Comece pela “concepção do negócio”, não pelo “problema do cliente” – Abandonando o “paradigma da resolução de problemas”
Este artigo foi traduzido automaticamente do japonês por uma IA (Claude). Pode conter erros. Ler o artigo original em japonês.
A mudança na cartilha das startups
Até agora, repeti a importância da metodologia Lean Startup e do Customer/Problem Fit (CPF), dizendo “primeiro confirme as necessidades do cliente” e “vá a campo”. Não acho que buscar os problemas dos clientes tenha se tornado desnecessário em si.
No entanto, nos últimos anos deixei de dizer “comece validando o problema do cliente” com a frequência de antes.
O motivo é simples: sinto que, na fase inicial das startups recentes (especialmente as B2B), o peso passou da própria “descoberta do problema do cliente” para a “concepção do negócio”, isto é, o conjunto de hipóteses que inclui a escolha do mercado e o desenho da estratégia e do caminho para vencer.
A época em que “resolver um problema = crescer rápido” funcionava com mais facilidade
No ensaio de Paul Graham de 2013, “Startup = Growth”, as condições para o crescimento rápido eram:
- Criar algo que muita gente queira
- Fazer isso chegar a muita gente
Olhando para trás, por volta de 2013, quando surgiam o SaaS e os aplicativos para smartphones, “criar algo que muita gente queira” era o mais importante. Isso porque o software é bom em “fazer chegar” às pessoas, e a segunda condição era relativamente fácil de cumprir (embora, na prática, houvesse dificuldades como vendas e retenção).
Por isso, bastava satisfazer a condição de “criar algo que muita gente queira” para crescer rápido, e era possível dizer que existia um ambiente empreendedor simples, em que bastava focar em descobrir o que muita gente queria. Em termos de oferta e demanda, o software é fácil de ofertar; portanto, se você capturasse uma grande demanda, poderia crescer muito.
Assim, descobrir a demanda, como os problemas dos clientes e as necessidades urgentes (burning needs), era o foco da fase inicial, e pode-se dizer que essa foi, por um tempo, a otimização correta.
O que mudou agora
No entanto, nos últimos anos, esse mesmo modelo tem passado a funcionar com mais dificuldade. De modo geral, as seguintes mudanças se somaram.
(1) A concorrência ficou mais intensa
Nos últimos 20 anos, aproximadamente, houve algumas mudanças intermitentes nos pontos de contato com o cliente, centradas no digital (analógico → Web → smartphone), e a cada vez houve uma troca de plataforma; em certo sentido, o ambiente competitivo era reiniciado em intervalos curtos. Hoje, porém, todas as plataformas já têm players estabelecidos e estão repletas de concorrentes do Japão e do exterior. (Áreas emergentes como a IA generativa podem ser uma exceção.)
Além disso, nos últimos anos, empreender ficou mais fácil e mais próximo das pessoas, e, na mesma medida, a concorrência se intensificou.
(2) A escala de crescimento exigida mudou
Quando a concorrência se intensifica, o crescimento rápido fica mais difícil. Por outro lado, por razões como os critérios de manutenção de listagem da Bolsa de Tóquio e o aumento do tamanho dos fundos de VC, a “escala de crescimento” exigida das startups também mudou.
(3) Expansão do campo das startups (para além do software puro)
As startups no campo do software e dos serviços puros chegaram a uma pausa, e aumentam as startups em outros campos. Como resultado, passou a ser necessário enfrentar a dificuldade de “fazer chegar a muita gente”, como restrições tecnológicas, a dificuldade da produção em massa e restrições no fornecimento de capital.
Como resultado, minha hipótese atual é que aumentaram as situações em que apenas focar na “resolução de problemas” dificilmente leva a um grande negócio.
Começar “pela resolução de problemas” tende, ao contrário, a estacionar em um pequeno negócio
O que complica essa estrutura é que começar pela resolução de problemas é tido como o caminho clássico, copiar esse modelo é tido como correto, e, ao enfrentar assim os problemas, encontra-se o amparo das necessidades imediatas, o que permite avançar com tranquilidade. Sim, os clientes realmente têm problemas, e há clientes que ficam felizes quando eles são resolvidos.
Mas, quando se começa pelas necessidades e pela resolução de problemas, o tamanho do mercado e a forma de vencer a concorrência posterior acabam sendo negligenciados. Como resultado, fica fácil ocorrer que “o cliente fica satisfeito, mas nós não crescemos rápido”.
Em particular, se exploramos os problemas e as necessidades dos clientes sem uma direção para o negócio, parece haver uma tendência de convergir facilmente para um negócio pequeno. Isso porque as necessidades dos clientes têm uma forte gravidade, e acabamos nos otimizando em torno delas.
