目标规模不同，创业公司的打造方式也不同

在考虑创业时，根据创业成果所瞄准的“市值”和“时间”不同，打造公司的方式会有很大差异。

单看数字，市值从1亿日元到1000亿日元是连续相连的，业务似乎也能连续增长。比如，当销售额达到10亿日元后，就会觉得照这个势头也能达到100亿日元。

然而，根据所选的领域不同，业务增长往往会“触顶”，因此我感觉，实际上所瞄准的业务规模每相差一个数量级，创业时需要考虑的事情也各不相同。

例：D2C、Vertical SaaS、受托开发常见的触顶

D2C 业务中，单一品牌的年销售额达到数亿日元相对容易，业务的启动看起来也很快（当然，即便如此也相当辛苦）。

但另一方面，要打造出销售额达到数十亿日元乃至数百亿日元的品牌相当困难，销售额触顶的时间也往往更早。D2C 的利润率也相对较低，因此仅靠一个品牌的运营，要让市值超过100亿日元就相当困难，而要再往上达到1000亿日元，则是极其困难——算下来就是这样。

因此，在这种情况下，如果希望把公司做大，就需要从一开始就考虑以多品牌为前提的业务打造方式，并且从早期就做好相应的准备。

面向国内市场的 Vertical SaaS 等也是同样，只要考虑目标市场以及能够拿下的份额（B2B 的话，高的大概也就20%到30%左右），销售额的上限就清晰可见，能够达到的市值上限也随之可见。要瞄准更大的规模，就需要从早期开始考虑打造多项业务和产品，或是平台化。

因此，从一开始就需要思考和着手不同的事情，比如最初进入的业务是否真的适合现在这样做（第一款产品能否通向下一项业务或产品等），又比如为了让第二款产品成功需要1到2年的试验期，因而要提早做好准备。

软件开发受托也是启动很快的业务。但是，软件开发受托企业的市值大约只有销售额的1到2倍，要打造市值超过100亿日元的企业相当困难；而且即便能把受托中的积累转化为产品，如果只有单一产品，也会像前面说的 Vertical SaaS 一样遇到触顶。

这样一来，即使从受托开始，如果想做大，也需要在想好“下一步之后的下一步”之后再开展这项业务，也就是说，要从早期就改变打造和启动公司的方式。

当然，靠单一产品或单一业务稳扎稳打地发展，也有其价值。不过，如果目标是在东证 Growth 市场上市并实现进一步增长的企业，那么就应当认识到，公司的打造方式会随着所瞄准市值的数量级而断续地不同，并据此调整创业的方针等。

数量级不同，打造方式也不同

据说在日本的东证 Growth 市场，市值 300 亿日元左右的话，就会进入机构投资者的投资考察范围。

因此，我认为以300亿日元为中心，按数量级来梳理业务的打造方式有何不同，创业的方法论也会变得更清晰。

• 3000 亿日元～
• 300 亿日元 ～ 3000 亿日元
• 30 亿日元 ～ 300 亿日元
• 3 亿日元 ～ 30 亿日元
• ～ 3 亿日元

在某种意义上，在辨别某项创业是否属于高增长创业公司时，如果把是否打算打造市值超过300亿日元的公司当作一个分水岭，我认为就目前日本的创业公司生态而言会比较合适。

（最终市值可能会低于这一数字，但至少看的是有没有瞄准这个目标。）

因行业而异

到这里谈的都是规模。另一方面，所挑战的行业不同，从早期就要考虑的事情也各不相同。

例如 IT 和深科技就不同。而且在深科技中，医疗、制药与其他领域差别很大，我认为最好分开考虑。

• IT
• 深科技（医疗、制药）
• 深科技（医疗、制药以外）

于是，根据到这里为止的讨论，把目标市值与行业相乘来分类，就可以做出下面这样的表。

目标市值	IT	深科技（医疗、制药）	深科技（医疗、制药以外）
3000 亿日元～
300 亿日元 ～ 3000 亿日元
30 亿日元 ～ 300 亿日元
3 亿日元 ～ 30 亿日元
～ 3 亿日元

