Quão necessários foram os programas de aceleração no Japão? E o que talvez precisemos agora é de “inception”

Slides-resumo do NotebookLM

O “programa de aceleração” ou “programa acelerador” é dito um programa de “aceleração (acceleration)” voltado a startups, cujo ponto de partida foi o Y Combinator, em 2005. Esse modelo foi importado dos Estados Unidos para o Japão, e muitos programas aceleradores foram realizados por todo o país.

Por outro lado, ao olhar para a última década, parece-me que há espaço para reconsiderar em que medida os programas aceleradores funcionaram, no Japão, da forma de que realmente se precisava.

Em conclusão, minha hipótese é que houve um grande descompasso: no Japão, antes da “aceleração”, fazia mais falta um programa que apoiasse o “desenho inicial do negócio”, e não foram alocados recursos suficientes a isso.

Vale esclarecer que, aqui, por “acelerador” refiro-me, em geral, a programas que dão apoio intensivo por algumas semanas a alguns meses e fazem avançar o progresso em captação de recursos, aquisição de clientes, validação de produto e assim por diante (haja ou não investimento). Além disso, falo principalmente não do empreendedorismo como um todo, mas, ao menos, do “empreendedorismo que busca crescimento acelerado e tem em vista capital externo e expansão rápida” (as startups em sentido estrito).

Por que os aceleradores tiveram dificuldade para funcionar bem no Japão

(1) A “população de empreendimentos” elegíveis não é grande

Pelo que observo, não houve uma explosão, nesta última década, no número de empreendimentos que poderiam ser alvo de aceleração, mas tenho a sensação de que os programas de apoio aumentaram em ritmo ainda maior.

Como resultado, parece-me que foi fácil surgir o fenômeno de ver “os logotipos das mesmas empresas de sempre” nos aceleradores e nos programas de apoio ao empreendedorismo.

(2) Quando se começa, dura-se muito

O objetivo da aceleração é fazer o negócio crescer mais rápido, mas por trás disso há o aspecto de “discernir cedo”. Isso inclui não apenas apoiar o sucesso, mas também verificar o fracasso cedo e fazer avançar a decisão entre encerrar, mudar de rumo ou continuar. Isso porque, se o fracasso fica claro rapidamente, é possível testar a próxima ideia.

No entanto, no Japão, parece-me haver diversos fatores ambientais que tendem a atrasar a decisão de encerrar a própria empresa ou de “dar o projeto por terminado”. Por exemplo, as garantias pessoais e as questões de crédito, a visão do mercado de recolocação profissional, a reputação associada ao fracasso, a abundância de subsídios e de projetos terceirizados, e o prazo até que grandes empresas clientes adotem uma solução: há fatores que atrasam a decisão de se retirar ou mudar de rumo, e um ambiente que facilita a continuidade do negócio.

Além disso, parece-me que o fato de o Japão não ter tantos empreendimentos e de haver muitos programas de aceleração sem investimento também dificulta essas decisões de saída. Não que a ausência de investimento seja ruim em si, mas tende a enfraquecer os incentivos, para quem seleciona e para quem apoia, em relação ao sucesso e ao fracasso; e, com poucos empreendimentos e, portanto, poucos candidatos a apoiar, tende-se a aceitar até ideias de qualidade um pouco inferior.

Em consequência, sinto também que quem recebe o apoio, em vez de “acelerar a decisão”, passa de um apoio a outro e não consegue decidir encerrar o negócio, e que por isso foi fácil ocorrer a “prorrogação artificial da vida” do negócio.

(Não que “prorrogar a vida do negócio = ruim”, mas escrevo sob a perspectiva de que, ao menos do ponto de vista de startups, se elas não vão crescer rapidamente, é melhor que a decisão de desistir chegue cedo.)

(3) O problema da “qualidade” dos programas: falta de esforço e restrições de oferta

Há também uma estrutura que dificulta garantir a qualidade dos programas.

Em um ambiente como o dos Estados Unidos, onde surgem muitas startups de grande sucesso, é fácil que se forme um ciclo em que a experiência forjada na prática é oferecida e os próprios empreendedores apoiam os próximos. No Japão, por outro lado, ainda não estamos em uma fase com tantos grandes sucessos. Os empreendedores da linha de frente também estão ocupados e tendem a ter dificuldade para arranjar tempo para participar do lado do apoio. Ouço com frequência que, especialmente nos programas regionais, há relativamente poucas pessoas capazes de tomar decisões ao modo de uma startup ou de dar conselhos concretos.

