Reflexiones sobre los límites del Lean Startup
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A lo largo de diversas presentaciones y programas he recomendado métodos propios del Lean Startup. En ese proceso, creo que también se han hecho visibles los límites de esos métodos.
El Lean Startup es un método que va construyendo hipótesis poco a poco mediante la creación de un MVP y la realización de entrevistas con clientes. En cierto sentido, se podría decir que es un método en el que "se afinan las hipótesis a través de los clientes y junto con ellos", es decir, un método de cocreación con los clientes.
Por eso, el resultado depende en gran medida de los clientes. Qué clientes se eligen en la etapa más temprana del negocio y qué calidad de retroalimentación se obtiene determina la dirección de ese negocio. Al observar de cerca a los emprendedores de startups, tengo la impresión de que "quiénes son los primeros clientes" cambia bastante el avance y la dirección del negocio. Si se encuentra a buenos clientes, se avanza de golpe; si se topa uno con malos clientes, se deja llevar de un lado a otro por sus palabras y solo pasa el tiempo.
Entonces, ¿cómo se determina la calidad de la retroalimentación de los clientes? Se decide casi por completo según el trabajo y la vida que esos clientes llevan normalmente. Por ejemplo, en el caso del B2B, de las empresas que hacen cosas de vanguardia se pueden escuchar necesidades de vanguardia. En cambio, de las empresas retrasadas en la adopción de tecnología digital se pueden escuchar los problemas relacionados con ello.
La idea que Samuel Smiles expresó en Self-Help, en el sentido de que "el nivel de la política es un espejo del nivel de los ciudadanos", también se aplica a la relación entre los clientes y un nuevo negocio, y tal vez se pueda decir que "el nivel de un nuevo negocio o startup es un espejo del nivel de sus clientes".
El trasfondo por el que el Lean Startup produce empresas globales en Silicon Valley
Entonces, ¿por qué en Silicon Valley surgen startups globales usando metodologías propias del Lean Startup? Creo que la respuesta también está en la "calidad de los clientes".
Cuando uno emprende en Silicon Valley, los clientes que lo rodean son básicamente empresas globales o empresas que serán globales en el futuro. Al optimizarse para los clientes de Silicon Valley, la startup, aunque hoy sea pequeña, verá cómo sus clientes terminan saliendo al mercado global, y con la expansión de los clientes también pueden expandirse los desafíos de la startup.
Por eso siento que, de forma singular en Silicon Valley y en Estados Unidos, es posible llegar al mercado global mediante métodos propios del Lean Startup.
En particular, al ver el desarrollo excesivo del SaaS en Estados Unidos, siento con especial intensidad que "el nivel de un nuevo negocio o startup es un espejo del nivel de sus clientes".
Los objetivos de política y el Lean Startup
Últimamente, desde las políticas públicas y las instituciones educativas de Japón se oye con frecuencia hablar de "formar startups globales" o de "crear unicornios". Sin embargo, tengo la sensación de que estos objetivos se combinan mal con los métodos propios del Lean Startup.
Por ejemplo, si una startup quiere desarrollar un negocio global, necesita captar como clientes iniciales a clientes que hagan negocios a escala global o que estén en el extranjero, e involucrarlos en el ciclo de retroalimentación para mejorar. Pero no son muchos los emprendedores japoneses que tengan desde el principio una red de clientes así.
Sobre todo cuando la resolución de la idea es baja, las entrevistas con clientes inevitablemente empiezan por las personas más cercanas. Así, muchos emprendedores japoneses se reúnen una y otra vez con clientes japoneses centrados en el mercado japonés, y hacen girar en ese entorno la validación de hipótesis, de modo que el negocio termina inevitablemente optimizado para Japón.
Con el B2C ocurre lo mismo. Si se intenta validar hipótesis a través de clientes japoneses, habrá más segmentos de clientes a quienes les atraiga lo barato que algo de alto precio con valor añadido, así que se acabarán fabricando productos adaptados a esos clientes.
Por supuesto, también hay problemas comunes a todo el mundo, por lo que quizá sea posible crear productos y negocios imaginando esos problemas. Pero la imaginación humana tiene límites, y precisamente por eso se supone que se hace cocreación con los clientes mediante métodos como el Lean Startup, de modo que esas grandes apuestas tienen menos probabilidades de salir bien.
Desde luego, incluso en Japón la situación es distinta si se trata de startups dirigidas a la manufactura, por ejemplo. Muchas empresas manufactureras japonesas operan en el mercado global, y en ese caso quizá se pueda encontrar en el propio Japón problemas globales. Además, en algunos ámbitos como la salud o el B2C de software puro, si se capta bien un problema común en todo el mundo, tal vez se pueda desplegar el negocio globalmente aunque empiece en Japón. En áreas como el espacio o los criptoactivos, habrá que apuntar a lo global desde el principio. Con software puro como Notion o las herramientas de desarrollo, quizá se pueda abordar problemas comunes a todo el mundo.
Sin embargo, tengo la impresión de que, si en Japón se adoptan métodos propios del Lean Startup sin pensarlo y aplicarlo con mucho cuidado, el resultado será, por lo general, algo ajustado a los problemas de los clientes dentro del país, y eso nos alejará de objetivos de política y de educación como generar startups globales y unicornios.
La facilidad para enseñar y su perjuicio
Creo que el Lean Startup y los métodos de Y Combinator están bien articulados en palabras y que siguen siendo eficaces. También es posible una estrategia de tomar primero el mercado japonés y luego salir al exterior, así que no es que enfocarse primero en Japón esté mal. Además, para resolver problemas locales, los métodos propios del Lean Startup serán eficaces.
Ahora bien, mi opinión actual es que, si de verdad se quiere lograr lo que últimamente se plantea como objetivo de política y de educación, hará falta pensar una metodología distinta de las formas de Silicon Valley, como el Lean Startup.
Pero esa metodología aún no se ha encontrado, y aunque existiera, difícilmente sería muy reproducible.
Y a la hora de educar, lo complicado es que los métodos propios del Lean Startup, que tienen una metodología más o menos ordenada, son más fáciles de enseñar. Incluso si, como resultado, es más probable que surjan startups que resuelven problemas cercanos.
Creo que la educación en inglés y el envío al extranjero serán eficaces a largo plazo, pero a corto plazo no parecen tener tanto efecto. Si el cliente que se tiene delante es japonés, uno se deja arrastrar por la voz de ese cliente.
Por eso hacen falta otras estrategias y métodos. Por ejemplo, creo que hay que crear un entorno en el que, desde el Día 1, se pueda reunir con posibles clientes de empresas globales. Aunque, sinceramente, también pienso que eso es bastante difícil.
O bien, creo que hay que volver a plantearse si se debe generar, en lugar de un Lean Startup que descubre problemas latentes, startups que resuelvan con tecnología, de manera sólida, problemas globales ya manifiestos. Es algo en lo que estoy pensando un poco.