También en el apoyo a las startups hay que preguntarse «¿Why Now?»
Este artículo fue traducido automáticamente del japonés por una IA (Claude). Puede contener errores. Leer el artículo original en japonés.
El plan quinquenal de startups impulsado por el gobierno ha llegado a su punto medio, y en cada región se ha empezado a apoyar activamente a las startups. Sin embargo, me resulta algo extraño que, como métodos de apoyo, parezcan enseñarse tal cual los de hace 5 o 10 años, o importarse sin cambios los programas de apoyo extranjeros.
En la mayoría de los programas de apoyo al emprendimiento se enseñan técnicas como el desarrollo de clientes, la lean startup y el design thinking. Creo que, sin duda, siguen siendo bastante eficaces para emprender un pequeño negocio. Sin embargo, pienso que si el objetivo es una startup de alto crecimiento, la lean startup y similares no son muy eficaces en Japón (véase, por ejemplo, el siguiente artículo).
Han pasado más de 10 años desde que se difundieron esas metodologías, pero Japón no ha generado tantos unicornios. Puede que influyan problemas financieros, como que el tamaño de los fondos de capital riesgo sea relativamente pequeño, pero creo que no se puede negar que, más que eso, las metodologías y los métodos de apoyo convencionales para startups tenían sus límites.
Y mi tesis en este artículo es que, para salir de esa situación, la pregunta «¿Why Now?» resulta útil precisamente para quienes apoyan.
Cabe aclarar que este artículo no trata del emprendimiento ordinario, sino exclusivamente de las startups de alto crecimiento. Esto se debe a que en cada región también puede hacer falta el emprendimiento ordinario.
① El tipo de startup al que se apoya cambia según la época
Las startups que aspiran a un crecimiento rápido o elevado (startups de alto crecimiento), a diferencia del emprendimiento ordinario, varían en su tipo según la época. Si en la década de 2000 fueron las aplicaciones web, en la de 2010 fueron los smartphones y el SaaS. Y antes aún, en la década de 1970, habrían sido los semiconductores y similares.
Se dice que el momento oportuno es importante para que una startup crezca rápido o mucho. Será porque de pronto surgen nuevas oportunidades y, a medida que avanza el tiempo, las oportunidades en un ámbito determinado se agotan. Con ese trasfondo, en cada época nacen startups distintas.
Por eso a las startups se les pregunta «¿Why Now?». Es la conocida pregunta: «¿por qué este negocio ahora, y no dentro de dos años ni hace dos años?».
Creo que esta pregunta debería plantearse también a quienes apoyan: «¿por qué crees que este apoyo es eficaz ahora, y no dentro de dos años ni hace dos años?».
Porque, como se ha dicho, el tipo de startup cambia según la época. Entonces, se necesita un apoyo distinto según ese tipo. Quienes apoyan a las startups deben ponerse al día con la situación más reciente y perfeccionar sus métodos de apoyo. Es muy posible que estos difieran de los métodos de apoyo convencionales.
② El método óptimo difiere según el país
En los últimos 15 años, en particular, lo que predominó fueron la lean startup y el design thinking. Estas son metodologías que transmiten la importancia de comprobar primero la demanda de los clientes.
Esta idea en sí es muy importante. Aumentará la probabilidad de captar la demanda inicial. Pero que, más allá de esa demanda, la empresa crezca rápido o mucho como startup es otra cuestión.
De hecho, según mi experiencia hasta ahora, si se aplican la lean startup o el design thinking sin pensarlo bien, el emprendimiento acaba pareciéndose a un pequeño negocio. Porque, por lo general, se trata de optimizar para el problema que se tiene delante.
Que estos métodos funcionaran de forma excepcional en Silicon Valley, en Estados Unidos, se debió a que existía un entorno en el que, si se captaba la demanda más avanzada en ese lugar, esta conectaba directamente con el gran mercado estadounidense y, de forma natural, también con el mercado global. El entorno emprendedor de Silicon Valley es uno en el que, aunque se prescinda de diversas estrategias y se optimice para lo inmediato, es fácil que después se arregle de algún modo, y además, en aquel entonces, congeniaba bien con el ámbito del software.
En cambio, si se hace eso en Japón, es fácil acabar creando negocios optimizados para un mercado realmente pequeño. Aunque tengan éxito, el máximo del mercado es Japón, y hay una discontinuidad en la posterior expansión global, que no puede decirse tan continua como en Estados Unidos.
Si se quisiera producir unicornios desde Japón, probablemente habría hecho falta un enfoque distinto de estos.
Quizá pueda decirse también que, al ver el «resultado» de que están surgiendo startups en Occidente, y pensar que el secreto está en el «método» que produce ese resultado, en lugar de importar tal cual la metodología, deberíamos detenernos un paso y volver a pensar «¿Why This?».
※ Aunque he escrito que en Estados Unidos funciona bien, al observar los programas de aceleración extranjeros, los programas de aceleración independientes distintos de Y Combinator no parecen irles muy bien. En ese sentido, creo que no es solo que no encajen con el entorno japonés, sino que las propias metodologías que se enseñan en estos aceleradores deberían revisarse en el contexto de las startups de alto crecimiento.
Cuando se renuevan las metodologías
Si el tipo de startup cambia con la época y, además, parte de la metodología estadounidense no se puede usar en Japón, tendremos que pensar y ejecutar nuestra propia metodología; de lo contrario, seguiremos sin poder generar startups excelentes.
