¿Cuánto necesitaba realmente Japón los programas de aceleradoras? Y lo que hace falta ahora quizá sea la «inception»

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Se dice que el «programa de aceleración» o «programa de aceleradora» es un programa de «aceleración» (acceleration) para startups que tuvo su origen en Y Combinator en 2005. Este modelo se importó de Estados Unidos a Japón, y en todo el país se han realizado muchos programas de aceleradora.

Sin embargo, al mirar atrás en esta última década, creo que hay margen para volver a preguntarse hasta qué punto los programas de aceleradora funcionaron en Japón de la forma que realmente se necesitaba.

Para ir directo a la conclusión, mi hipótesis es que en Japón se necesitaban más, antes que la «aceleración», programas que apoyaran el «diseño inicial del negocio», y que a eso no se le asignaron recursos suficientes; ese desajuste habría sido grande.

Aclaro que por «aceleradora» entiendo aquí, en general, un programa que ofrece apoyo intensivo durante unas semanas o unos meses y que hace avanzar (haya o no inversión) el progreso en levantamiento de capital, captación de clientes, validación del producto, etc. Además, escribo pensando principalmente no en el emprendimiento en general, sino al menos en el «emprendimiento que apunta a un crecimiento rápido y contempla financiación externa y una expansión veloz» (las startups en sentido estricto).

Por qué las aceleradoras tuvieron dificultades para funcionar bien en Japón

(1) La «población de emprendimientos» que puede ser objeto de apoyo no es grande

Según lo que observo, en esta última década no ha habido un aumento explosivo del número de emprendimientos que pueden ser objeto de aceleración; en cambio, tengo la impresión de que los programas de apoyo han aumentado a un ritmo mayor.

Como resultado, en las aceleradoras y los programas de apoyo al emprendimiento ha sido fácil que ocurra el fenómeno de ver «los logotipos de siempre de las mismas empresas».

(2) Una vez que se empieza, se prolonga durante mucho tiempo

El objetivo de la aceleración es acelerar el negocio, pero detrás de eso hay un aspecto de «discernir pronto». Esto no incluye solo apoyar el éxito, sino también validar pronto el fracaso y hacer avanzar la decisión entre retirarse, reorientar o continuar. Si el fracaso se conoce pronto, se puede probar la siguiente idea.

Sin embargo, en Japón me parece que existen varios factores del entorno que tienden a retrasar la decisión de cerrar la empresa misma o de «poner fin al proyecto». Por ejemplo, las garantías personales y los problemas de crédito, cómo se percibe el mercado de reincorporación laboral, la reputación asociada al fracaso, la abundancia de subvenciones y de proyectos subcontratados, y el plazo que lleva hasta la adopción por parte de grandes empresas clientes: hay factores que retrasan la decisión de retirar o reorientar un negocio, y un entorno en el que es fácil continuar con él.

Además, que en Japón el número de emprendimientos no sea tan grande y que haya muchos programas de aceleración sin inversión parece contribuir también a dificultar este tipo de decisiones de retirada. Que no haya inversión no es malo en sí mismo, pero tanto quien selecciona como quien apoya tienden a tener menos incentivos respecto del éxito o el fracaso; y, con pocos emprendimientos y pocos candidatos a recibir apoyo, se tiende a seleccionar incluso ideas de calidad algo inferior.

Como consecuencia, también siento que quienes recibían apoyo, en lugar de «acelerar la decisión», iban «pasando de un apoyo a otro» y no podían decidir la retirada del negocio, de modo que era fácil que se produjera una «prolongación artificial».

(No quiero decir que «prolongar artificialmente = malo», pero escribo desde la perspectiva de que, al menos en el caso de las startups, si no van a crecer rápido es mejor que la decisión de rendirse llegue pronto.)

(3) El problema de la «calidad» de los programas: falta de esfuerzo y restricciones de oferta

También hay una estructura que dificulta garantizar la calidad de los programas.

En un entorno como el de Estados Unidos, donde surgen muchas startups de gran éxito, se aporta experiencia forjada en la práctica y es probable que funcione un círculo en el que los propios emprendedores apoyan a los siguientes. En Japón, en cambio, aún no estamos en una etapa con tantos grandes éxitos. Los emprendedores de primera línea también están ocupados y tienden a tener poco tiempo para participar como parte del apoyo. También se oye a menudo que, sobre todo en los programas regionales, hay relativamente pocas personas capaces de tomar decisiones al estilo de una startup o de dar consejos concretos.

