Ajukan pertanyaan "Why Now?" juga dalam dukungan startup
Artikel ini diterjemahkan secara otomatis dari bahasa Jepang oleh AI (Claude). Mungkin terdapat kesalahan. Baca artikel asli dalam bahasa Jepang.
Rencana Lima Tahun Startup yang dipimpin pemerintah sudah mencapai titik tengah, dan dukungan startup kini dijalankan secara aktif di berbagai daerah. Namun, soal metode dukungannya, saya agak merasa janggal karena tampaknya metode dari 5 atau 10 tahun lalu masih diajarkan apa adanya, atau program dukungan dari luar negeri diimpor begitu saja.
Banyak program dukungan wirausaha mengajarkan teknik pengembangan pelanggan (customer development), lean startup, dan design thinking. Menurut saya, semua itu memang masih sangat efektif untuk memulai usaha kecil. Namun, jika tujuannya adalah startup berpertumbuhan tinggi (high-growth startup), lean startup dan sejenisnya mungkin kurang efektif di Jepang (lihat misalnya artikel berikut).
Sudah lebih dari 10 tahun sejak metode-metode itu diperkenalkan, tetapi Jepang belum melahirkan unicorn dalam jumlah yang banyak. Mungkin ada masalah keuangan, misalnya ukuran dana VC yang relatif kecil, tetapi menurut saya tidak dapat disangkal bahwa metodologi dan cara dukungan startup yang konvensional memiliki keterbatasan.
Untuk keluar dari keadaan itu, pendapat yang saya ajukan dalam artikel ini adalah bahwa pertanyaan "Why Now?" justru efektif jika diajukan kepada pihak pendukung.
Perlu dicatat bahwa artikel ini hanya membahas startup berpertumbuhan tinggi, bukan usaha biasa. Sebab, di setiap daerah mungkin juga diperlukan usaha biasa.
① Jenis startup yang didukung berbeda menurut zamannya
Bukan usaha biasa, tetapi startup yang mengincar pertumbuhan pesat atau tinggi (startup berpertumbuhan tinggi) memiliki jenis usaha yang berbeda menurut zamannya. Jika pada tahun 2000-an adalah aplikasi web, pada tahun 2010-an adalah ponsel pintar dan SaaS. Lebih jauh sebelum itu, pada tahun 1970-an mungkin semikonduktor dan sejenisnya.
Dikatakan bahwa waktu (timing) penting agar startup dapat tumbuh pesat atau tinggi. Itu mungkin karena peluang baru muncul secara tiba-tiba, dan seiring zaman berjalan, peluang di bidang tertentu habis diambil. Termasuk latar belakang itu, startup yang lahir pun berbeda di setiap zaman.
Karena itulah startup ditanya "Why Now?". Itulah pertanyaan terkenal: "Mengapa usaha ini sekarang, bukan dua tahun lagi dan bukan dua tahun lalu?"
Menurut saya, pertanyaan ini juga seharusnya diajukan kepada pihak pendukung. Pertanyaannya: "Mengapa Anda yakin dukungan ini efektif sekarang, bukan dua tahun lagi dan bukan dua tahun lalu?"
Sebab, seperti dijelaskan di atas, jenis startup berubah menurut zamannya. Dengan demikian, diperlukan dukungan yang berbeda sesuai jenisnya. Pihak pendukung startup harus mengikuti keadaan terbaru dan terus mengasah metode dukungannya. Sangat mungkin hasilnya berbeda dari metode dukungan yang selama ini dipakai.
② Metodologi yang optimal berbeda di setiap negara
Terutama dalam sekitar 15 tahun terakhir, yang populer adalah lean startup dan design thinking. Kedua teknik ini adalah metodologi yang menyampaikan pentingnya memastikan permintaan pelanggan terlebih dahulu.
Cara berpikir itu sendiri sangat penting. Peluang untuk menangkap permintaan awal akan meningkat. Namun, apakah startup itu kemudian tumbuh pesat atau tinggi di balik permintaan tersebut adalah persoalan lain.
Memang, dari pengalaman saya selama ini, jika lean startup dan design thinking diterapkan tanpa dipikirkan baik-baik, hasilnya cenderung menjadi usaha yang bercorak usaha kecil. Sebab, pada dasarnya keduanya mengoptimalkan diri pada masalah yang ada di depan mata.
