Ser quien dibuja el marco del rompecabezas: cómo crecen las startups mediante la cocreación
Este artículo fue traducido automáticamente del japonés por una IA (Claude). Puede contener errores. Leer el artículo original en japonés.
Creo que hoy es todavía más importante «saber si uno puede dibujar una gran visión que vaya más allá de la propia empresa».
Sobre todo,
- cuando varias empresas colaboran y buscan la cocreación o la innovación abierta
- cuando se quiere resolver un gran problema de un cliente
en esos casos siento que lo que se pone a prueba es si uno puede dibujar una gran visión.
Por eso, en este artículo explico la importancia de la visión en la cocreación y la resolución de problemas, usando la metáfora del rompecabezas, pensando especialmente en las startups.
La cocreación que completa las piezas de una visión
Imagine un rompecabezas. La imagen completa y el marco de este rompecabezas son la «visión».
Para hacer realidad esa visión, cada empresa aporta recursos que funcionan como piezas: eso es la cocreación.
Sin embargo, a veces los recursos actuales no bastan para completar todas las piezas. Cuanto más grande es la visión, más se necesitan tecnologías que todavía no existen y negocios que todavía no existen, así que los espacios en blanco serán grandes.
Entonces, o se traen de otro lugar las piezas que faltan, o la propia empresa crece y llena ese terreno vacío.
Es decir, se puede decir que la cocreación es intentar hacer realidad una visión que supera nuestra propia medida, y que también es un esfuerzo en el que, en el proceso, ambas partes crecen.
Desde esta perspectiva, lo que una startup debe hacer para crecer es
- dibujar una visión que supere las capacidades actuales de la propia empresa y de otras, y
- trazar un camino en el que, al hacerla realidad, la propia empresa se haga más grande.
En particular, creo que dos cambios que están ocurriendo últimamente en las startups hacen aún más importantes esta visión y esta cocreación.
Cambio 1: de los «problemas del terreno» a los «problemas de la empresa»
Para las startups tradicionales, la clave era descubrir y resolver los problemas inmediatos de los clientes, sus necesidades urgentes. Con la maduración y la difusión de las tecnologías digitales, se había vuelto posible resolver problemas del terreno que hasta entonces no se habían resuelto, y resolverlos permitía que una startup se convirtiera en una gran empresa.
Pero ahora que los desafíos de quienes nos precedieron han resuelto muchos de los problemas fáciles de resolver con la tecnología digital actual y de los que ya se habían hecho visibles en el terreno, los problemas que quedan y que se pueden resolver son, en su mayoría, relativamente pequeños. Como resultado, si uno se enfoca demasiado en los problemas del terreno, aumenta la probabilidad de acabar siendo solo una startup pequeña. (Salvo que la IA generativa cambie de raíz el software tradicional).
Entonces se produce un cambio de descubrir problemas a plantear problemas: quien propone se adelanta a proponer problemas que aún no se han hecho visibles para el cliente.
Ahora bien, si el problema que se plantea es pequeño, el avance que se produce al resolverlo también es pequeño.
Por eso la propuesta pasa a ser resolver, más que los problemas de las personas del terreno, problemas que afectan a toda la empresa o problemas estratégicos más lejanos y más grandes.
De hecho, las startups de tipo SaaS que están creciendo a mi alrededor se dirigen a grandes clientes empresariales, o intentan resolver problemas estratégicos de las empresas clientes, o hacen ambas cosas, y en ese proceso me parece que tienden a convencer a los clientes hablando de una gran visión, como la forma que debería tener esa industria, que va más allá de su propio negocio.
Lo que escribí antes en Salir del paradigma de la resolución de problemas se sitúa en el mismo contexto.
Cambio 2: del software al deep tech
Hoy, lo que se espera del ecosistema de startups de Japón es el ámbito llamado deep tech. Creo que también en el deep tech, que a menudo usa tecnologías de vanguardia, se exige este tipo de visión. (Creo que el descubrimiento de fármacos es una excepción).
