Bifurcaciones y evolución de las formas de crear startups de deep tech

Crecen las expectativas puestas en las startups surgidas de universidades y en las startups de deep tech. Sin embargo, me da la impresión de que hay una diferencia entre la imagen que se tiene desde fuera de cómo se crea una startup de deep tech y la imagen de cómo se intenta crearlas hoy.

Es una opinión personal, pero me parece que, a lo largo de estos 25 años, la metodología de las startups de deep tech ha ido cambiando y diversificándose poco a poco. Voy a resumir brevemente ese proceso de cambio.

Cabe aclarar que en este texto llamo "startups" a las startups de alto crecimiento (high-growth), las que crecen con rapidez.

• Los 3 elementos que una startup de deep tech debe reunir en sus inicios
• (Modelo 1) Semilla tecnológica ➡ Investigador ➡ Necesidad (principios de la década de 2000)
• (Modelo 2) Semilla tecnológica ➡ Directivo ➡ Necesidad
• (Modelo 3) Directivo ➡ Semilla tecnológica ➡ Necesidad
• (Modelo 4) Directivo ➡ Necesidad ➡ Semilla tecnológica
• (Modelo 5) Necesidad (misión) ➡ Directivo ➡ Semilla tecnológica
• Conclusión

Los 3 elementos que una startup de deep tech debe reunir en sus inicios

Resumiendo en líneas generales, los elementos que una startup de deep tech debe reunir en sus inicios son

• una semilla tecnológica
• un directivo
• una necesidad

es decir, tres. Lo ideal sería reunirlos todos de golpe, pero en la práctica hay que empezar por alguno de ellos.

Estos tres elementos no cambian con el paso del tiempo, pero creo que "en qué orden se piensa que hay que reunir estos 3 elementos" va cambiando poco a poco según la época.

(Modelo 1) Semilla tecnológica ➡ Investigador ➡ Necesidad (principios de la década de 2000)

El primer modelo que se contempló fue la creación de empresas a partir de una semilla tecnológica.

Se partía de una semilla tecnológica en forma de investigación, que era el centro de todo, y se preveía que el propio investigador se convirtiera en directivo y la llevara al mercado. Creo que ahí subyacía la premisa de que "si hay una semilla tecnológica, el negocio saldrá adelante de algún modo".

Creo que el plan de 1000 empresas de capital riesgo surgidas de universidades, puesto en marcha hacia 2001, respondía precisamente a esta idea. Era un modelo en el que existía una semilla tecnológica en forma de investigación, el propio investigador que la había desarrollado fundaba la empresa y actuaba como directivo, y después identificaba la necesidad y llevaba el producto al mercado para tener éxito.

Sin embargo, creo que el problema de este modelo era que aun después de fundar la empresa, los investigadores seguían investigando y, con frecuencia, la comercialización no avanzaba. Por ejemplo, en aquella época llegué a oír comentarios según los cuales algunos investigadores obtenían fondos de apoyo a la creación de empresas considerándolos una extensión de sus fondos de investigación.

(Modelo 2) Semilla tecnológica ➡ Directivo ➡ Necesidad

Lo que pasó a ser la corriente principal a continuación mantiene la semilla tecnológica como punto de partida, pero en lugar de un investigador se trae a un directivo. Quizá hubo una autocrítica del tipo "que el investigador lleve el negocio al mercado no funciona bien".

Es un modelo parecido al de los VC estadounidenses, en el que el VC selecciona la tecnología y trae al directivo. En algunos casos, puede que el VC identifique la tecnología y la necesidad y luego traiga al directivo (es decir, el flujo semilla tecnológica ➡ necesidad ➡ directivo).

Con esto la comercialización avanzó. Pero con el tiempo surgió un problema: si uno queda atado a la semilla tecnológica, en algunos ámbitos el negocio tiende inevitablemente a quedarse pequeño. De hecho, incluso diez años después de su fundación, muchas empresas de deep tech tienen unas ventas de apenas 100 millones de yenes.

Además, por los antecedentes históricos anteriores, creo que al gestionar con una fuerte orientación tecnológica no se llegaba a concebir un crecimiento rápido propio de una startup, y se tendía a aspirar a una "comercialización de tecnología" de unas cifras de cientos de millones de yenes.

Cabe señalar que tanto el (Modelo 1) como el (Modelo 2) son eficaces en ciertos ámbitos, como por ejemplo algunos del descubrimiento de fármacos. Pero con la salvedad de que lo son solo cuando se cumplen varias condiciones, como que "la fortaleza de la tecnología se traduzca directamente en la fortaleza del negocio", que "si se logra fabricar, se venda" y que "el mercado sea grande". Como en realidad esos ámbitos son limitados, poco a poco se fue advirtiendo que partir solo de la tecnología no basta, y se empezaron a probar otras metodologías.

(Modelo 3) Directivo ➡ Semilla tecnológica ➡ Necesidad

Se fue viendo que, partiendo de la semilla tecnológica, quizá es difícil llegar a ser una startup muy grande. Lo que se está probando entonces es la creación de empresas a partir del directivo.

