Pensamiento y capital 1 | Cómo el capital se separó del pensamiento

En marzo de 1970 se inauguró la Exposición Universal de Japón en la colina de Senri, en Osaka.

En el recinto se alineaban el gran techo de Kenzo Tange, la Torre del Sol de Taro Okamoto, los pabellones de arquitectos metabolistas como Kisho Kurokawa, aceras móviles, videoteléfonos, robots y plazas controladas por computadora. La Expo de Osaka no era una simple feria de productos, sino un intento de construir de manera temporal, mediante la arquitectura y la tecnología, la sociedad de la información y la ciudad del futuro.

Lo que quiero destacar aquí no es el contenido de la exposición, sino lo que había ocurrido antes.

Tadao Umesao, autor de «La técnica de la producción intelectual», una obra que se sigue leyendo hoy, publicó en 1963 su «Teoría de la industria de la información», antes de «La tercera ola» de Toffler. La teoría de la industria de la información causó sensación; ese mismo año Umesao y sus colegas fundaron un grupo de estudio privado, y las ideas se extendieron hasta las políticas públicas.

Apenas siete años después, los propios académicos que discutían la sociedad de la información participaron en la deliberación del tema de la Expo y en la planificación del recinto, y su concepción se convirtió en un conjunto de edificios reales tras pasar por el plan de la asociación organizadora de la exposición, el presupuesto público, las decisiones de participación de las empresas y los encargos de diseño a arquitectos. Un pensamiento escrito atravesó las decisiones de numerosas organizaciones, movió dinero y personas, y terminó convirtiéndose en el aspecto visible de una ciudad.

Esta serie, «Pensamiento y capital», trata de esta conversión del pensamiento en capital. Para ser más exactos, su tema no es ni el pensamiento en sí ni el capital en sí, sino la «y» del título, es decir, el mecanismo que conecta ambos. En el caso de la Expo, corresponde a la cadena de «compromisos» que convirtió las concepciones de los académicos en ejecución: del comité del tema al presupuesto, a la participación de las empresas y a los contratos de diseño.

Cabe aclarar que, como en el artículo anterior, por pensamiento entiendo aquí un marco de pensamiento que reúne en un conjunto la comprensión de cómo funciona la sociedad (el mapa), las normas y criterios de valor sobre qué priorizar (la vara de medir) y la dirección y el plan de acción sobre cómo cambiar la sociedad (el rumbo). Y por capital entiendo los compromisos financieros que condicionan la futura asignación de recursos, como la inversión, los préstamos y el presupuesto público.

Ahora bien, en Japón a veces se dice que el pensamiento que habla del futuro se ha debilitado y que la capacidad de concebir se ha secado. Pero esta serie no adopta esa visión. Las concepciones que trazan el mapa y el rumbo del futuro se siguen escribiendo hoy, y, si se mira campo por campo, los mecanismos que convierten las concepciones en ejecución también funcionan cada uno por su cuenta.

El Estado tiene documentos estratégicos, la investigación y el desarrollo tienen proyectos nacionales, y las regiones tienen sus planes. La hipótesis de esta serie es que lo que se ha adelgazado no es el pensamiento en sí ni los mecanismos de cada campo, sino la conexión que los une y la circulación por la que el pensamiento, el dinero y las personas siguen yendo y viniendo por los caminos así conectados.

De los tres elementos del pensamiento, creo que lo que más se ha adelgazado es la vara de medir, es decir, la práctica de expresar en público y negociar las normas sobre qué priorizar. No solo el pensamiento fluye hacia la ejecución: la retroalimentación del mercado y de la sociedad vuelve al pensamiento y lo impulsa a reescribirse, y las personas también circulan entre quienes escriben y quienes usan. En esta serie recorreremos hacia el pasado el proceso por el que ese ir y venir se fue debilitando.

Me planteo esta pregunta ahora porque el pensamiento sobre el futuro, el capital que lo hace realidad y el poder político se están concentrando en Silicon Valley, en Estados Unidos.

En artículos anteriores ordené la función del pensamiento como infraestructura y traté el modo en que los fondos de capital de riesgo que poseen un «mecanismo para convertir las historias del futuro en capital» agrandan peligrosamente su forma de pensar, zarandeados por el poder de ese mismo capital.