En primer lugar, las tecnologías que abordan las startups de deep tech suelen tener un bajo nivel de madurez tecnológica y no son adecuadas para resolver problemas «inmediatos»; aunque se lleve al terreno del negocio una tecnología poco madura, se dirá que «no se puede usar». Porque lo que el terreno busca es una tecnología que pueda resolver el problema que tiene delante y que se pueda entregar de inmediato (en términos de TRL, 8-9).
Así las cosas, se necesitan respuestas como
- pulir y pulir la tecnología a corto plazo hasta elevarla a ese nivel y resolver el problema
- ir a resolver los problemas a medio y largo plazo del cliente
Sin embargo, lo primero rara vez es viable, y en la mayoría de los casos se tratará del segundo enfoque.
Entonces hacen falta propuestas a medio y largo plazo, como resolver los problemas estratégicos del cliente o crear junto con él nuevos negocios de su empresa. Y para que la propia startup crezca, la visión que proponga tendrá que ser lo bastante grande.
En otras palabras, cuanto más inmadura es todavía tecnológicamente una tecnología de deep tech, más difícil resulta que la conversación encaje si no se va a resolver los problemas a medio y largo plazo del cliente o los problemas de toda su empresa.
Los productos de software suelen tener un TRL de 8-9, y tienden a ser tales que, una vez que se entiende el problema, se puede construir más o menos la solución, por lo que esto difiere mucho del enfoque de las startups de software.
Concebir un negocio
Normalmente pensamos en visiones como los planes de negocio para el crecimiento de nuestro negocio. Lo que se piensa entonces suele ser una visión sobre cómo hacer más grande la propia empresa, que es una de las piezas de la sociedad, o una visión que cambia las irregularidades de la propia pieza para que encajen con la empresa cliente.
Pero, como he explicado hasta aquí, creo que la gran «gran visión» necesaria para la cocreación y la resolución de problemas a medio y largo plazo no es eso, sino dibujar un marco más grande que vaya más allá de la propia empresa.
Y además, hablar de qué significado tiene uno dentro de esa visión y de cuán importante es, es decir, establecer un contexto y una visión en los que la propia empresa sea muy valorada, es lo que determina el valor y el margen de crecimiento del propio negocio.
Por ejemplo, incluso una misma pieza tiene un valor distinto si la visión y el contexto son distintos. Pero si la visión beneficia solo a la propia empresa, nadie la seguirá. Si esa visión es algo que la sociedad demanda en gran medida, será más fácil que aumente el número de personas dispuestas a colaborar.
Creo que la capacidad de dibujar una visión buena para la propia empresa, para las demás y para la sociedad es una habilidad importante para resolver los «problemas de la empresa» del cliente mediante la cocreación y, además, para crear industrias más grandes.
También cambian las personas con quienes se habla
Si se piensa el negocio en torno a esta visión, también cambia «con quién deben hablar las startups».
Hasta ahora, las startups hablaban sobre todo con las personas de las empresas clientes, en especial con las encargadas del terreno. Pero muchas divisiones de negocio y muchos responsables del terreno están diseñados para buscar el aumento de beneficios mediante la optimización del negocio actual y la resolución de problemas a corto plazo, así que lo más probable es que esta clase de visión no les diga nada. Aunque existan problemas estratégicos a medio y largo plazo, son pocos los que piensan en ellos al nivel de las divisiones de negocio del terreno, y en la mayoría de los casos tampoco existe un diseño de incentivos para resolverlos.
Quienes piensan en la estrategia y en los problemas a medio y largo plazo suelen ser los directores de división que piensan en el crecimiento del negocio de la próxima generación y los directivos que están por encima de ellos; si no se hace la propuesta a esas personas, estas conversaciones a medio y largo plazo no calan. Creo que es muy importante, para hacer negocios a medio y largo plazo, saber cómo transmitir a esas personas una visión grande y convincente, y cada vez cobrará más importancia cómo tener una red que permita hacer propuestas en ese nivel. (O bien, que las startups se contraten entre sí).
De hecho, entre lo que cuentan los emprendedores de startups de deep tech, se oye a menudo que «proponiéndolo a la misma empresa, no caló en el terreno, pero sí caló en los directivos». Más aún, llevarlo al terreno incluso puede hacer que una tecnología con potencial acabe reducida a una solución pequeña.
