Kompetisi untuk Melahirkan Pemenang - Terkait Dukungan bagi Ekspansi Global Startup

Kekuatan perusahaan Amerika Serikat dan Tiongkok di industri baru seperti perangkat lunak tampaknya berasal, sebagian, dari permintaan nyata dan ketebalan persaingan di pasar induk (mother market) masing-masing negara.

Misalnya, di Amerika Serikat banyak startup lahir di satu bidang, dan persaingan antarproduk terjadi sebagai hal yang lumrah. Di Tiongkok pun, pada bidang seperti kendaraan listrik, masuk dan tersingkirnya pemain terjadi berulang kali. Meski banyak yang kalah di dalam negeri, segelintir perusahaan yang bertahan, seperti BYD dan NIO, menjadi perusahaan dengan keunggulan kompetitif global. (Tweet di bawah ini kebetulan sedang viral.)

Produsen EV yang bertahan di Tiongkok dan yang tersingkir. Kalau dilihat secara negatif, kesimpulannya hanya "Tiongkok keterlaluan, menakutkan", tetapi kalau dilihat secara positif, ini terasa sebagai fenomena yang menunjukkan bahwa untuk membangun industri kelas dunia, memang perlu sejauh ini pic.twitter.com/NcC1M5muSR

— Makoto Yoshikawa🇯🇵Shenzhen (@mako_63) 21 September 2025

Dahulu Jepang pun tampaknya memiliki persaingan manufaktur yang sengit di dalam negeri, dan produk hasil saling mengasah itu menguasai pasar dunia. Bahkan sekarang, di bidang seperti "hiburan" dan sebagian restoran, para pemenang yang telah terasah melalui persaingan ketat di dalam negeri Jepang merebut permintaan luar negeri.

Bagi satu perusahaan,

"Kompetisi itu untuk para pecundang"
Competition is for losers (by Peter Thiel)

mungkin memang benar. Namun jika dilihat lebih luas pada tingkat industri atau bidang secara keseluruhan, saya kira menciptakan lingkungan persaingan yang sehat dan sengit di dalam negeri adalah salah satu penyiapan lingkungan untuk melahirkan pemenang yang sukses secara global, yaitu produk yang ditempa di dalam negeri lalu keluar dan menang.

Tentu saja, jika terlalu menyesuaikan diri dengan kebutuhan dalam negeri, ada risiko berkembang secara Galapagos. Namun jika jalur menuju pasar dunia di balik pasar domestik dirancang dengan baik, pasar domestik akan berfungsi sebagai pasar induk atau pasar inkubasi yang membina industri negara itu.

Jumlah yang banyak adalah demi penyempurnaan melalui persaingan dan seleksi

Sebaliknya, mari kita pikirkan soal startup.

Di dalam ekosistem startup, pembicaraan tentang kuantitas dan kualitas, serta tentang dasar yang luas dan ketinggian, sudah lama muncul pula di kalangan startup dalam negeri, dan hingga belum lama ini yang ditekankan adalah kuantitas dan dasar yang luas.

Jika menengok ke belakang, saya kira tujuan memperbanyak jumlah perintisan usaha di dalam negeri adalah, selain menjaga keberagaman, untuk memicu regenerasi melalui persaingan.

Akan tetapi, dalam keadaan ketika dua syarat berikut tidak terpenuhi,

• ① Jumlah pemain yang masuk cukup banyak sehingga penyempurnaan melalui persaingan terjadi
• ② Pasar dalam negeri dan pasar luar negeri tersambung tanpa putus (jalur standar, bahasa, penjualan, sertifikasi, dan sebagainya sudah tertata)

dan ditambah lagi ada pasar domestik yang cukup besar, saya kira memilih untuk menuju pasar luar negeri sulit diambil secara rasional.

Selain itu, karena yang didorong adalah perintisan usaha secara umum dan bukan startup, bertambah pula usaha yang membidik ceruk untuk menghindari persaingan. Akibatnya, yang terjadi hanyalah fragmentasi pasar, dan mungkin kesempatan bagi produk untuk disempurnakan melalui persaingan justru semakin berkurang.

Menata pasar induk agar dapat melangkah ke dunia global

Untuk meningkatkan "ketinggian" ke depan, dikatakan penting untuk menambah startup yang melangkah ke dunia global. Dalam situasi itu, beberapa program untuk mendukung ekspansi global pun mulai berjalan.

Namun, jika kita sekadar mendorong mereka masuk ke pasar global dalam keadaan sekarang, mereka akan berhadapan dengan para petarung tangguh yang telah ditempa di lingkungan persaingan domestik masing-masing negara seperti tadi, tanpa cukup bersaing di pasar induk Jepang. Itu dalam arti tertentu sama dengan mendorong mereka ke jurang yang dalam, dan bisa berujung pada ucapan "serang saja sampai mati".

Memang ada kalanya mereka menang berkat kecemerlangan luar biasa sang pendiri atau keberuntungan, tetapi dari sudut pandang dukungan, saya kira kita juga perlu memikirkan penataan fondasi yang benar agar para pemenang lahir secara berkesinambungan.