Y en el artículo anterior sostuve que el pensamiento tecnológico estadounidense, que abarca incluso el significado del Estado, la gobernanza y la libertad, está llegando a Japón a través de Silicon Valley y de las startups, y que la razón por la que esa entrada avanza sin fricciones está menos en la habilidad de quien envía que en el vacío de quien recibe, es decir, en la falta de un discurso propio sobre la vara de medir.

Sin embargo, este vacío no puede haber surgido de repente en los últimos años, cuando la vía de importación se consolidó; debe de haberse ido formando a lo largo de un tiempo más largo. Esta serie es también un intento de sentar las bases para comprobar el origen de ese vacío remontándonos hasta la era Meiji, identificar sus causas y reconstruirlo. Dicho de otro modo, la conciencia del problema que hay de fondo es cómo debe Japón posicionarse ante esta situación.

Pensaremos esta perspectiva en cuatro entregas. En esta primera, nos centraremos sobre todo en el lado del capital, es decir, en los mecanismos que han convertido el pensamiento en compromisos de fondos y de organizaciones; repasaremos desde la era Meiji hasta la década de 1980 y veremos cómo se construyeron la conexión y la circulación entre pensamiento y capital, y en qué se apoyaban.

Por último, esta serie trata del pensamiento que puede conducir a la asignación de recursos y al diseño de instituciones, y no pretende medir el valor de la filosofía ni de la crítica literaria en sí. Tampoco es un asunto de reprochar la falta de esfuerzo de un bando concreto: es una cuestión de estructura, la de si la sociedad contaba con un mecanismo para convertir en compromisos el pensamiento de cualquier posición.

Era Meiji: las mismas personas llevan el pensamiento y la empresa

El Japón de Meiji fue una época en que el pensamiento, la concepción y la empresa eran un continuo dentro de un pequeño grupo de personas que desempeñaban varios papeles a la vez.

En la Meirokusha, en la que participaron Yukichi Fukuzawa, Arinori Mori, Amane Nishi y Masanao Nakamura, se reunieron burócratas, educadores, académicos y escritores, que difundieron los conceptos y las instituciones de Occidente al debate público a través de la revista Meiroku Zasshi. Eiichi Shibusawa participó en la fundación y gestión de unas 500 empresas y organizaciones, y además se vinculó con unas 600 organizaciones de bienestar social, educación e intercambio internacional. Bancos, ferrocarriles, papel, educación y hospitales: tareas que hoy se dividirían en campos especializados distintos se trataban dentro de una única imagen de la sociedad. Es decir, personas de una misma generación desempeñaban a la vez la serie completa de actividades que consiste en traducir el pensamiento occidental, o sea, el mapa contenido en él, debatir la vara de medir y ejecutar por sí mismas el rumbo como empresa. Como quien escribía era quien ejecutaba, la retroalimentación del mercado, el éxito o el fracaso del negocio, volvía directamente a la reescritura del pensamiento, y todo ello ocurría dentro de las mismas personas.

Hay algo que conviene destacar aquí. La práctica que Shibusawa acumuló desde la era Meiji se formuló después en «Las Analectas y el ábaco» (1916) como la actitud que debe tener un empresario, y todavía hoy tiende a leerse en ese contexto. Pero lo que realmente hacía puede decirse que era emprender el propio mecanismo del mercado y de la industria de Japón. Arraigar en el país las instituciones que reúnen fondos y los reparten a las empresas, es decir, las sociedades anónimas, los bancos y las bolsas, fue un trabajo conjunto con la legislación del gobierno y con muchos empresarios, pero Shibusawa estaba en el centro. Y la idea de conciliar el interés privado y el interés público la explicó con la expresión principio de asociación de capitales.

Esto es algo distinto de los ideales o los códigos éticos de una empresa individual. Es una cuestión de capa: qué mercados e industrias crear, cómo hacer que esos mercados funcionen y hacia dónde dirigir el crecimiento de la industria del país; se trata de una concepción de mercado y de una concepción industrial.

