Empezar por la «visión del negocio» y no por el «problema del cliente»: salir del «paradigma de la resolución de problemas»
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El cambio en la fórmula clásica de las startups
Hasta ahora he transmitido repetidamente la metodología Lean Startup y la importancia del Customer/Problem Fit (CPF), diciendo «primero confirmemos las necesidades del cliente» y «vayamos al terreno». Sigo sin pensar que explorar los problemas del cliente haya dejado de ser necesario.
Sin embargo, en los últimos años ya no digo con tanta frecuencia como antes «empecemos validando el problema del cliente».
El motivo es sencillo: siento que, en la etapa inicial de las startups de los últimos años (especialmente las B2B), el énfasis se ha desplazado del propio «descubrimiento del problema del cliente» a la «visión del negocio», es decir, a un conjunto de hipótesis que incluye la elección del mercado y el diseño de la estrategia y de la vía hacia la victoria.
La época en que «resolver un problema = crecer rápido» era fácil de cumplir
En el ensayo de Paul Graham de 2013 «Startup = Growth», las condiciones para un crecimiento rápido eran:
- Hacer algo que mucha gente quiera
- Hacerlo llegar a mucha gente
Mirando atrás, hacia 2013, cuando aparecían el SaaS y las aplicaciones para smartphones, lo más importante era «hacer algo que mucha gente quiera». Esto se debía a que el software es bueno para «hacer llegar» y, por tanto, la segunda condición era relativamente fácil de cumplir (aunque en la práctica existían dificultades como las ventas y la retención).
Por ello, bastaba con cumplir la condición de «hacer algo que mucha gente quiera» para poder crecer rápidamente, y se puede decir que existía un entorno emprendedor sencillo en el que bastaba con centrarse en descubrir qué es lo que mucha gente quiere. En términos de oferta y demanda, el software es fácil de ofertar, así que si se lograba captar una gran demanda, se podía crecer mucho.
Por eso, encontrar la demanda, como los problemas de los clientes o las necesidades acuciantes (burning needs), era en lo que había que centrarse en la fase más temprana, y se puede decir que era una optimización correcta, al menos durante un tiempo.
¿Qué ha cambiado ahora?
Sin embargo, en los últimos años ese mismo molde ya no funciona tal cual. En líneas generales, se han sumado los siguientes cambios.
(1) La competencia se ha intensificado
En los últimos 20 años, aproximadamente, se han producido de forma intermitente varios cambios en el punto de contacto con el cliente, centrados en lo digital (analógico → web → smartphone), y cada vez hubo un cambio de plataforma, de modo que, en cierto sentido, el entorno competitivo se reiniciaba en plazos breves. Pero hoy en día todas las plataformas tienen actores consolidados y están saturadas de competidores nacionales y extranjeros. (Puede que los ámbitos emergentes, como la IA generativa, sean una excepción.)
Además, en los últimos años emprender se ha vuelto más fácil y más cercano, y en esa misma medida la competencia se ha intensificado.
(2) Ha cambiado la escala de crecimiento que se exige
Cuando la competencia se intensifica, el crecimiento rápido se vuelve difícil. Por otro lado, por razones como los criterios de mantenimiento de la cotización de la Bolsa de Tokio y el aumento del tamaño de los fondos de capital riesgo, también ha cambiado la «escala de crecimiento» que se exige a las startups.
(3) Ampliación del ámbito de las startups (más allá del software puro)
Las startups en el ámbito del software y los servicios puros han alcanzado una cierta madurez, y están aumentando las startups de otros ámbitos. Como resultado, hay que afrontar la dificultad de «llegar a mucha gente», por ejemplo las limitaciones tecnológicas, la dificultad de la producción en masa y las restricciones en la oferta de financiación.
Mi hipótesis actual es que, como consecuencia, cada vez hay más situaciones en las que centrarse solo en la «resolución de problemas» difícilmente da lugar a un gran negocio.
«Empezar por la resolución de problemas» hace más fácil quedarse en un pequeño negocio
Lo que complica esta estructura es que empezar por la resolución de problemas se considera el camino principal, que seguir ese molde se considera lo correcto y que, al afrontar así los problemas, se encuentra el refugio de las necesidades inmediatas, con lo que se puede avanzar con tranquilidad. Y es que, efectivamente, los clientes tienen problemas y hay clientes que se alegrarán si se los resuelve.
Sin embargo, cuando se empieza por las necesidades o la resolución de problemas, se descuidan aspectos como el tamaño del mercado y cómo ganar en la competencia posterior. Como resultado, es más fácil que ocurra que «los clientes están contentos, pero nosotros no crecemos rápidamente».
En particular, me parece que si se exploran los problemas y las necesidades de los clientes sin una dirección clara del negocio, se tiende a converger con facilidad hacia un negocio pequeño. Esto se debe a que las necesidades de los clientes tienen una gran fuerza gravitatoria y uno acaba optimizando para ellas.