En ese sentido, yo mismo, que creo haber influido en alguna medida al resumir en diapositivas las metodologías extranjeras y difundir esas técnicas, pienso que quizá sería mejor borrar todas mis diapositivas anteriores, y me arrepiento de que habría sido mejor reflexionar antes y cambiar de rumbo, antes incluso de escribir el artículo «Los límites de la lean startup».
Aun así, no las he borrado porque creo que estas metodologías merecen enseñarse como base, que además son fáciles de enseñar desde el punto de vista educativo y que tienen un significado histórico; pero pienso que, si se quiere optimizar para el presente, sería mejor borrar las diapositivas anteriores e instar a buscar nuevas metodologías.
En especial ahora, cuando me parece que los ámbitos adecuados para las startups están cambiando poco a poco, creo que, para ofrecer en adelante un apoyo realmente eficaz, hace falta un apoyo de última generación para las startups que se necesitan hoy, aunque se sigan consultando las metodologías del pasado.
Pero, por otro lado, siento que, aun así, hay razones estructurales por las que eso no ocurre.
Razones estructurales por las que circulan las metodologías antiguas
Me parece que hay varias razones por las que circulan las metodologías antiguas.
- Tienen un historial - Las metodologías antiguas tienen un historial. Además, facilitan emprender. Pero que ese historial encaje con la corriente actual de las startups de alto crecimiento es otra cuestión.
- Son fáciles de enseñar - La lean startup y el design thinking tienen un proceso más o menos definido. También hay herramientas como el Business Model Canvas, lo que las hace fáciles de enseñar.
- Tienen marca - Parece que a veces se paga mucho dinero por la marca de «lo extranjero» o «Silicon Valley». Algunas de sus técnicas son magníficas y creo que todavía hay mucho que aprender de ellas, pero otras no lo son, y creo que habría que ser muy conscientes de que el entorno de mercado que les sirve de premisa es distinto.
Por estas razones, tendemos a aferrarnos a los métodos del pasado, que parecen seguros.
El apoyo del gobierno y de los gobiernos locales
Me parece que en las instituciones públicas, como los gobiernos locales, esta tendencia a apoyarse en el historial pasado es aún mayor.
Sin embargo, teniendo en cuenta que el apoyo a las startups que se realiza en los gobiernos locales tiende a dirigirse a la etapa inicial (justo antes o justo después de emprender), precisamente por tratarse de esa etapa debería hacer falta un apoyo nuevo, acorde con los nuevos métodos de emprendimiento. Parece que ahí se produce un desajuste.
(Pero si no se trata de startups de alto crecimiento, sino de fomentar el emprendimiento ordinario, puede estar bien. Aun en ese caso, creo que habría que responder debidamente a la pregunta previa de por qué esa región necesita fomentar el emprendimiento ordinario).
En particular, los programas extranjeros pueden parecer de marca, pero creo que conviene evaluarlos con bastante rigor. Porque, como he dicho antes, muchos de ellos parecen no encajar con la época ni con la región, tanto por su formato como por su contenido.
Además, me parece que es fácil que ocurra que, como en el extranjero el dinero ha dejado de circular, se use a Japón como fuente de dinero (también lo es que los VC extranjeros vengan a Japón en busca de LP). Eso es un mecanismo del mercado, así que no hace falta hablar mal de ese movimiento en sí, pero se puede decir que es el momento en que se exige a la parte japonesa, que es la que encarga, la capacidad de discernir la calidad de los programas. Aunque hay mucho que aprender de esos programas de aceleración extranjeros, creo que hay que volver a considerar si de verdad son eficaces «ahora», «este apoyo» y «para este fin».
La pregunta «Why Now? Why This?» para quienes apoyan
En cierto sentido, todo esto es también una maldición. Para librarnos de esta maldición, creo que hace falta plantear a quienes apoyan las preguntas «¿Why Now?» y «¿Why This?». Son preguntas familiares, y al hacerlo se presenta la oportunidad de repensar cómo debe ser el apoyo.
Por supuesto, hay partes que se mantienen aunque cambien los tiempos, como la forma de pensar el negocio que sirve de base, así que habrá métodos de apoyo que no cambian. Esos hay que seguir ofreciéndolos, y si el número de emprendedores de startups está aumentando, bastará con aumentar la cantidad de apoyo. Sin embargo, lo que se pide ahora es elevar la altura, y por tanto creo que hace falta un cambio en la calidad del apoyo.
En el caso de un VC, existe la función básica de aportar financiación, y eso probablemente no cambiará. Pero las instituciones de apoyo que no son VC y carecen de función financiera deben preguntarse siempre «¿Why Now?». Además, cuanto más temprana es la etapa de una startup, más se construye ese negocio pensando en dentro de diez años, por lo que se necesita un nuevo método de apoyo para los negocios más nuevos. En ciertos casos, creo que habría que aspirar a una situación en la que se empiece a apoyar de forma anticipada, antes de que surjan las startups.
Por otra parte, se puede pensar que, aunque sean conocimientos antiguos, es mejor tener conocimientos sobre startups y emprendimiento que no tenerlos; pero un conocimiento erróneo puede tener efectos negativos. Si antes de aprender se tiene un conocimiento previo y este es erróneo, desaprenderlo cuesta un esfuerzo adicional (cuesta bastante tiempo y esfuerzo).
En ese sentido, considero que precisamente quienes apoyan deben actualizarse siempre.
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