Con todo, hay que prestar atención al entorno que hizo posible todo esto. Meiji fue una época de formación del Estado, en la que los papeles de diseñador de instituciones, educador y empresario aún no se habían diferenciado del todo, y quienes escribían las concepciones y quienes tenían la autoridad de ejecutarlas coincidían dentro de las relaciones personales de un pequeño grupo de varones de la élite, como los discípulos de Fukuzawa o el círculo de Shibusawa. En los términos del comienzo, lo que en Meiji convertía el pensamiento en compromisos era, junto con los sistemas de empresas y de bancos que se iban consolidando, la relación entre unas pocas personas capaces de moverse entre ellos.

Tampoco se puede embellecer simplemente esta época. El vínculo entre pensamiento y empresa en Meiji formaba un todo no solo con las empresas y la educación, sino también con la formación del imperio y la expansión militar. Además, sus protagonistas se limitaban casi por completo a un pequeño grupo de varones de la élite, y las mujeres, los trabajadores y los habitantes de las colonias quedaban fuera de ese vínculo.

Esta forma en que las relaciones personales desempeñan varios papeles a la vez, aunque sus condiciones de existencia sean distintas, también sirve de término de comparación para pensar en la industria tecnológica estadounidense actual. Volveremos sobre este punto más adelante.

Era Taisho: el auge de los movimientos sociales

En la era Taisho aumentaron los sujetos que implementaban el pensamiento en la sociedad. Se extendieron el movimiento por el sufragio universal y el movimiento obrero, se organizaron cooperativas, y aparecieron, además del Estado y los empresarios, agentes que convertían el pensamiento en instituciones y en vida cotidiana.

Por ejemplo, Toyohiko Kagawa partió de la labor de asistencia en los barrios pobres de Kobe, dirigió conflictos laborales, encabezó la fundación de cooperativas de consumo y, según se cuenta, destinó al movimiento los fondos obtenidos con el éxito de ventas de su novela autobiográfica «Cruzando la línea de la muerte» (1920). La cooperativa de consumo cuya fundación dirigió llega hasta la actual Co-op Kobe. Lo que conviene ver aquí es que el camino del pensamiento a la empresa no era solo la sociedad anónima. Las cooperativas, los sindicatos y las obras sociales eran también formas de convertir una concepción de la sociedad en fondos, personal, instalaciones y gestión cotidiana. Este camino, que crea empresas en un lugar distinto del Estado y de las grandes corporaciones, empieza a tomar forma en esta época.

Y lo que Kagawa y los suyos crearon fue una forma de empresa con una vara de medir distinta del beneficio, centrada en la ayuda mutua. Si se adopta otra vara de medir, se pueden hacer otras empresas.

La ampliación de los protagonistas no se limitó al trabajo y a las cooperativas. En 1920, Raicho Hiratsuka, Fusae Ichikawa y otras fundaron la Asociación de Mujeres Nuevas y lograron la reforma del artículo 5 de la Ley de Policía de Seguridad Pública, que prohibía a las mujeres participar en reuniones políticas. Fue también una época en que quienes habían quedado fuera de la conexión de Meiji empezaron a aparecer como sujetos que cambiaban las instituciones por sí mismos.

La ampliación de los protagonistas no se dio solo del lado de las empresas y los movimientos. En este periodo, revistas generales como «Chuo Koron» y «Kaizo» hicieron crecer el mercado del discurso, y empezaron a aparecer intelectuales cuya profesión era escribir. El trabajo de escribir pensamiento y el de mover fondos, que en Meiji se solapaban dentro de las mismas personas, empezaron a configurarse como profesiones distintas. Cómo avanzó esta diferenciación en la posguerra lo veremos en la segunda entrega, que trata del lado del pensamiento.

En 1925 se aprobaron, el mismo año, la Ley de Sufragio Universal (de la que las mujeres seguían excluidas) y la Ley de Preservación de la Paz. Cuanto más se ampliaba la conexión entre pensamiento y sociedad, más grande se hacía el problema de quién administraba esa conexión. Esta tensión adoptaría una forma extrema en el periodo bélico siguiente.

