inovação aberta.

Conclusão

Agora que os problemas do cliente a resolver estão passando dos "problemas do campo" do cliente para os "problemas da empresa e estratégicos" do cliente (ou, dito de outro modo, agora que sem isso a startup também não consegue crescer), acredito que se torna mais importante "desenhar e propor uma grande visão além do próprio negócio e cocriar com o cliente".

Em especial, quem quer começar uma startup de alto crescimento (high-growth) daqui para a frente talvez possa pensar em ideias também sob esse ponto de vista.

Parte da metodologia já foi abordada em artigos anteriores. Por exemplo, "Conceber o futuro" e "Além do design thinking 🎨🧠, o grand design 🗺️".

Além disso, no livro "Resourcefulness (título provisório)" pretendo escrever sobre como reunir essas peças. Se tiver interesse, consulte também esses artigos e esse livro.