从时间轴思考公司创造

上一篇文章中，我按照“起点”的不同整理了公司创造。分类是：以技术为起点的、以需求为起点的、以成果为起点的，以及作为新的可能性、以使命为起点的。之后，我又发表了一篇文章从供给风险与需求风险看创业公司。

在以这些整理为基础与几位朋友讨论的过程中，我逐渐觉得，再加入另一条轴线会对实践更有帮助。那就是“机会的时间轴”。我认为，公司创造所瞄准的机会是短期的还是长期的，会使其追求的目标发生很大变化。

短期的公司创造，几乎不承担需求风险，而倾向于大量承担供给侧的风险，也就是执行风险和资本风险。长期的公司创造中，也有像 Flagship Pioneering 那样的方法：几乎不承担需求风险，而是承担供给风险（颠覆性技术能否成立的风险）。

不过除此之外，我觉得还存在几种创造模式。

短期来看是垂直整合型。这同样是承担供给风险的模式。

长期来看，一种是为拉高经济的顶线（top line）而设的成长构想，另一种是确定国家的底线（bottom line）并填补其与现状之间差距的自主构想。

稍作整理，大致如下。

• 短期
  • 供给风险（※ 不限于以下）
    • Vargas 型
    • 垂直整合型
  • 需求风险
    • （普通的创业公司）
• 长期
  • 供给风险
    • Flagship Pioneering 型
    • 国家自主性型
  • 需求风险（※ 不限于以下）
    • 成长战略型

下面依次来看。

短期的机会：短期的公司创造倾向于不承担需求风险

创业公司所承担的风险，大体上可以分为需求侧风险和供给侧风险。而我们所熟知的“创业方法论”，大多是以需求风险大、供给风险小的机会为前提构建起来的。

比如，2010 年代的高增长 IT 创业公司所瞄准的，是这样一种机会：“一旦押中，需求可能在短时间内急速膨胀，但这种需求是否真的存在却不得而知”。另一方面，供给侧的风险很小。因为云和智能手机已经让技术基础成立，软件即使人手很少也能做出来，复制的边际成本几乎为零。也就是说，不确定性几乎都集中在需求一侧，所以“做出人们想要的东西”才是重要的。精益创业和 MVP 这样的方法论，正是为适应这种结构，作为回答“如何又便宜又快地验证不确定的需求”这一问题而发展起来的。

短期的公司创造，是把这种风险结构反转过来。当气候变化应对和地缘政治发生剧烈变化时，产业各处会出现“需求几乎确定，供给却跟不上”的扭曲。短期的公司创造会选择这样的地方，先拿下承购（offtake）合同，预先降低需求侧的风险，其设计是集中于供给侧的风险，即能否针对已经确定的需求把供给建立起来。

如果不需要验证需求，也就没有理由一点一点地试着前进。正因如此，相比创业者从零开始一点点积累经营资源的普通创业，由投资人和支持者从第一天起就筹集资本、配齐人才、落实设备来启动的公司创造，在结构上更容易占优势，可以说这是这样的领域。

需要补充的是，这并不是说精益创业已经过时。对于需求不确定的机会，如今从验证需求开始仍然是合理的。我想说的是，机会的风险结构不同，适合的方法论和建立公司的方式也就不同。我认为可以这样整理：2010 年代有大量“供给容易但需求不确定”的机会，所以需求验证型的方法论成为主流；而现在，“需求确定但供给困难”，以及“因为有现有企业所以有需求，但要推翻它们的机制很难”这类机会相对增多了，所以公司创造和在既有产业领域中的垂直整合才受到关注。

而供给侧的风险有两种。一种是以现有技术为前提一下子建立起供给能力时的执行风险，另一种是用新技术改变供给方式本身时的技术风险。根据主要承担哪一种，短期的公司创造分为两类。

(1) 针对确定的需求瓶颈，一举建立供给

第一种是主要承担执行风险的类型。典型的例子出现在数据中心周边。

根据 IEA 的报告，数据中心的用电量预计在 2030 年达到约 945 TWh，是现在的两倍多，超过日本一个国家的用电量。而且这些需求中相当一部分，已经与投资承诺落定的项目挂钩。当然，这并不是说需求风险为零。如果对 AI 的投资放缓，这一预期就会下调。即便如此，与其他新兴产业相比，需求的确定性依然显著地高。

另一方面，供给却没有跟上。比如在美国，电力变压器的交货周期已达 4 年，价格在这 5 年里上涨了约八成。数据中心本身大约 2 年就能建成，而输送电力的设备却要等 4 年，出现了这样的倒挂。