Periodo bélico: la unificación por el Estado

Desde finales de la década de 1930 y durante el periodo bélico, esta ampliación fue sustituida por otra forma. La Junta de Planificación, creada en 1937, intentó concentrar en el Estado la autoridad de asignar materiales y personal mediante el plan de ampliación de la capacidad productiva y el plan de movilización de materiales. Los burócratas llamados burócratas reformistas, como Nobusuke Kishi (más tarde primer ministro), que cobraron poder en esta época, trataron la industria, las finanzas, el trabajo, la ciencia y la tecnología y la planificación del territorio como un todo, e intentaron vincular la gestión de las empresas con los objetivos del Estado. La historiadora Janis Mimura analiza el pensamiento de reforma del Estado de estos tecnócratas con el nombre de «tecnofascismo» (en «Planning for Empire»; es también un linaje al que se refieren las recientes discusiones sobre el tecnofascismo en Estados Unidos). La autoridad que conecta pensamiento, capital y empresa se concentró entonces en un solo lugar con la máxima fuerza.

Pero esa conexión carecía de debate público y de libertad de elección. Se cerraron los espacios donde comparar concepciones distintas, y la ciencia y el discurso quedaron sujetos a la movilización. Con todo, no es que no se hiciera ninguna corrección. La escasez de capacidad de transporte y de materiales obligó con frecuencia a cambiar y recortar las cantidades y los calendarios de los planes de movilización. Lo que estaba reprimido no eran estos ajustes prácticos, sino el canal para cuestionar en público los propios fines de la guerra y la movilización y elegir de nuevo otra concepción. Es decir, lo que había en el Japón en guerra era una conexión reforzada al extremo, y no una circulación en la que la retroalimentación vuelve al pensamiento y las concepciones se reescriben.

De esta experiencia se desprende que no se trata simplemente de volver a unir pensamiento y capital. Que pensamiento, capital y empresa estén conectados no garantiza, por sí mismo, que ese pensamiento sea deseable ni que su implementación tenga éxito. Japón vivió una vez la época en que ambos estuvieron más fuertemente unidos y conoce sus consecuencias. Lo necesario no es la conexión en sí, sino conectarlos sin concentrarlos en un solo lugar, de una forma en la que circulen la réplica y la corrección.

Después, tras la derrota, Japón entró en un periodo de reconstrucción.

Posguerra: una época en que funcionaban la conexión y la circulación mediante un objetivo común

El Plan de duplicación del ingreso nacional, aprobado por el Consejo de Ministros en 1960, presentó como metas medibles aspectos como el ingreso, el empleo, la vivienda, las carreteras, los puertos y la estructura industrial. La política industrial del Ministerio de Comercio Internacional e Industria vinculaba también, sector por sector (acero, construcción naval, automóviles, química, electrónica), la inversión en equipamiento, la introducción de tecnología, las exportaciones y la mejora de la productividad.

La imagen del futuro de esta época tenía una gran característica. Tenía un fuerte carácter de puesta al día: más que elegir desde cero una sociedad desconocida, consistía en acercarse a la tecnología de producción, el nivel de vida y la base social que ya existían en Occidente. Como los criterios y metas finales de productividad y nivel de vida podían observarse en el extranjero, la incertidumbre sobre la dirección era relativamente pequeña, y los problemas principales eran la velocidad de llegada y la asignación de recursos.

En estas condiciones, burócratas, bancos, empresas, universidades y trabajadores, aun con intereses distintos, pueden referirse a metas e indicadores comunes. Como los frutos del crecimiento aparecen ampliamente en forma de empleo, ingresos, bienes de consumo duraderos e infraestructura social, resulta también más fácil lograr el consenso político para invertir recursos del presente en el futuro. Por supuesto, este logro de la puesta al día no avanzó solo gracias a las instituciones internas, sino que se apoyó también en condiciones externas: el entorno internacional de la Guerra Fría, la demanda especial de la guerra de Corea, el tipo de cambio fijo y la facilidad para introducir tecnología extranjera.

