Não se prenda demais aos “pontos fortes”

Muitas vezes dizemos: “Meu ponto forte é ●●, por isso escolho este caminho”, ou alguém nos pergunta: “Qual é a forma de vencer aproveitando os pontos fortes do Japão?”

Costuma-se dizer que devemos focar nos pontos fortes, e aproveitar a experiência passada faz sentido tanto na teoria quanto em termos de custo-benefício.

No entanto, acho que prender-se aos pontos fortes também pode se tornar uma “amarra”. Isso porque é fácil chegar à conclusão de que “como não tenho pontos fortes, não vou me arriscar”.

Se olhamos apenas para os pontos fortes, só conseguimos escolher caminhos dentro do alcance das habilidades e capacidades que cultivamos até agora. Isso significa que só podemos escolher o futuro como uma extensão do passado e que o passado determina todo o futuro.

Mas será que isso é mesmo verdade?

O futuro deve estar mais aberto a possibilidades, e deveríamos ser capazes de mudá-lo pela nossa vontade.

Por exemplo, mesmo que a graduação de quatro anos de alguém tenha sido em “humanas”, não deveria ser necessário limitar a profissão das décadas seguintes à sua área de formação. Se há interesse por outro campo, basta estudá-lo. No início pode ser difícil e parecer um mau custo-benefício, mas, estudando seriamente por cerca de 2 anos, é possível construir um novo ponto forte.

O mesmo vale para os negócios. Em áreas cujo mercado está surgindo rapidamente, como Climate Tech, acho importante se lançar à oportunidade, independentemente das tecnologias e dos pontos fortes que já temos. Se a oportunidade parece grande e se o problema precisa ser resolvido, não deveríamos apostar nessa área, haja ou não pontos fortes do Japão?

Além disso, ao nos lançarmos a essa oportunidade, às vezes passamos a perceber coisas como “na verdade, posso usar esta minha capacidade aqui” ou “na verdade, o Japão tem esta tecnologia”. De certa forma, nossos pontos fortes são encontrados retroativamente, e muitas vezes “os pontos fortes são descobertos” depois, ao olharmos para trás. Por exemplo, coisas como “na verdade eu era melhor em vendas do que os outros” ou “na verdade, peças feitas por pequenas empresas japonesas podiam ser usadas em novas instalações de armazenamento de energia” só se descobrem depois de nos lançarmos à oportunidade.

Ao nos lançarmos e enfrentar a oportunidade desse modo, nossos novos pontos fortes também devem ser aprimorados. Especialmente em uma área nova com grande oportunidade, bastam alguns meses de esforço para se tornar um dos principais especialistas do Japão nessa área.

Por isso mesmo,

• em vez de olhar para os “pontos fortes”, olhar para as “oportunidades”
• em vez de ficar preso ao “passado” por pensar demais nele, abrir-se às possibilidades do “futuro”

acho que seria melhor ter isso em mente.

E, se acreditamos que a oportunidade e o futuro estão ali, ao nos jogarmos nisso podemos descobrir nossos pontos fortes e construir novos, não é?

(Nota complementar)

Mesmo assim, tendemos a olhar para os pontos fortes. Penso que há três razões para isso:

• porque temos forte consciência do custo-benefício, especialmente do custo
• porque damos mais atenção aos resultados de curto prazo do que aos de longo prazo
• porque pensamos mais na taxa de vitória do que na grandeza do lucro quando vencemos

Quanto ao primeiro ponto, o custo-benefício, acho que de fato devemos considerar os custos quando só se espera um retorno moderado. Ou seja, em muitas situações parece melhor ter os pontos fortes em mente. Por outro lado, quando o retorno pode disparar, a importância relativa do custo diminui. Por isso, o que digo aqui é que, apenas em situações em que sentimos que a oportunidade é grande, é melhor deixar os pontos fortes de lado por ora.

Quanto ao segundo ponto, resultados de longo e curto prazo, ao tentar obter resultados no curto prazo, de fato é preciso pensar com base nas capacidades que já temos. Mas, no longo prazo, podemos cultivar pontos fortes nesse intervalo, e acho que isso torna possível olhar para a oportunidade.

Por fim, quando a consciência da taxa de vitória é forte, só se travam batalhas que se podem vencer ou que não se perdem. Assim, parece que passamos a nos concentrar não em “um problema A+ de grande impacto que precisa ser resolvido”, mas em “um problema B+ que parece solucionável, ainda que de pequeno impacto”. Mas, se um problema tem grande impacto e promete grande lucro ao ser vencido, vale apostar nele mesmo que a taxa de vitória seja um pouco menor.

Dito isso, reconheço que muitas empresas já estabelecidas têm incentivos organizacionais fortes demais para não perder e não fracassar, o que dificulta apostar, mas acho que isso deve ser tratado como um problema de outra natureza.

Esses hábitos de pensamento e vieses acabam inevitavelmente se infiltrando, inclusive em mim. Por isso, pessoalmente, acho que é preciso reconhecer conscientemente esses hábitos e se esforçar para sair deles.