Y cuando aumenta el número de programas, los recursos escasos del lado del apoyo (mentores, conexión con clientes, conexión con financiación) se diluyen y la calidad tiende a bajar. Creo que esto se parece menos a que «alguien haya sido perezoso» y más a un problema en el que el cociente «horas efectivas de mentoría ÷ número de empresas participantes» se rompe de forma estructural.

Aun así, las aceleradoras no son innecesarias

Los programas de aceleradora que Japón importó de Estados Unidos quizá funcionen si se dan las condiciones de un entorno como el estadounidense, es decir, uno en el que «surgen emprendedores de forma espontánea y en gran número», en el que se cierra «como si se eliminara el proyecto y no la empresa», y en el que «la calidad de las personas implicadas en el programa es alta». Pero como las condiciones previas de Japón son distintas, en general no funcionaron bien, y así siento que fueron los ensayos de esta última década.

Tras leer hasta aquí, puede que alguien lo interprete como «¿acaso las aceleradoras no son necesarias?», pero no se trata de eso. También en Japón siguen existiendo situaciones en las que se necesitan la aceleración y la incubación, y de hecho hay programas con sentido.

Ahora bien, al igual que las startups, siento que las aceleradoras son un terreno en el que fácilmente rige la ley de potencias. Incluso en Estados Unidos los casos de éxito de programas de aceleradora son limitados, y hay quien opina que, en cuanto a la creación continua de unicornios, solo ha tenido éxito Y Combinator.

Aun así, si se parte de esta diferencia, siento que Japón, antes de importar la «aceleración», debería haber asignado recursos a otra capa.

Y de ahora en adelante, me parece que se hacen cada vez más necesarios mecanismos que apoyen esta etapa «previa a la aceleración».

Propuesta de un programa de inception: apoyar el «comienzo», no la aceleración

Lo que quiero proponer es el programa de inception. Se plantea como un programa que parte de la creación misma del emprendimiento.

La aceleración se encarga de acelerar y la incubación de incubar, pero ambos son conceptos que presuponen comenzar con algún tipo de «semilla» (una idea o un equipo ya existentes). La inception se encarga de la etapa anterior: diseñar «qué hay que hacer» y «cómo ganar», y ponerlo en marcha. Esa es la distinción. Creo que se puede llamar creación de empresas (company creation) o venture studio. Lo importante es «qué fase se apoya».

En especial en las startups de hoy, es cada vez más importante cómo se diseña el negocio en la etapa inicial. Por ejemplo:

• Cómo elegir el mercado (no solo que sea grande, sino incluyendo la «posibilidad de conquistarlo»)
• En qué dirección avanzar (con el presupuesto de quién y cómo se compra)
• Cómo fijar metas a la vez ambiciosas y realistas (velocidad de aprendizaje y eficiencia del capital)

Creo que en Japón hacen falta más programas que, en lugar de acelerar una idea ya existente, construyan junto con los emprendedores este tipo de diseño.

Sin embargo, esto no es en absoluto amigable con los emprendedores. Porque dejaría de ser un programa que apoya sin condiciones «lo que el emprendedor quiere hacer». Es una medida orientada a la optimización del ecosistema en su conjunto, y creo que sería un programa que se distingue claramente de los programas generales de apoyo al emprendimiento.

Para terminar: reajustar la asignación de recursos a las «condiciones previas de Japón»

Lo repito: no digo que las aceleradoras sean innecesarias. Hay situaciones en las que hacen falta, y también habrá situaciones en las que funcionan bien.

Pero al mirar atrás en los ensayos de esta última década, hay una autocrítica: en Japón, aunque las condiciones previas eran distintas de las de Estados Unidos, multiplicamos en masa la misma forma. Y creo que, como resultado, los recursos no llegaron al apoyo que el ecosistema japonés realmente necesitaba.

Es inevitable, hasta cierto punto, que con un auge algo acabe en exceso de oferta. El problema es cómo aprender de ello y aprovecharlo después.

En ese sentido, considero que de ahora en adelante hace falta un mayor esfuerzo por reorganizar la asignación de recursos de los programas de apoyo tradicionales para adecuarla al entorno de Japón y a la situación más reciente, y que para ello necesitamos un marco nuevo como el programa de inception. Eso era lo que quería plantear.

Aunque ya había propuesto esa denominación en 2019, vuelvo a proponerla aquí.