Los mecanismos para convertir el pensamiento en ejecución también se habían montado en función de este objetivo. El Estado indicaba la dirección con planes y consejos deliberativos; los bancos, acumulando información de las empresas a través de transacciones continuas, se encargaban, además de los préstamos, de la supervisión de la gestión y de la coordinación en las crisis (hay controversia académica sobre hasta dónde alcanzaba esta función y en qué empresas); las empresas retenían a las personas y acumulaban tecnología con el empleo de larga duración y la formación interna; y los hogares respondían con el aumento de los ingresos y la compra de bienes de consumo duraderos. La planificación estatal, la inversión en equipamiento, los préstamos, el empleo y el consumo estaban conectados, en gran medida, con la misma imagen del futuro. También funcionaba, sin duda, la circulación por la que los frutos de la inversión volvían a los hogares como ingresos, y el consumo y el ahorro sostenían la siguiente inversión. Creo que había además una esperanza: «el futuro será mejor que el presente».

El sociólogo económico Jens Beckert sostuvo en «Imagined Futures» (2016) que lo que mueve la actividad capitalista no es tanto un futuro predicho objetivamente como el «futuro imaginado» que las personas comparten colectivamente. Lo importante no es el optimismo de la imaginación, sino que ese futuro goce de la confianza suficiente para que muchos agentes inviertan en él fondos y tiempo. Puede decirse que el Japón de la época de la puesta al día fue un periodo en que ese compartir y esa confianza eran excepcionalmente densos.

También hay un precedente en que la «vara de medir», uno de los elementos del pensamiento, se fijó realmente mediante negociación pública. El Centro de Productividad de Japón, fundado en 1955, no contaba en un principio con el consentimiento del conjunto del mundo laboral y recibió críticas frontales de que «obligaba a los trabajadores a hacer sacrificios»; aun así enunció los tres principios de la productividad (mantener y ampliar el empleo, cooperación y consulta entre trabajadores y empresarios, y distribución justa de los resultados) y creó un espacio tripartito de empresarios, trabajadores y académicos. A la pregunta de cómo tratar el empleo y la distribución al aumentar la productividad, que no se resuelve acumulando hechos, le dio un orden de prioridades hecho público como producto de una negociación. Y este acuerdo se implementó combinado con instituciones como el empleo de larga duración, la formación de personal dentro de la empresa y la financiación empresarial centrada en los bancos. Aquí hubo una forma de la circulación en que la vara de medir se reescribe en público a través del conflicto y la negociación.

En los términos de mapa, vara de medir y rumbo, el Japón de la puesta al día tomaba prestado el mapa de la forma acabada de Occidente, coincidía en gran medida en la vara de medir (crecimiento y mejora del nivel de vida) y podía tratar el rumbo como algo evidente. Es cierto que el consenso no era completo. Los conflictos sobre la contaminación, el trabajo y las desigualdades regionales continuaban en torno a quién asumía los costes del crecimiento y quién recibía sus frutos. Aun así, los principales indicadores, la productividad y el aumento de los ingresos, se habían convertido en metas a las que se hacía referencia por encima de las posiciones. Es decir, era una época en que el mecanismo funcionaba sin necesidad de construir por cuenta propia el pensamiento como un conjunto.

Lo que no debe pasarse por alto es que los mecanismos de coordinación que conectaban ministerios, bancos y empresas, es decir, los consejos deliberativos, las asociaciones sectoriales, la financiación de políticas públicas y el banco principal, existían sin duda, pero se habían montado sobre la premisa de un destino visible para todos: ponerse al día. Era una época en que esa conexión y esa circulación se sostenían.

Un abundante suministro de mapas y rumbos del futuro, y la fijación de las conexiones

En la posguerra también se suministraron con abundancia palabras que trataban la imagen futura de toda la sociedad, más allá de la referencia occidental. La «Teoría de la industria de la información» (1963) de Tadao Umesao, que mencioné al comienzo, describía una sociedad en la que las industrias que producen y distribuyen información pasan al centro. Yujiro Hayashi consolidó el término con «La sociedad de la información» en 1969; Kazuma Tateishi, fundador de Omron, y otros propusieron en 1970 la teoría SINIC; Yoneji Masuda concibió la «Computopía»; y Taichi Sakaiya describió en «La revolución del valor del conocimiento» (1985) una sociedad en la que cobra más importancia la creación de conocimiento y de valor que la cantidad de materia. En esa época Japón era a la vez importador y proveedor de teorías de la sociedad de la información.