Dalam arti itu, saya berpikir perlu lebih banyak gagasan untuk menciptakan "persaingan yang dirancang" sampai taraf tertentu di dalam negeri. Terutama di lingkungan seperti Jepang, yang jumlah perintisan usahanya sedikit, perlindungan bagi usaha kecil dan menengah-nya besar, dan pasarnya cukup besar, persaingan sulit terjadi dan lingkungannya mudah untuk bertahan. Secara konkret,

• Insentif menuju bidang prioritas: memusatkan perintisan usaha di bidang yang diperkirakan punya jalan menuju kemenangan untuk mendorong persaingan.
• Penetapan wadah uji coba dan pengadaan: menstandarkan pengadaan uji coba yang memungkinkan instansi pemerintah dan perusahaan besar mencoba dengan cepat dalam skala kecil, sehingga penjualan pertama tercipta di dalam negeri.
• Perancangan landasan persaingan yang adil: menghindari lock-in, misalnya dengan portabilitas data.
• Kelancaran untuk keluar: memperbanyak M&A dan penutupan usaha, sehingga biaya dari tantangan yang tidak berhasil menurun.

dan sebagainya. Saya kira diperlukan penataan lingkungan dan kebijakan industri seperti itu: mempertajam persaingan di bidang tertentu untuk melahirkan pemenang, lalu mendorong mereka secara berkesinambungan ke pasar global. Meskipun butuh waktu dan menentukan bidang industri mengandung risiko, justru menata lingkungan seperti inilah yang semestinya menjadi landasan untuk meningkatkan peluang startup sukses secara global.

Ada strategi lain untuk menantang pasar global

Tentu saja, saya juga berpikir bahwa memanfaatkan pasar induk dengan baik bukanlah satu-satunya jalan.

Ini pendapat pribadi, tetapi sebagai kelompok perusahaan yang menantang pasar global, tampaknya sudah muncul beberapa tipe.

1. Tipe Born-Global: merancang produk dan penjualan sejak awal dengan membayangkan pelanggan luar negeri (tampaknya seperti yang dilakukan Josys dan lainnya).
2. Tipe menang dengan teknologi inti: bersaing lewat spesifikasi dan kinerja, seperti pengukuran, material, dan perangkat lunak dasar.
3. Tipe domain lebih dulu: lebih dulu membangun jalan menuju kemenangan di bidang industri yang kuat di Jepang (manufaktur dan sebagainya), lalu menyebarkan pengetahuan itu ke seluruh dunia.
4. Tipe masalah dunia: menghadapi secara langsung masalah yang melampaui batas negara, seperti perubahan iklim.

Saya kira tanpa memperhatikan beberapa jalur alternatif seperti ini dan memikirkan strategi apa yang akan dipakai untuk menantang dunia global, hasilnya kurang efektif. Saya juga berpikir bahwa sekadar meniru cara Amerika akan menyulitkan lahirnya startup global dari Jepang. (Hal itu juga saya tulis di artikel berikut dan lainnya.)

Ajukan pertanyaan "Why Now?" juga dalam dukungan startupRencana Lima Tahun Startup yang dipimpin pemerintah sudah mencapai titik tengah, dan dukungan startup kini dijalankan secara aktif di berbagai daerah. Namun, sebagai metode dukungannya, ada yang masih mengajarkan cara dari 5 atau 10 tahun lalu apa adanya, dan ada pula program dukungan luar negeri yang diimpor begitu saja…takaumada.com

Penutup

Saya menulis hal-hal ini karena belum lama ini saya menghadiri sebuah acara tentang dukungan bagi ekspansi global startup Jepang.

Saya sangat menganggap penting melahirkan startup yang dapat menang secara global. Justru karena itu, saya kira akan lebih efektif, dan akan meninggalkan pelajaran bagi ekosistem, bila pihak pendukung sendiri yang merenungkan masa lalu dan memikirkan strategi, serta menyiapkan landasan yang memungkinkan pengujian hipotesis sebelum mendorong, alih-alih sekadar menambah seruan "pergilah ke dunia global" dan membuat para pendiri yang menanggung risiko.

Satu hal lagi yang ingin saya tambahkan: setelah startup global lahir, masalah yang akan muncul adalah perpindahan kantor pusat. Jika dukungan diberikan dengan uang pajak, saya kira penanganan di muka untuk hal itu juga diperlukan.

Laporan Draghi, saya baru membacanya sekilas, tetapi kesan saya tantangannya mirip dengan Jepang: industri hijau, penurunan tenaga kerja, keamanan, dan sebagainya. Hanya saja ada tantangan yang agak berbeda, seperti "setelah memulai usaha di UE, kantor pusatnya pindah ke AS dan lainnya (40 dari 147 perusahaan!)". Resepnya pun terasa sedikit berbeda.https://t.co/RHpDsREJ2S

— Takaaki Umada 🐴 Takaaki Umada (@tumada) 16 September 2024