Alasan teknik ini berfungsi secara luar biasa di Silicon Valley, Amerika Serikat, adalah karena lingkungannya seperti ini: jika seseorang menangkap permintaan paling mutakhir di Silicon Valley, ia langsung terhubung ke pasar besar Amerika Serikat, lalu secara alami terhubung pula ke pasar global. Lingkungan usaha rintisan di Silicon Valley adalah lingkungan di mana, meskipun berbagai strategi dikesampingkan, asalkan mengoptimalkan yang ada di depan mata, segalanya cenderung dapat diatasi belakangan, dan pada masa itu kecocokannya dengan bidang perangkat lunak juga baik.
Sebaliknya, jika hal itu dilakukan di Jepang, orang cenderung membuat usaha yang dioptimalkan untuk pasar yang benar-benar kecil. Sekalipun berhasil, batas atas pasarnya adalah Jepang, dan ada keterputusan dalam ekspansi global setelahnya, sehingga tidak bisa dikatakan sama berkesinambungannya seperti di Amerika Serikat.
Jika ingin melahirkan unicorn dan sejenisnya dari Jepang, kemungkinan besar dulu diperlukan pendekatan yang berbeda dari ini.
Dapat juga dikatakan bahwa kita melihat "hasil" berupa startup yang bermunculan di Eropa dan Amerika, mengira bahwa rahasianya ada pada "metode" yang menghasilkan hasil itu, tetapi alih-alih mengimpor metodologinya apa adanya, kita perlu berhenti sejenak dan memikirkan kembali "Why This?".
※ Saya menulis bahwa di Amerika Serikat semuanya berjalan baik, tetapi jika melihat program akselerator di luar negeri, akselerator independen selain Y Combinator tampaknya kurang berhasil. Dalam arti itu, bukan hanya karena tidak cocok dengan lingkungan Jepang, tetapi saya juga berpikir bahwa metodologi yang diajarkan di akselerator-akselerator tersebut sendiri perlu ditinjau ulang dalam konteks startup berpertumbuhan tinggi.
Ketika metodologi diperbarui
Ketika jenis startup berubah menurut zamannya dan sebagian metodologi Amerika tidak dapat dipakai di Jepang, jika kita tidak memikirkan dan menjalankan metodologi kita sendiri, kita akan terus tidak mampu melahirkan startup yang unggul.
Dalam arti itu pula, saya sendiri, yang merasa bahwa dengan merangkum metodologi luar negeri dalam slide dan menyebarkan tekniknya saya telah memberi pengaruh meskipun sedikit, berpikir bahwa sebaiknya semua slide lama dihapus, dan saya menyesal bahwa seharusnya saya merenung dan mengubah arah lebih awal, sebelum menulis artikel "Keterbatasan Lean Startup".
Meski demikian, saya menganggap metodologi-metodologi ini bernilai untuk diajarkan sebagai dasar, mudah diajarkan dari sisi pendidikan, dan juga bermakna secara historis, sehingga saya belum menghapusnya. Namun, jika kita mengoptimalkan untuk masa kini, saya pikir lebih baik menghapus slide lama dan mendorong orang untuk mencari metodologi baru.
Terutama pada masa kini, ketika bidang yang cocok bagi startup tampaknya perlahan berubah, saya pikir untuk memberikan dukungan yang benar-benar efektif ke depan, diperlukan dukungan terbaru bagi startup yang dibutuhkan saat ini, sambil tetap merujuk metodologi masa lalu.
Namun di sisi lain, saya merasa bahwa meskipun demikian, hal itu tidak terjadi karena ada alasan struktural.
Alasan struktural mengapa metodologi lama beredar
Menurut saya ada beberapa alasan mengapa metodologi lama terus beredar.
- Punya rekam jejak - Metodologi lama punya rekam jejak. Dan memulai usaha dengannya pun mudah. Namun, apakah rekam jejak itu sesuai dengan arus startup berpertumbuhan tinggi saat ini adalah persoalan lain.
- Mudah diajarkan - Proses lean startup dan design thinking sudah tersusun sampai tingkat tertentu. Ada pula alat seperti Business Model Canvas, sehingga mudah diajarkan.