En resumen, aunque se logre encontrar bien el problema del cliente, si la visión del negocio no está bien elaborada, el techo de crecimiento puede quedar fijado en una etapa temprana. Lo que quiero decir es que partir de la resolución de problemas, como resultado, es lo óptimo para un «buen negocio pequeño», pero cada vez hay más casos en los que difícilmente conduce a un «crecimiento rápido».
Por eso se dedica tiempo al principio a la «visión del negocio (mercado × estrategia)»
La visión del negocio de la que hablo aquí no es simplemente un «gran sueño». Es el plano de la selección del mercado y del diseño de la estrategia y de la vía hacia la victoria para crecer rápidamente.
Por ejemplo, incluso si se va a ser multiproducto, hay una gran diferencia en el diseño del Moat según se tenga esa visión desde el principio o se vaya construyendo mirando las necesidades inmediatas. Si existe o no un diseño que defina dónde colocar la primera cuña (wedge), cómo diferenciarse y cuál es la estrategia de expansión cambia mucho la valoración del negocio.
De hecho, entre los emprendedores a los que apoyo ya hay casos que han captado financiación de cientos de millones de yenes gracias a la magnitud de su visión y al estado de validación de sus hipótesis (y al atractivo del propio emprendedor), sin que la validación de las necesidades inmediatas de los clientes estuviera muy avanzada. Que jóvenes que ni siquiera son emprendedores en serie puedan obtener tanta financiación se debe, supongo, a que hay pocas personas capaces de trazar una gran visión y a que esas visiones tienen un valor escaso.
Además, se dice también que, sea grande o pequeña la visión del negocio, la dureza del camino hacia el éxito de un nuevo negocio no varía tanto como la escala del negocio.
En ese sentido, siento que, si uno va a iniciar un nuevo negocio, es cada vez más importante cómo trazar una gran visión.
Pero lo que se hace después de la visión acaba siendo, en definitiva, «resolver los problemas inmediatos»
Este es un punto que se malinterpreta con facilidad: lo que se hace después de elaborar la visión es continuación directa de la metodología tradicional de las startups. Se entra en el terreno, se comprenden las necesidades y se validan las hipótesis sobre el problema. Lo que se hace no cambia.
Lo que cambia es el orden y el propósito.
Con esa intención escribí hace poco en un tuit que es mejor no «empezar a pensar» a partir de las necesidades, pero que sí hay que «empezar a actuar» a partir de la comprensión de las necesidades.
Creo que, desde la perspectiva de las startups de alto crecimiento, hay que decir que «es mejor no empezar a «pensar» a partir de las necesidades», pero la acción que se emprende tras haber pensado es también «hay que empezar a actuar a partir de la comprensión de las necesidades», y me resulta difícil transmitir este matiz…
— Takaaki Umada 🐴 (@tumada) 19 de diciembre de 2025
Salir del «paradigma de la resolución de problemas»
Ampliando un paso más lo dicho hasta aquí, parece que los movimientos recientes de los fondos de capital riesgo también van en la dirección de «no partir solo de la resolución de problemas». Por ejemplo, parecen estar mirando hacia el ámbito cultural o adoptando una perspectiva más industrial.
Esto no significa que la resolución de problemas sea innecesaria, sino que, para el crecimiento rápido, el problema del cliente no siempre «va primero».
Por otro lado, las expectativas de la sociedad y del entorno siguen muy inclinadas hacia «startup = resolución de problemas». Como resultado,
- Las startups quieren apuntar a un crecimiento rápido
- Pero las propuestas que llegan del entorno suelen ser de «problemas pequeños y buenos»
- Como consecuencia, se produce un desajuste de expectativas
es una situación que, creo, también ocurre con facilidad.
Precisamente por eso creo que es necesario volver a explicar con otras palabras el valor y el significado que las startups de alto crecimiento aportan a la sociedad. Transmitir con cuidado ese significado reducirá los malentendidos entre las partes interesadas y, como resultado, debería conducir a buenos resultados para todos.
Resumen
Resumen elaborado con NotebookLM
Los problemas de los clientes y su resolución siguen siendo importantes. Sin embargo, ahora que el terreno ha cambiado tanto, creo que han aumentado los casos en que resolver problemas por sí solo no basta. Por supuesto, en el ámbito de la creación de pequeños negocios, la metodología Lean Startup y la de resolución de problemas aún se pueden aprovechar plenamente, pero como metodología para las startups de alto crecimiento diría que han quedado algo anticuadas.
Creo haber escrito sobre los límites de Lean Startup en artículos del blog y otros medios desde alrededor de 2021, y también he actualizado en profundidad el Startup Fit Journey. Siento que todavía no se ha transmitido lo suficiente, así que lo dejo de nuevo por escrito en este artículo.
Resumen elaborado con NotebookLM
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