也就是说，这里被问到的不是寻找需求，而是能以多快的速度朝着看得见的需求建立起供给，这是一个执行问题。当需求在短期内发生巨大变化时，现有供应商背负着长期合同和与既有客户的关系，无法立刻调整体制。**作为保证这种“速度”的主体，从零开始创建一家新公司就有了意义。**一下子筹集资本，在短时间内配齐人才和制造能力，以通常数倍的速度把供给建立起来。一边小步验证一边前进的标准做法，在这里反而会造成机会损失。Vargas 也可以说是针对短期内产生的绿色产品需求而创建公司的行动。

而对新公司来说的顺风，是当需求发生巨大变化时，新技术和新供应商更容易被采用。在平时，买方不会特意从没有业绩的供应商那里采购。但在要等 4 年的情况下，即使对一些弱点睁一只眼闭一只眼，也要寻找替代方案的买方会增加。也就是说，需求的剧变为新进入者打开了一扇窗。

不过，所需要的新技术也有条件。需求已经出现，反过来说，就是没有时间沉下心来做研发。因此，这里能用的，主要是稍加开发就能满足要求的技术，或是把其他领域中已经较为成熟的技术转用过来。这也不意味着需要花好几年研发的深科技（deep tech）可以轻易切入（不如说，我认为需要很长研发时间的深科技，应当放到后面要讲的长期构想的时间轴上来考虑）。

还有一点需要注意。现在看得见的瓶颈，所有人都会蜂拥而至。实际上，就变压器而言，不仅已经有几家创业公司出现，Hitachi Energy 已宣布在美国国内追加超过 10 亿美元、Siemens Energy 追加 4.2 亿美元的增产投资。如果从创办公司到开始供给需要 2 到 3 年，那么等进入的时候，可能就会与现有大企业的增产正面相撞。即便存在经济安全保障意义上的“优待本国企业”，日本的大企业很强，这样的逻辑也不一定用得上。

这样一来，对创业公司来说，应当瞄准的有几种模式。

如果像美国那样能在短期内集中大量资源，那么抓住“当下的瓶颈”后立刻应对，这种创业公司式的方法也许可行。比如，如果现在马上就能筹到 200 亿日元，那么现在才开始做变压器创业公司，也许还来得及。

但在日本这样的国家（不如说，在美国以外的国家），如果技术等条件不具备，这样的较量很难进行。因此，瞄准还没有多少人涉足的“下下一个瓶颈”，会是比较妥当的做法。比如想一想变压器之后哪里会堵，可能是冷却和水源的保障，也可能是并网手续和电力工程师的人才供给。瓶颈每解决一个就会移到旁边，因此需要把这一连串的链条预判到两步之后，把赌注下在与自己的启动速度相交的地方。这一类型所考验的，是执行力和预判瓶颈链条的能力。

用新技术重塑重要性已经显现的领域

第二种是主要承担技术风险的类型。当像 AI 这样全新的供给侧技术出现时，善用这项技术，以全新的方式重塑重要性已经显现的领域，这是一种打法。

这里同样不承担需求风险。被重塑的对象，是医疗和会计这样需求的存在不言自明、反而因人手不足而供给不够的领域。所承担的风险是供给侧的风险，即能否用新技术更好地重新供给这个领域。

比如 General Catalyst 提出了一项不只是投资、而是直接创造公司的名为“Creation”的战略，2023 年与创业者 Munjal Shah 等人共同创办了 Hippocratic AI。这家公司针对护士等医疗人才短缺这一明确的需求，供给承担对患者电话回访等工作的 AI 智能体，据报道，最近以 35 亿美元的估值融资 1.26 亿美元。此外，General Catalyst 还组建了名为 HATCo 的公司，2025 年完成了对美国俄亥俄州医疗系统 Summa Health 的收购，要把医院的运营本身以 AI 为前提重新打造，并将在那里验证过的机制推广到 20 多家合作医疗系统。

同样的模式正在向医疗以外扩展。据报道，Thrive Capital 组建了名为 Thrive Holdings 的控股公司，并向收购会计师事务所等并用 AI 加以重塑的战略投入 10 亿美元规模的资金。从OpenAI 出资，并且传出正在洽谈 20 亿美元规模的融资这一点，也可以看出人们对这一模式的期待之大。

这些案例的共同点是，并非把 AI 作为工具卖给现有参与者，而是连同目标领域的运营一起接手并加以重塑。在技术还没怎么弄明白的阶段，即便把工具拆开零售，现有组织也无法用好。既然如此，把技术性能的提升曲线纳入商业计划，由自己掌握并运转医院和会计师事务所的运营，就能把技术风险置于自己的管控之下，价值也能全部拿到，这就是其道理。也就是说，这一类型的设计可以说是：虽然不承担需求风险，却通过垂直整合，整体承担能否用新技术重塑领域这一供给风险（技术风险）。

而且，这种模式与投资人主导的公司创造相性良好，这是显而易见的。因为除了大量资本之外，还需要收购这一手段，以及组建精通目标产业和 AI 两方面的经营人才，对创业者个人从零开始而言门槛很高。

