Como criar uma startup conforme a escala que se almeja
Este artigo foi traduzido automaticamente do japonês por uma IA (Claude). Pode conter erros. Ler o artigo original em japonês.
Ao pensar em empreender, a forma de construir o negócio varia bastante conforme o "valor de mercado" e o "prazo" que se almejam como resultado.
Olhando apenas os números, o valor de mercado de 100 milhões a 100 bilhões de ienes parece uma linha contínua, e o negócio parece poder crescer de modo contínuo. Por exemplo, se a receita chega a 1 bilhão de ienes, parece possível atingir 10 bilhões no mesmo ritmo.
No entanto, dependendo da área escolhida, é comum que o crescimento do negócio chegue a um "teto". Por isso, sinto que, na prática, o que se deve considerar ao empreender muda a cada ordem de grandeza da escala de negócio almejada.
Exemplo: tetos comuns em D2C, Vertical SaaS e desenvolvimento sob encomenda
Negócios D2C tendem a alcançar com relativa facilidade uma receita anual de várias centenas de milhões de ienes com uma única marca, e o início do negócio parece rápido (claro que, mesmo assim, há muito esforço envolvido).
Por outro lado, é bastante difícil criar uma marca que chegue a vários bilhões ou a dezenas de bilhões de ienes, e o teto de receita tende a aparecer cedo. Como a margem de lucro do D2C também é relativamente baixa, superar 10 bilhões de ienes de valor de mercado com uma única marca é muito difícil, e chegar aos 100 bilhões acima disso é extremamente difícil, segundo essa conta.
Portanto, nesse caso, se quiser fazer a empresa crescer, é preciso pensar desde o início em uma forma de construir o negócio baseada em várias marcas, e fazer essa preparação desde a fase inicial.
O mesmo vale para Vertical SaaS voltado ao mercado doméstico: considerando o mercado-alvo e a fatia que se consegue conquistar (em B2B, provavelmente no máximo 20 a 30%), o limite da receita se torna visível, e o teto do valor de mercado alcançável também. Para almejar uma escala maior, é preciso pensar desde o início em criar vários negócios e produtos, ou em se tornar uma plataforma.
Por isso, o que se deve pensar e fazer desde o início muda: refletir se o negócio em que se entra primeiro é mesmo o adequado (por exemplo, se o primeiro produto leva ao próximo negócio ou produto), ou então considerar que o sucesso do segundo produto exige de 1 a 2 anos de experimentação e começar a preparar isso desde cedo.
O desenvolvimento de software sob encomenda também é um negócio de início rápido. Porém, o valor de mercado das empresas desse segmento fica em torno de 1 a 2 vezes a receita, o que torna bastante difícil criar uma empresa com valor de mercado acima de 10 bilhões de ienes; e, mesmo que se consiga transformar o aprendizado das encomendas em um produto, um único produto chega ao teto, como no caso do Vertical SaaS descrito acima.
Assim, mesmo começando pelo desenvolvimento sob encomenda, quem quer crescer precisa mudar desde o início a forma de construir e de lançar o negócio, por exemplo começando só depois de pensar no "próximo do próximo".
É claro que também há valor em negócios que crescem de forma constante com um único produto ou um único negócio. Mas, se o objetivo é uma empresa que abra capital no mercado Growth da Bolsa de Tóquio e continue crescendo, é melhor ter em mente que a forma de construir uma empresa muda de modo descontínuo a cada ordem de grandeza do valor de mercado almejado, e ajustar também a orientação do empreendimento.
Ordens de grandeza diferentes, formas de construir diferentes
No mercado Growth da Bolsa de Tóquio, no Japão, diz-se que um valor de mercado de cerca de 30 bilhões de ienes já entra no radar de análise de investimento dos investidores institucionais.
Por isso, acho que, se organizarmos as formas de construir o negócio por ordem de grandeza, tomando como centro os 30 bilhões de ienes, a metodologia do empreendedorismo fica mais clara.
- 300 bilhões de ienes ou mais
- 30 bilhões a 300 bilhões de ienes
- 3 bilhões a 30 bilhões de ienes
- 300 milhões a 3 bilhões de ienes
- Até 300 milhões de ienes
Em certo sentido, para distinguir se um empreendimento é uma startup de alto crescimento, considerar como divisor de águas se ele pretende criar uma empresa com valor de mercado superior a 30 bilhões de ienes parece se encaixar bem no ecossistema de startups atual do Japão.
(O resultado pode acabar sendo um valor de mercado menor, mas o ponto de vista é pelo menos o de saber se se está mirando nisso.)
Varia conforme o setor
Até aqui falamos de escala. Por outro lado, o setor em que se vai atuar também muda o que se deve pensar desde o início.
Por exemplo, TI e deep tech são diferentes. E, dentro do deep tech, saúde e desenvolvimento de medicamentos diferem muito dos demais, então acho melhor tratá-los separadamente.
- TI
- Deep tech (saúde e desenvolvimento de medicamentos)
- Deep tech (exceto saúde e desenvolvimento de medicamentos)
Com a discussão até aqui, ao classificar pelo cruzamento entre valor de mercado almejado e setor, podemos montar a tabela a seguir.
Valor de mercado almejado | TI | Deep tech (saúde e desenvolvimento de medicamentos) | Deep tech (exceto saúde e desenvolvimento de medicamentos) |
300 bilhões de ienes ou mais | |||
30 bilhões a 300 bilhões de ienes | |||
3 bilhões a 30 bilhões de ienes | |||
300 milhões a 3 bilhões de ienes | |||
Até 300 milhões de ienes |
Varia também entre o acidental e o intencional
Outra divisão que quero fazer é se o crescimento do negócio aposta no acaso ou é buscado intencionalmente. Embora ambos sejam um espectro, acho que sempre há uma tendência para um dos lados.