Las concepciones no se quedaron en el discurso. Los arquitectos del metabolismo, que apareció en 1960, concibieron la ciudad no como un conjunto de edificios acabados, sino como algo que se renueva según los cambios de población, tecnología y vida. Esa concepción se hizo visible en el espacio público en la Expo de Osaka de 1970, que vimos al comienzo. En la concepción de la Expo participaron también Umesao, Hidetoshi Kato (crítico de pensamiento y cultura) y Sakyo Komatsu (escritor de ciencia ficción), y la teoría de la sociedad de la información y la futurología se reflejaron en la planificación del recinto.

Lo interesante es que ellos no pretendían hacer de la Expo un simple lugar de elogio de la tecnología. El «Grupo para pensar la Exposición Universal» (1964), en el que participó Umesao, sostuvo que la Expo no debía acabar siendo una feria de muestras de productos japoneses, sino un lugar para debatir problemas como la contaminación, los recursos, la población y la desigualdad. Algunos de los miembros que criticaban desde fuera participaron después en la planificación real como miembros del comité del tema. También en el proceso de redacción del tema oficial, «Progreso y armonía para la humanidad», se discutió que la ciencia y la tecnología, si se usan mal, pueden llevar a la humanidad a la ruina. En ese momento aún quedaba el camino de la crítica a la concepción, y de la concepción al diseño de empresas e instituciones.

Además, en 1965 se fundó el Nomura Research Institute y en 1970 el Mitsubishi Research Institute, con los lemas de «independencia», «carácter interdisciplinar» y «orientación al futuro». También se habían establecido centros de estudios privados que ofrecían a las políticas y a las empresas previsiones tecnológicas y concepciones de la sociedad. Sin embargo, la mayoría nació como filial de casas de valores o de grupos empresariales, y el centro de sus ingresos eran los estudios por encargo; esa estructura de negocio podía suponer una limitación para seguir planteando agendas públicas independientes de los encargos de los clientes.

La distancia entre estos autores y la formulación de políticas o la actividad empresarial era corta desde el principio. Hayashi era un burócrata que había participado en la elaboración de planes económicos en la Agencia de Planificación Económica, y Sakaiya también procedía de los burócratas del MITI que impulsaron la Expo de Osaka. Las concepciones de la sociedad entraban en los consejos deliberativos y en los planes a largo plazo, y movían la investigación y el desarrollo mediante proyectos nacionales. Por ejemplo, en el Proyecto de Computadoras de Quinta Generación, iniciado en 1982, se invirtieron unos 54.000 millones de yenes en once años, y bajo la dirección del MITI las grandes empresas eléctricas existentes enviaron investigadores. Y la teoría SINIC fue impulsada por un empresario, Omron. La teoría de la sociedad de la información se vinculó con el presupuesto estatal y con las empresas, creó organizaciones de investigación y llegó al desarrollo tecnológico de las empresas. Es decir, las concepciones de la sociedad fluyeron hacia los ministerios y los proyectos nacionales, y las concepciones de negocio hacia las propias empresas.

Cada pensamiento funcionaba lo bastante bien, pero los receptores se fueron fijando casi por completo según la vía. Entonces el problema no es que Japón no pudiera trazar el mapa del futuro. Es que los receptores de las concepciones estaban fijados de antemano en los ministerios, las grandes empresas, los institutos de investigación y los proyectos nacionales, y era difícil que se convirtieran en hipótesis abiertas que varias empresas, inversores e investigadores discutieran y examinaran juntos. Creo que eso se convirtió después en el origen de la estructura que produce el vacío.

Década de 1980: se alcanza el destino y dejan de expresarse las normas transversales

Veamos ahora qué ocurrió desde finales de la década de 1970 hasta la de 1980. En esta época, la industria japonesa empezó a pasar de ser quien alcanzaba a ser aquella de la que se aprendía. «Japan as Number One» (1979), de Ezra Vogel, se leyó ampliamente, y la gestión a la japonesa (empleo de larga duración, formación interna, control de calidad, keiretsu) se convirtió en objeto de estudio e imitación. En los términos que hemos usado hasta aquí, Japón había llegado en gran medida a la meta observable de Occidente, al menos en los principales indicadores de productividad y nivel de vida de la industria manufacturera. Las premisas que sostenían la conexión de la posguerra empezaron entonces a perderse poco a poco.