E, quando o número de programas aumenta, os recursos escassos do lado do apoio (mentores, conexão com clientes, conexão com capital) ficam diluídos, e a qualidade tende a cair. Isso me parece mais próximo de um problema em que “tempo efetivo de mentoria ÷ número de empresas participantes” se divide, estruturalmente, em pedaços cada vez menores, do que de “alguém ter ficado de braços cruzados”.

Ainda assim, os aceleradores não são desnecessários

Os programas aceleradores que o Japão importou dos Estados Unidos talvez funcionem se estiverem presentes as condições de um ambiente como o americano, isto é, em que “empreendedores surgem em grande número de forma espontânea”, em que se “encerra o projeto, e não a empresa, como se o estivesse eliminando” e em que “a qualidade das pessoas envolvidas nos programas é alta”. Mas, como as premissas do Japão são diferentes, tenho a sensação de que, no geral, as coisas não deram muito certo, e foi isso que as tentativas desta última década mostraram.

Ao chegar a este ponto, talvez se leia que “os aceleradores seriam desnecessários”, mas não é disso que se trata. Mesmo no Japão, continuam a existir situações em que a aceleração e a incubação são necessárias, e há, de fato, programas que fazem sentido.

Porém, assim como as startups, penso que os aceleradores são uma área que tende a seguir uma lei de potência. Mesmo nos Estados Unidos, os casos de sucesso de programas aceleradores são limitados, e há quem diga que, em termos de criar unicórnios em sequência, só o Y Combinator teve sucesso.

Contudo, se partirmos dessa diferença, sinto que o Japão deveria ter alocado recursos a outra camada, um pouco diferente, antes de importar a “aceleração”.

E, daqui para a frente, parece-me que cada vez mais se faz necessário um mecanismo que apoie esse “antes da aceleração”.

A proposta do programa de inception: apoiar o “começo”, não a aceleração

O que quero propor, então, é o programa de inception. A posição dele é a de um programa que começa pela criação do empreendimento.

A aceleração cuida de acelerar e a incubação cuida de chocar, mas ambos são conceitos que partem do pressuposto de que já existe alguma “semente” (uma ideia ou uma equipe já existentes). O inception é a etapa anterior: é a divisão que cuida de desenhar “o que se deve fazer” e “como vencer”, e de dar o início. Pode-se chamar de company creation ou de venture studio, tanto faz. O importante é “qual fase se apoia”.

Em especial nas startups de hoje, vem crescendo a importância de como se desenha o negócio no início. Por exemplo:

• Como escolher o mercado (não apenas um mercado grande, mas considerando também a “possibilidade de conquistá-lo”)
• Em que direção avançar (com o orçamento de quem e como será comprado)
• Como definir metas ao mesmo tempo ambiciosas e realistas (velocidade de aprendizado e eficiência de capital)

Penso que o Japão precisa de mais programas que, em vez de acelerar uma ideia já existente, construam juntos esse tipo de desenho.

Contudo, isso de modo algum é amigável ao empreendedor. Porque deixa de ser um programa que apoia incondicionalmente “o que o empreendedor quer fazer”. É apenas uma medida voltada à otimização do ecossistema como um todo, e acredito que seria um programa que se distingue claramente dos programas gerais de apoio ao empreendedorismo.

Conclusão: realocar os recursos conforme as “premissas do Japão”

Repetindo: não estou dizendo que os aceleradores sejam desnecessários. Há situações em que são necessários, e provavelmente há situações em que funcionam bem.

No entanto, ao olhar para as tentativas desta última década, fica a autocrítica de que, mesmo com premissas diferentes das dos Estados Unidos, o Japão multiplicou em grande quantidade a mesma forma. Como resultado, creio que os recursos não chegaram ao apoio de que o ecossistema japonês realmente precisava.

Em parte, é inevitável que algo fique em excesso de oferta junto com um boom. O problema é como aprender com isso e aproveitar no passo seguinte.

Nesse sentido, considero que, daqui para a frente, é preciso se esforçar mais para reorganizar a alocação de recursos dos programas de apoio tradicionais de acordo com o ambiente do Japão e com a situação mais recente, e que, para isso, talvez precisemos de um novo arcabouço como o programa de inception: era esta a conversa.

Na verdade, já propus esse nome em 2019, mas volto a propô-lo aqui.