- Punya merek - Tampaknya ada pula pihak yang membayar mahal untuk merek "luar negeri" atau "Silicon Valley". Sebagian teknik mereka luar biasa dan menurut saya masih banyak yang bisa dipelajari, tetapi ada juga yang tidak demikian, dan perbedaan lingkungan pasar yang menjadi prasyaratnya perlu benar-benar disadari.
Karena alasan-alasan ini, kita cenderung berpegang pada metode masa lalu yang tampak aman.
Dukungan pemerintah dan pemerintah daerah
Saya merasa lembaga publik seperti pemerintah daerah bahkan lebih cenderung mengandalkan rekam jejak masa lalu semacam ini.
Namun, mengingat dukungan startup yang dijalankan pemerintah daerah cenderung menyasar tahap awal (sesaat sebelum dan sesudah mendirikan usaha), justru karena tahap itulah seharusnya diperlukan dukungan baru yang sesuai dengan cara memulai usaha yang baru. Tampaknya terjadi ketidakcocokan di sini.
(Namun, jika bukan startup berpertumbuhan tinggi melainkan dorongan untuk usaha biasa, mungkin tidak masalah. Dalam hal itu pun, pertanyaan sebelumnya, yakni mengapa dorongan usaha biasa diperlukan di daerah tersebut, tetap harus dijawab dengan baik.)
Terutama program luar negeri mungkin tampak bermerek, tetapi menurut saya sebaiknya dievaluasi dengan cukup cermat. Sebab, seperti disebut di atas, banyak di antaranya yang tampaknya tidak cocok dengan zaman dan daerahnya, baik dari sisi program maupun isinya.
Selain itu, tampaknya mudah terjadi hal seperti ini: karena uang di luar negeri mulai tidak berputar, Jepang dijadikan sapi perah (VC luar negeri yang datang ke Jepang untuk mencari LP juga demikian). Itu adalah mekanisme pasar, sehingga gerakan itu sendiri tidak perlu dicela, tetapi dapat dikatakan bahwa sekarang adalah saatnya pihak Jepang sebagai pemberi pesanan dituntut memiliki literasi untuk menilai kualitas program. Ada banyak hal yang bisa dipelajari dari program akselerator luar negeri itu, tetapi apakah program tersebut benar-benar efektif untuk "sekarang", "dukungan ini", dan "tujuan ini" tetap perlu dipikirkan kembali.
Pertanyaan Why Now? Why This? bagi pihak pendukung
Semua ini dalam arti tertentu adalah belenggu. Untuk melepaskan diri dari belenggu ini pula, saya pikir pertanyaan "Why Now?" dan "Why This?" perlu diajukan kepada pihak pendukung. Pertanyaan ini sudah akrab, dan dengan begitu ia menjadi kesempatan untuk memikirkan kembali bentuk dukungan.
Tentu ada bagian yang tetap sama meski zaman berubah, seperti cara berpikir bisnis yang menjadi dasar, sehingga ada metode dukungan yang tidak berubah. Itu perlu diteruskan, dan jika jumlah wirausahawan startup bertambah, cukup dengan menambah volume dukungannya. Namun di sisi lain, yang dibutuhkan sekarang adalah peningkatan ketinggian (kualitas puncak), dan karena itu saya berpikir bahwa diperlukan pergeseran kualitas dukungan.
Bagi VC, ada fungsi dasar berupa penyediaan dana, dan saya kira itu tidak akan berubah. Namun, lembaga pendukung selain VC yang tidak memiliki fungsi pendanaan perlu selalu menanyakan "Why Now?". Selain itu, semakin awal tahap sebuah startup, semakin usaha itu dibangun dengan memandang 10 tahun ke depan, sehingga diperlukan metode dukungan baru untuk usaha yang paling baru. Menurut saya, dalam kasus tertentu kita sebaiknya menargetkan keadaan di mana dukungan sudah dimulai lebih dahulu sebelum startup muncul.
Memang bisa dipikirkan bahwa pengetahuan lama pun lebih baik daripada tidak ada pengetahuan tentang startup atau wirausaha, tetapi pengetahuan yang salah dapat berdampak buruk. Jika seseorang memiliki pengetahuan awal sebelum belajar dan pengetahuan awal itu salah, upaya untuk melakukan unlearn menjadi lebih besar (membutuhkan waktu dan tenaga yang cukup banyak).
Dalam arti itu, saya berpikir bahwa justru pihak pendukunglah yang harus selalu memperbarui diri.
Artikel terkait