Un símbolo es la exportación de los métodos de producción. «El sistema de producción Toyota» (1978), de Taiichi Ohno, lo sistematizó dentro del país y, tras el estudio comparativo del Programa Internacional de Automóviles del MIT, se convirtió con el nombre de «producción ajustada (lean)» en vocabulario estándar mundial. Sin embargo, lo que se transfería con facilidad a través de las fronteras eran los métodos que podían aislarse como procedimientos, como los procesos de producción y el control de calidad. Las instituciones que sostenían esos métodos, como el empleo de larga duración, la formación de habilidades dentro de la empresa y la distribución de los resultados, dependen de la legislación laboral y de las relaciones laborales de cada país, y no se transfieren de la misma forma. Los métodos pasaron a ser del mundo, y las instituciones y la vara de medir se quedaron dentro del país (más adelante veremos cómo el método separado se combinó en Estados Unidos con el desarrollo de clientes y el desarrollo ágil, y regresó a Japón en la década de 2010 como «Lean Startup»).

Entonces, ¿qué ocurrió con el pensamiento que quedó en el país? Aquí resulta útil la distinción del comienzo, que separa el pensamiento en mapa, vara de medir y rumbo. Las concepciones que trazan el mapa y el rumbo se siguieron suministrando públicamente también en la década de 1980. El gobierno y los consejos deliberativos siguieron presentando concepciones de futuro, como el país basado en la ciencia y la tecnología de 1980, el Informe Maekawa de 1986 y el Cuarto Plan Integral de Desarrollo Nacional de 1987, y «La revolución del valor del conocimiento» de Sakaiya, que vimos hace un momento, también es un libro de 1985. Lo que se adelgazó fue la vara de medir, es decir, el debate sobre las normas y los criterios de valor del lado del capital. Las normas sobre qué priorizar al repartir fondos, y en particular los casos en que varias normas se compararon de forma transversal, se negociaron en público y se reescribieron, como ocurrió con los principios de la productividad, se hacen más difíciles de encontrar a partir de esta época.

Una de las razones es que bastaba con que lo que se priorizaba se compartiera de forma tácita dentro de instituciones como el empleo de larga duración y la financiación empresarial y de las prácticas del sector, sin necesidad de formularlo ni sacarlo al exterior. Las concepciones de la sociedad circulaban dentro de los consejos deliberativos y los proyectos nacionales, las concepciones de negocio dentro de los planes a medio plazo de cada empresa y las decisiones financieras dentro de las revisiones de los keiretsu, y cada vez era menos frecuente que compitieran fuera de las vías. Las normas y los criterios de valor se siguieron compartiendo dentro de cada vía y de cada sector, pero dejaron de expresarse fuera de ellos.

En la misma época, también los espacios que cruzaban las vías cambiaron de carácter. El movimiento de la futurología declinó tras la crisis del petróleo, con la Expo de 1970 como cima, y no se volvió a reproducir un espacio como el comité del tema, en que académicos, burócratas, empresas y escritores debatían una imagen de la sociedad. También los tres principios de la productividad pasaron de ser un acuerdo que se seguía negociando a ser una premisa ya alcanzada. Cuando la cooperación entre trabajadores y empresarios se afianzó a partir del shunto (la negociación salarial de primavera) de 1975, el espacio laboral se acercó más a un procedimiento rutinario de ajuste del porcentaje de aumento salarial que a una negociación que volviera a cuestionar la vara de medir del empleo y la distribución.

Por supuesto, los espacios de conexión horizontal no desaparecieron. Los consejos deliberativos y las asociaciones sectoriales permanecieron, y se dice incluso que la coordinación entre organizaciones era más densa. Lo que cambió fue el papel de esos espacios: de lugares donde partes interesadas de distinto tipo negociaban el pensamiento y su vara de medir, pasaron poco a poco a ser vías para coordinar intereses bajo las premisas por defecto de cada sector.