Como en última instancia quien hace avanzar las cosas es el terreno, por supuesto es importante escuchar la voz del terreno del cliente, pero al mismo tiempo creo que, para que las startups crezcan rápidamente en el futuro, será importante cómo dibujan una gran visión y si logran resolver los grandes problemas del cliente o incorporarse a su estrategia de negocio.
Las startups dibujan la visión
El papel de dibujar esta visión puede corresponder tanto a una gran empresa como a una startup. Pero si una startup quiere crecer rápidamente, debe dibujar una visión con la que ella misma pueda crecer rápidamente. Si no puede hacerlo, es muy probable que acabe siendo simplemente usada dentro de la visión que otra empresa dibujó, proveedora de una parte de las piezas. Y así les ocurrirá sobre todo a las startups con menor poder de negociación.
Además, cuanto mayor es la visión, mayores son la viabilidad y los riesgos. Pero asumir esos riesgos es también lo que la sociedad espera de las startups.
Por eso, creo que solo cuando una startup dibuja una visión más grande que supere su propio negocio y también el de las otras empresas socias, y hace una propuesta convincente como «si esta visión se hace realidad, también habrá grandes beneficios para ustedes. Crezcamos juntos mediante esta cocreación y hagamos realidad esta visión», avanza lo que su propio negocio quería hacer.
Por supuesto, si uno habla solo de la visión sin tener ninguna pieza, nadie se sumará. Al principio hacen falta piezas que sean pequeños logros. Aun así, puede que al principio todo empiece con una pequeña cocreación. Pero creo que, con una visión emocionante que esté más allá, más amplia, más grande y más atractiva, no para el negocio propio, y con logros que sirvan de punto de apoyo, se llegará a la cocreación y a la captación de clientes.
Me cuentan que, también entre las empresas establecidas de Japón, todavía son pocas las personas capaces de dibujar una visión tan grande. Si es así, también se puede decir que es una buena oportunidad para que las startups propongan grandes visiones.
La creación de empresas también necesita una visión
Creo que la creación de empresas (company creation) también funciona así: se construye ese gran marco que es la visión y, como falta un negocio que sea una pieza dentro de él, se va a crear esa empresa.
Por ejemplo, Northvolt de Vargas sería «electrificación de la UE ➡ escasez de baterías», y de manera similar Stegra (H2 Green Steel) también me parece una iniciativa que fue a producir acero verde como la pieza que faltaba dentro de una visión de descarbonización.
Dibujar, como industrial, la visión de las industrias del futuro
Antes escribí un artículo titulado «De emprendedores a industriales».
En cierto sentido, creo que un industrial es quien puede tener esta forma de pensar: considerar como piezas incluso a los gobiernos nacionales y a las grandes empresas, dibujar la imagen completa del rompecabezas que será el marco de la visión, encontrar dentro de ella grandes espacios en blanco que puedan convertirse en grandes piezas (negocios) y preguntarse qué negocios puede crear una startup en ese ámbito.
Cuando se dibuja una visión tan grande, casi con seguridad deja de ser posible hacerla solo con la propia empresa, y de forma natural uno se ve obligado a la cocreación con otras empresas, lo que creo que también conduce a la innovación abierta.
Conclusión
Ahora que los problemas de los clientes que hay que resolver están pasando de ser «problemas del terreno» a ser «problemas de la empresa y problemas estratégicos» del cliente (o, dicho de otro modo, ahora que, si no se hace así, las startups tampoco pueden crecer), pienso que es cada vez más importante «dibujar y proponer una gran visión que vaya más allá del propio negocio y cocrear con el cliente».
En particular, quienes aspiran a emprender y a iniciar una startup de alto crecimiento quizá puedan pensar sus ideas también desde esta perspectiva.
En artículos anteriores he tratado algunos aspectos de esa metodología. Por ejemplo, «Concebir el futuro» y «Más allá del design thinking 🎨🧠, el grand design 🗺️».
Además, en el libro «Resourcefulness (título provisional)» estoy intentando escribir cómo reunir esas piezas. Si le interesa, consulte también esos artículos y ese libro.