偶发还是有意，也会不同

还想再做一个区分，就是业务的增长是押注偶然，还是有意识地去推动。虽然两者都是渐变的，但我认为总会偏向其中一边。

例如，当平台或技术出现重大变化、“不知道什么会成功”时，押注偶然性、进行“广撒网总会中”式的大量尝试，就会是最优解。事实上，我认为创业公司在某种程度上正是被期待去做这样的尝试。

不过，即便在这种情况下，软件或研发的受托业务也有上限（瓶颈在于人才数量等），所以需要预先看到更远的地方，或者以产品来“广撒网”为目标。

另一方面，如果是有意的创业，我认为需要仔细思考要瞄准多大的市值来打造公司，然后再迈出第一步。

把这条轴加到上面的表中，就成为下面这样的表。

目标市值	IT		深科技（医疗、制药）		深科技（医疗、制药以外）
	偶发	有意	偶发	有意	偶发	有意
3000 亿日元～	广撒网		广撒网		广撒网
300 亿日元 ～ 3000 亿日元
30 亿日元 ～ 300 亿日元
3 亿日元 ～ 30 亿日元
～ 3 亿日元

支持的方式也不同

到这里，我一边思考创业的方法论，一边做了几种区分。

我认为这样的区分对支持方来说也很重要。因为所瞄准的创业目标不同，创业的方法论以及早期应考虑的事情也会不同，结果支持的方式也随之不同。

需要注意的是，无论要创办多大规模的业务，业务启动初期从客观上看到的行动大致相同。因为要做的都是假设验证和产品开发。

不过，这些行动背后的想法会有很大不同。

而且，如果支持方不明确自己要支持的是什么规模的公司，那么在支持过程中，就可能出现拉低创业者所瞄准业务规模数量级的支持或建议（比如“先稳稳地赚钱更好”等）。

另外，即便是以偶然做大为目标的情况，对于那种创业形态，也需要思考“它是否真的有可能做大”，再据此提供支持。

增加哪里的支持，增加哪里的创业

话题稍微转换一下。从日本创业生态整体来看，我认为最稀缺的资源是敢于挑战的创业者。

据说日本每年的开业数量约为15万家，但其中大多数并不是以快速成长为目标的创业公司。

每年的种子轮投资件数多年来一直维持在1000件略少的水平。再考虑到未能获得投资的案例，以及没有接受投资而选择快速成长之路的公司，可以推算出每年具有创业公司性质的创业大约有2000家。

我认为，把这每年2000次的挑战分配到上述表格的哪些格子里，就是在构建日本整体在高风险业务领域的创新组合。

例如，3000 亿日元～ 这个最上层的格子，成功概率恐怕很低，但仍希望分配200次挑战，那么就要检视是否做到了这一点。

实际上无法有意地进行分配，所以要做的是在整个生态层面优化：对哪个格子设置吸引创业者的激励。

而且，对整个生态的回报，大致由下式决定。

　创业数量　×　成功概率　×　成功时的规模

创业数量和成功概率，努力的话也许能提高10%到20%，但再往上就相当困难了。事实上，即使在行情良好的这几年，种子轮投资的数量也没有出现戏剧性的增长。这样看来，应当认为今后要大幅增加创业公司的创业数量是相当困难的。

美国创业者如雨后春笋般涌现，而且不行就迅速关掉公司转向下一次挑战，似乎已形成了适合“广撒网”的生态；但考虑到日本挑战高增长创业公司的创业者人数没有那么多，而且倾向于长期坚持同一个挑战，我认为依赖“广撒网”的策略并不适合日本。

成功概率也许能提高20%，但即使提到最高，我认为也达不到目前对创业生态所要求的回报。

这样一来，就需要开展提高成功时规模的举措。也就是位于表格最上层的那一格。

而且我认为，能否进入那个领域，在创意阶段等公司非常早期的时候就基本决定了。

考虑到这些，我个人希望通过对有意瞄准3000亿日元以上的创业者们提供超早期支持，来探索其方法论（下图中红色的部分）。