Además, si se mira el interior de cada sector, la circulación en que la retroalimentación vuelve a la mejora siguió funcionando con vigor. La financiación de los keiretsu acumulaba información de las empresas, la formación interna acumulaba el aprendizaje del terreno y las asociaciones sectoriales seguían puliendo las prácticas comerciales. La fortaleza de la industria manufacturera en los años 80 es también fruto de esta circulación. Pero esa circulación se completaba dentro de cada vía y de cada sector, y se medía con las varas de medir internas de cada uno, como la cuota de mercado o la jerarquía dentro del sector. Lo que se cerró no fue el medir, sino la negociación y reescritura, a través de las vías, de con qué medir. Se debilitó el espacio donde comparar transversalmente varias normas y reflejarlas en la asignación de capital. Creo que el estado actual que mencioné al principio, en el que los mecanismos de cada campo funcionan por separado pero la conexión y la circulación que los unen se han adelgazado, empezó a tomar forma en ese momento.

Y haber alcanzado el destino aumentó el coste de que se hubieran dejado de expresar las normas y los criterios de valor. Una vez terminada la puesta al día, surge la necesidad de elegir de nuevo por cuenta propia cuál de varios objetivos priorizar: crecimiento, empleo, distribución, medio ambiente, cooperación internacional. Sin embargo, las normas que podían usarse para esa nueva elección no estaban a mano como palabras formuladas, sino que solo se compartían tácitamente en instituciones y prácticas. Este mecanismo, que fue eficiente mientras el destino era compartido, se manifiesta, cuando hace falta volver a elegir las premisas, en la forma de no tener a mano un criterio que se pueda sacar y discutir.

Más allá hay otra consecuencia. Cuando se pierde la vara de medir negociada, lo único que queda como escala o criterio capaz de conmensurar vías cerradas entre sí es el dinero. Y cuando solo el dinero es la escala común, los fondos pierden la necesidad de pasar por las concepciones, y el capital empieza a circular dentro del capital. Tanto el zaitech de finales de los años 80, en que las empresas de negocios perseguían los ingresos financieros más que su actividad principal, como la burbuja, en la que la subida de los terrenos y las acciones atraía más préstamos, pueden verse como su primera forma. De la circulación en la que pensamiento, fondos y personas deberían ir y venir, el pensamiento y las personas se caen, y solo giran los fondos. Que el capital se separe del pensamiento se refiere a este estado. Lo que ocurre cuando no se pone precio a las concepciones, sino que solo el precio sin concepción se usa como vara de medir común y toma las decisiones, lo veremos en la entrega que trata de los años 90 en adelante.

Hubo conexión y circulación. Pero se apoyaban en un destino

Ordenemos lo visto hasta aquí. No es que en Japón no hubiera pensamiento, ni que el pensamiento no moviera recursos. En Meiji, los pensadores y los ejecutores estaban dentro de las mismas relaciones personales; en Taisho se sumaron los movimientos sociales y empezó también la diferenciación entre el trabajo de escribir y el de mover fondos. En el periodo bélico el Estado intentó unificarlo todo, lo que condujo a un gran fracaso. Y en la posguerra, los ministerios, las grandes empresas y las instituciones financieras convirtieron las concepciones en políticas, investigación y desarrollo y fondos. Más que etapas de un desarrollo lineal, estas fueron formas de conexión distintas, cada una con diferente fuerza de movilización, alcance de inclusión, grado de publicidad y facilidad de corrección.

Sin embargo, cada una de las vías de la posguerra tenía receptores casi fijos. Las concepciones de los ministerios iban hacia las políticas, las de las grandes empresas hacia la investigación y el desarrollo propios, y las decisiones de las instituciones financieras hacia el suministro de fondos a las empresas existentes. Hubo sin duda espacios que negociaban la vara de medir cruzando las vías, como el Centro de Productividad o la Expo, pero eran logros apoyados en el periodo especial de la puesta al día. Cuando, con la llegada al destino, los espacios horizontales fueron perdiendo su papel de negociación, solo quedaron las vías verticales y la circulación que gira dentro de ellas. La vara de medir dejó de ser una palabra dicha en público y pasó a ser un entendimiento tácito dentro de instituciones y prácticas, y el capital empezó a circular dentro del capital. Aquí es donde el lado del capital empezó a separarse del pensamiento (en particular, de la vara de medir).

Hasta aquí la primera entrega. En la próxima veremos qué ocurría en el otro lado de esta circulación, el lado que crea el pensamiento.