El flujo consiste en pedir a quien podría ser el directivo que explore tecnologías y, si encuentra una buena, que busque las necesidades a las que esa tecnología pueda aplicarse. Que los VC o las universidades contraten a personas con experiencia empresarial mediante mecanismos como el Entrepreneur in Residence (EIR: emprendedor residente) es precisamente este esquema.

Me parece que también es un método válido. Sin embargo, como mantiene una estructura en la que la tecnología sigue limitando las posibilidades del negocio, puede ocurrir que "el negocio no crezca tanto como se esperaba". Además, pasa a ser un reto que el propio directivo sea capaz de construir un negocio en el que "la fortaleza de la tecnología equivalga a la fortaleza del negocio".

Por otro lado, si se depende de la tecnología de un profesor concreto, existe el inconveniente de que, cuando se descubra una oportunidad mayor, no se podrá abandonar la tecnología de ese profesor. (Dicho esto, creo que, dentro de un margen adecuado, ese riesgo conviene asumirlo.)

(Modelo 4) Directivo ➡ Necesidad ➡ Semilla tecnológica

Se parece al Modelo 3, pero en el Modelo 4 imagino que el directivo identifica la necesidad y reúne varias de las tecnologías que hacen falta. Aunque el punto de partida es el directivo, la diferencia está en que a continuación se parte de la necesidad para salir a buscar semillas tecnológicas. Esas semillas tecnológicas suelen ser investigaciones universitarias (deep tech).

Si se intenta llevar a cabo, probablemente acabe siendo el mismo esquema que el EIR del Modelo 3, pero como primero se identifica la necesidad y las tecnologías son intercambiables, hasta cierto punto se evita el riesgo de que "el negocio no crezca tanto como se esperaba". Sin embargo, aparece un nuevo reto: se asume el riesgo de "no saber si existe la tecnología necesaria".

Podría decirse que, en este modelo, el EIR universitario resulta algo difícil porque queda atado a las tecnologías de la universidad, y que el EIR de un VC es la fórmula más viable.

En la práctica, creo que (3) y (4) forman un gradiente: con frecuencia el directivo va encontrando la combinación adecuada en un proceso repetido de hallar una tecnología, buscar la necesidad y, una vez encontrada, volver a buscar tecnología. Aun así, me parece que son enfoques muy distintos según se dé más importancia a la semilla tecnológica (si comercializar la tecnología llevará a un gran éxito) o a la necesidad (si, llegado el caso, se puede abandonar la tecnología).

(Modelo 5) Necesidad (misión) ➡ Directivo ➡ Semilla tecnológica

Creo que la creación de empresas (company creation) que se está probando actualmente puede resumirse como un modelo en el que los VC u otros actores identifican primero la necesidad, traen al directivo adecuado y combinan la semilla tecnológica. En algunos casos, el orden podría ser necesidad ➡ semilla tecnológica ➡ directivo.

Entre los modelos similares, creo que el Building Backwards del que habla ARCH Venture Partners también se parece. Es precisamente un modelo de "construir razonando hacia atrás".

Escribo "necesidad (misión)" porque también existe el patrón de construir, cooperando con el gobierno, a partir de una gran misión como la descarbonización.

Así casi nunca se falla con la necesidad. Pero siguen existiendo riesgos, como si se podrá encontrar al directivo y si se podrá hallar la tecnología adecuada. Además, Northvolt, creada con este modelo, atraviesa actualmente dificultades, por lo que en ese sentido no siempre se tiene éxito (las unmet needs de ámbitos como el médico probablemente no cambien con tanta frecuencia, pero las necesidades futuras en otros ámbitos cambian con facilidad).

Conclusión

No quiero decir que las startups de deep tech actuales sean el modelo de creación de empresas del Modelo 5, ni que alguno de ellos sea el más correcto.

Creo que conviene pensar que, hoy en día, estos 5 patrones coexisten en paralelo y se eligen según cada negocio, cada ámbito y los riesgos que se pueden asumir.

Sin embargo, mucha gente tiende a pensar que los Modelos 1 y 2 son "startups de deep tech". También existe el patrón del Modelo 3, pero incluso entonces acaba siendo una creación de empresas excesivamente centrada en la tecnología, "una empresa para comercializar tecnología" (equivalente a la empresa de capital riesgo tradicional).

En ese caso, si la tecnología y el mercado no cumplen ciertas condiciones, no se puede lograr un alto crecimiento. Hay ámbitos tecnológicos en los que se puede tener éxito con ese planteamiento, pero hay muchos otros en los que no.

A lo largo de estos 25 años, creo que se ha experimentado por ensayo y error también con las formas de crear empresas y que se ha ido acumulando experiencia. Por ello, creo que es necesario pensar con más profundidad cómo usar el "deep tech" para crear "startups de deep tech", considerando a qué ámbito de negocio nos proponemos dedicarnos y qué modelo conviene en ese ámbito.