不过，这并不是说只要是供给侧的风险就可以承担。上一篇文章中提到的 Northvolt 的破产，可以解读为这样一个例子：虽然用承购合同稳住了需求，却同时大量承担了技术风险和量产的执行风险，最终陷入困境。我想强调的是，去掉需求风险并不能保证成功，只不过是把风险的对象集中到了供给一侧。

长期的机会是国家的自主性与产业构想

当时间轴拉长到 10 年、15 年，机会的性质就变了。

个别的扭曲在短期内就会被消除，所以在长期设想需求时，主要是“这个国家和世界上应当存在什么样的产业”这样的构想。我认为，公司创造可以定位为把这种构想落实为具体的一批公司的手段。

而且，我认为长期的产业构想有方向不同的两种类型。

那就是：

• 为向上拉高经济顶线的成长构想
• 确定国家的底线，填补其与现状之间差距的自主构想

向上拉伸，还是向下托底，这是方向的不同。这两者看似相似，但成立条件相差很大。

(1) 成长构想承担为拉高顶线而创造产业的风险

成长构想是“抢在前面创造 10 年后应当已成为大市场的产业”。放到国家经济上来说，就是为提升顶线，也就是成长上限本身而设的构想。

与短期最大的不同在于，这里要正面押注尚未确定的东西。如果等到需求确定，就算不上抢先，所以在长期的成长构想中，短期里回避的需求风险和供给风险必须有人来承担。这样一来，核心问题就是要构想什么样的产业。

日本在战后，从某种意义上说是成功培育了产业的国家。但与当时的区别在于，那时可以把欧美的经济当作“领先的需求”来参照。这样就不必承担太多需求风险，因为只需集中于如何供给这些需求即可。然而，在已经跻身发达国家之列的今天，如果要创造下一个产业，就必须去押中一个谁都没有答案的产业。

此外，我觉得这更像是需要产业创造（industry creation），即如何打造多个事业主体的领域，而不是创造一家大公司的公司创造。

(2) 自主构想填补与 2040 年底线之间的差距

长期的另一种类型是自主构想。如果说成长构想是押注顶线上扬的赌注，那么这一类型则是为了确保国家层面的底线，也就是“至少必须能自主保障到这一步”的下限。

我们来设想 2040 年的日本。到那时，如何保障能源，粮食要有多少才能撑几个月，半导体这样的基础部件要在多大程度上能在国内或可信赖的国家之间生产，国防和医药的供给要在多大程度上自己掌握，针对这些问题为国家划定底线，盘点其与现状之间的差距，再倒推出填补差距所需的产业并创造出来，这就是作为自主构想的公司创造。

与成长构想的不同在于，需求在一定程度上可以预见，但存在能否在合理价格范围内提供的供给侧风险，而且上行空间可能没有那么大。在填补与底线之间差距的构想中，差距就是最大的上行空间。另外，决定能提高需求可预见性的底线，会掺入政治判断。（而且如果定得太高，在经济上就会缺乏效率。这样的底线属于各种安全保障的讨论，而这类似于保险费。）

这类产业仅靠市场原理很难启动，回报出现之前的时间往往也太长。由于也不知道 VC 式的投资能跟进到什么程度，我想，像上一篇文章中作为“使命起点型”所描述的那样，把政府的公共采购和差价补贴、大企业的承购合同与投资，以及投资人的组建能力叠加起来以分担风险的机制，大概几乎是唯一现实的手段。

这个领域看起来不适合创业公司式的竞争，也可能有人认为，既然是确定的需求，大企业自然会来做。然而，这类长期需求上市公司往往很难着手；而且考虑到，如果能在这种自主性领域孕育出有竞争力的企业，它还可能出口到其他国家，所以我也认为这是一个值得尝试创业公司式公司创造的领域。

另外，2040 年看似遥远，其实并没有那么远。如果通过公司创造来启动一家公司需要 7 到 10 年，那么从现在到 2040 年能转的周期是一圈半，最多两圈。说 15 年，听起来像长期构想，但考虑到这其实是相当短的时间线，我想创业公司也有能创造价值的地方。

总结

本文做了这样的整理：短期的公司创造几乎不承担需求风险，而大量承担执行风险和技术风险这类供给侧风险；长期的公司创造则分为拉高顶线的成长构想，和填补与国家底线之间差距的自主构想。

把上一篇按“起点”的分类与这次的整理相乘，我想对于我们现在正在考虑的公司创造处于什么位置、应当凭什么一决胜负，就会多少更清楚一些。

关键在于固定什么、把什么作为风险来承担，而资金的提供者和创造的方式，会随着这一风险而改变。

这方面的整理还在验证的途中，所以如果有正在实际从事公司创造的朋友，或者在政策一侧思考这类机制的朋友，请务必与我交流讨论。