Em suma, mesmo que se consiga encontrar bem o problema do cliente, se a concepção do negócio não for bem elaborada, o limite de crescimento pode ser definido logo no início. Em outras palavras, penso que aumentaram os casos em que partir da resolução de problemas, no fim, é ideal para um “bom negócio pequeno”, mas dificilmente leva ao “crescimento rápido”.
Por isso, dedique tempo primeiro à “concepção do negócio (mercado × estratégia)”
A concepção do negócio, aqui, não é simplesmente um “grande sonho”. É a planta da seleção de mercado e do desenho da estratégia e do caminho para vencer com vistas ao crescimento rápido.
Por exemplo, mesmo ao se tornar multiproduto, há uma grande diferença no desenho do Moat entre ter essa concepção desde o início e ir construindo a partir das necessidades imediatas. A avaliação do negócio muda muito conforme exista ou não um desenho que responda onde colocar a primeira cunha (wedge), como diferenciar-se e qual é a estratégia de expansão.
De fato, entre os empreendedores que apoio, já há casos de quem levantou capital em valores de centenas de milhões de ienes pelo tamanho da concepção e pelo estado de validação das hipóteses (e pelo carisma do empreendedor), mesmo sem ter avançado muito na validação das necessidades imediatas dos clientes. O fato de um jovem que nem sequer é um empreendedor em série conseguir captar tanto dinheiro deve significar que poucas pessoas conseguem traçar uma grande concepção, e que é justamente nessas concepções que reside o valor raro.
Há também quem diga que, seja grande ou pequena a concepção do negócio, a dificuldade do caminho até o sucesso de um novo negócio não varia tanto quanto a escala do negócio.
Nesse sentido, sinto que, ao iniciar um novo negócio, como traçar uma grande concepção está se tornando mais importante.
Porém, o que se faz depois da concepção acaba sendo “resolver os problemas imediatos”
Este é um ponto fácil de ser mal compreendido: o que se faz depois de criar a concepção é uma continuação direta da metodologia tradicional das startups. Entrar em campo, compreender as necessidades e validar as hipóteses sobre o problema. O que se faz não muda.
O que muda são a ordem e o propósito.
Foi com essa intenção que, recentemente, também tuitei que “é melhor não começar a ‘pensar’ a partir das necessidades”, mas que “é preciso começar a ‘agir’ a partir da compreensão das necessidades”.
Do ponto de vista das startups de alto crescimento, acho que é uma situação em que precisamos dizer “é melhor não começar a ‘pensar’ a partir das necessidades”, mas a ação tomada depois de pensar também é “é preciso começar a ‘agir’ a partir da compreensão das necessidades”, e é difícil transmitir esse matiz…
— Takaaki Umada 🐴 Takaaki Umada (@tumada) 19 de dezembro de 2025
Abandonando o “paradigma da resolução de problemas”
Ampliando só mais um degrau o que foi dito até aqui, os movimentos recentes dos VCs também parecem tender a “não partir apenas da resolução de problemas”. Por exemplo, parecem estar voltando o olhar para o campo cultural e adotando uma perspectiva mais industrial.
Isso não quer dizer que resolver problemas seja desnecessário, mas que, para o crescimento rápido, o problema do cliente nem sempre “vem em primeiro lugar”.
Por outro lado, a sociedade e o entorno ainda têm expectativas fortemente voltadas para “startup = resolução de problemas”. Em consequência, penso que também tende a surgir um quadro em que
- as startups querem buscar o crescimento rápido
- mas as propostas que chegam do entorno são, em sua maioria, de “problemas pequenos e bons”
- e, como resultado, ocorre um descompasso de expectativas
Justamente por isso, acredito que é preciso recontar, também com outras palavras, o valor e o significado que as startups de alto crescimento trazem à sociedade. Comunicar esse significado com cuidado deve reduzir os desencontros entre as partes interessadas e, como resultado, levar a bons resultados para todos.
Conclusão
Resumo feito pelo NotebookLM
Os problemas dos clientes e a resolução de problemas continuam sendo importantes. Mas, agora que o terreno mudou muito, parece que aumentaram os casos em que resolver problemas, por si só, não basta. Claro, no campo de abrir pequenos negócios, o Lean Startup e as metodologias de resolução de problemas ainda podem ser bem aproveitados, mas, como metodologia para startups de alto crescimento, acho que ficaram um pouco defasados.
Sobre os limites do Lean Startup, venho escrevendo em artigos de blog e outros meios desde cerca de 2021, e também atualizei bastante o Startup Fit Journey. Sinto que ainda não foi bem transmitido, por isso volto a registrá-lo em um artigo.
Resumo feito pelo NotebookLM
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