Por exemplo, quando há grandes mudanças de plataforma ou de tecnologia e "não se sabe o que vai dar certo", apostar no acaso e fazer muitas tentativas, no estilo "quem atira muito acaba acertando", tende a ser a melhor resposta. De fato, acho que, em certa medida, é esse tipo de desafio que se espera das startups.
Porém, mesmo nesse caso, negócios de desenvolvimento de software ou de P&D sob encomenda têm um limite (o fator limitante passa a ser o número de pessoas, por exemplo), então é preciso olhar além disso ou mirar em fazer muitas tentativas com produtos.
Por outro lado, no caso de um empreendimento intencional, acho que é preciso pensar bem em qual valor de mercado se pretende construir e só então dar o primeiro passo.
Acrescentando esse eixo à tabela acima, obtemos a seguinte tabela.
Valor de mercado almejado | TI | Deep tech (saúde e desenvolvimento de medicamentos) | Deep tech (exceto saúde e desenvolvimento de medicamentos) | |||
Acidental | Intencional | Acidental | Intencional | Acidental | Intencional | |
300 bilhões de ienes ou mais | Muitas tentativas | Muitas tentativas | Muitas tentativas | |||
30 bilhões a 300 bilhões de ienes | ||||||
3 bilhões a 30 bilhões de ienes | ||||||
300 milhões a 3 bilhões de ienes | ||||||
Até 300 milhões de ienes | ||||||
O apoio também é diferente
Até aqui, ao pensar na metodologia do empreendedorismo, fizemos algumas divisões.
Acredito que fazer essas divisões também é importante para quem apoia. Dependendo de qual escala o empreendimento almeja, mudam a metodologia e o que se deve pensar no início e, em consequência, muda também a forma de apoiar.
O ponto a que devemos prestar atenção é que seja qual for a escala do negócio que se vai criar, no começo as ações, vistas de fora, são mais ou menos as mesmas. Isso porque o que se faz é validar hipóteses e desenvolver o produto.
Contudo, o raciocínio por trás dessas ações é bem diferente.
Além disso, se quem apoia não deixa claro que escala de empresa pretende apoiar, penso que, durante o apoio, pode acabar dando um suporte ou conselho (como "primeiro é melhor ganhar dinheiro de forma segura") que reduz em uma ordem de grandeza a escala de negócio que o empreendedor almeja.
Mesmo quando se mira um crescimento acidental, é preciso apoiar ponderando, quanto à forma do empreendimento, se ele "realmente pode crescer".
Onde aumentar o apoio e onde aumentar os empreendimentos
Mudando um pouco de assunto, olhando o ecossistema de startups do Japão como um todo, acho que o recurso mais escasso são os empreendedores dispostos a se desafiar.
Diz-se que o Japão tem cerca de 150 mil novas empresas abertas por ano, mas a maioria não é de startups que buscam crescimento acelerado.
O número anual de investimentos seed vem se mantendo em pouco menos de 1.000 por ano. Considerando os casos que não chegaram a receber investimento e as empresas que optaram por crescer rapidamente sem investimento, estima-se que haja cerca de 2.000 empreendimentos de perfil startup por ano.
Acho que distribuir esses 2.000 desafios anuais pelas caixas da tabela acima significa construir o portfólio de inovação de todo o Japão em áreas de negócio de alto risco.
Por exemplo, a caixa do topo, de 300 bilhões de ienes ou mais, provavelmente tem baixa probabilidade de sucesso, e gostaríamos de destinar a ela 200 desafios; trata-se de examinar se isso está sendo feito.
Na prática, não é possível distribuir intencionalmente, então o que o ecossistema como um todo precisa otimizar é em qual caixa colocar incentivos para atrair empreendedores.
Além disso, o retorno para o ecossistema como um todo é determinado, grosso modo, por
número de empreendimentos × probabilidade de sucesso × tamanho do sucesso
Com esforço, talvez seja possível aumentar o número de empreendimentos e a probabilidade de sucesso em 10 a 20%, mas ir além disso parece muito difícil. De fato, mesmo nos últimos anos de mercado favorável, o número de investimentos seed não aumentou de forma dramática. Sendo assim, é melhor considerar que aumentar drasticamente o número de startups daqui para a frente é muito difícil.
Nos Estados Unidos, empreendedores surgem como brotos de bambu depois da chuva e, se não dá certo, fecham a empresa logo e partem para o próximo desafio, e parece haver se formado um ecossistema adequado a fazer muitas tentativas. No Japão, porém, o número de empreendedores que se lançam em startups de alto crescimento não é tão grande e há a tendência de continuar por muito tempo em um único desafio; por isso, acho que uma estratégia que dependa de "fazer muitas tentativas" não é adequada ao Japão.
Quanto à probabilidade de sucesso, talvez dê para aumentá-la em 20%, mas, mesmo no máximo, penso que não alcançaria o retorno que hoje se exige do ecossistema de startups.
Então é preciso adotar iniciativas para aumentar o tamanho do sucesso. Ou seja, a caixa que fica no nível mais alto da tabela.
E acho que a possibilidade de chegar a essa área é definida bem no início da vida da empresa, como na fase da ideia.
Considerando tudo isso, eu pessoalmente pretendo buscar essa metodologia por meio do apoio em estágio muito inicial a empreendedores que miram intencionalmente 300 bilhões de ienes ou mais (a parte vermelha da figura abaixo).
