“Menjadi Pihak yang Menggambar Bingkai Puzzle” — Cara Startup Tumbuh lewat Kokreasi

Saya merasa bahwa “kemampuan untuk menggambar konsep besar yang melampaui perusahaan sendiri” kini menjadi semakin penting.

Terutama ketika

• beberapa perusahaan bekerja sama dan berupaya melakukan kokreasi atau inovasi terbuka
• kita hendak menyelesaikan masalah besar milik pelanggan

saya merasa bahwa kemampuan menggambar konsep besar inilah yang dipertanyakan.

Karena itu, dalam artikel ini saya menjelaskan pentingnya konsep dalam kokreasi dan penyelesaian masalah dengan memakai metafora jigsaw puzzle, khususnya untuk para startup.

Kokreasi untuk mengisi keping-keping bagi sebuah konsep

Bayangkan sebuah jigsaw puzzle. Gambaran keseluruhan dan bingkai puzzle ini adalah “konsep”.

Untuk mewujudkan konsep itu, setiap perusahaan menyumbangkan sumber daya yang menjadi keping puzzle. Inilah yang bisa disebut kokreasi.

Namun, ada kalanya sumber daya yang ada saat ini saja tidak cukup untuk mengisi semua keping. Semakin besar konsepnya, semakin dibutuhkan teknologi atau bisnis yang belum ada saat ini, sehingga bagian yang kosong pun akan semakin besar.

Pada saat itu, kita membawa keping yang kurang dari pihak lain, atau perusahaan kita sendiri tumbuh untuk mengisi area kosong tersebut.

Artinya, kokreasi adalah upaya mewujudkan konsep yang melampaui kemampuan kita sendiri, dan sekaligus juga bisa dikatakan sebagai upaya agar masing-masing pihak tumbuh dalam prosesnya.

Dari sudut pandang ini, hal yang harus dilakukan startup demi pertumbuhan perusahaannya adalah

• menggambar konsep yang melampaui kemampuan perusahaan sendiri maupun perusahaan lain saat ini, dan
• menggambar jalur agar perusahaan sendiri menjadi besar dalam proses mewujudkannya.

Saya kira dua pergeseran yang belakangan ini mulai terjadi pada startup, khususnya, membuat konsep dan kokreasi semacam ini semakin penting.

Pergeseran 1: Dari “masalah di lapangan” ke “masalah perusahaan”

Bagi startup konvensional, kuncinya adalah menemukan dan menyelesaikan masalah yang ada di depan mata pelanggan atau kebutuhan yang mendesak (burning needs). Hal itu karena kematangan dan penyebaran teknologi digital membuat masalah-masalah di lapangan yang sebelumnya belum terpecahkan menjadi mungkin diselesaikan, dan dengan menyelesaikannya, startup dapat tumbuh menjadi perusahaan besar.

Namun, kini sebagian besar masalah yang mudah diselesaikan dengan teknologi digital saat ini, maupun masalah yang sudah tampak jelas di lapangan, telah dipecahkan oleh tantangan para pendahulu, sehingga masalah yang tersisa dan dapat diselesaikan cenderung relatif kecil. Akibatnya, jika terlalu berfokus pada masalah di lapangan, kemungkinan hanya menjadi startup kecil semakin tinggi. (Kecuali jika AI generatif mengubah perangkat lunak konvensional secara mendasar.)

Dengan demikian, terjadi pergeseran dari penemuan masalah ke pengajuan masalah, yaitu pihak penawar mengajukan lebih dulu masalah yang belum tampak di sisi pelanggan.

Namun, jika masalah yang ditetapkan saat itu kecil, selisih kemajuan yang dihasilkan ketika masalah itu terselesaikan juga kecil.

Karena itu, yang kita ajukan bukanlah menyelesaikan masalah orang-orang di lapangan, melainkan menyelesaikan masalah yang menyangkut seluruh perusahaan, atau masalah strategis yang lebih jauh dan lebih besar.

Memang, startup berbasis SaaS yang sedang tumbuh di sekitar saya cenderung menyasar pelanggan besar berskala enterprise, atau berusaha menyelesaikan masalah strategis perusahaan pelanggan, atau keduanya. Dalam hal itu, mereka tampak membicarakan konsep besar, seperti sosok ideal industri tersebut, yang melampaui bisnis mereka sendiri, untuk meyakinkan pelanggan.

Keluar dari paradigma penyelesaian masalah yang pernah saya tulis sebelumnya juga berada dalam konteks yang sama.

Pergeseran 2: Dari perangkat lunak ke deep tech

Belakangan ini, bidang yang diharapkan dalam ekosistem startup Jepang adalah apa yang disebut deep tech. Saya rasa konsep semacam ini juga dibutuhkan di deep tech, yang sering memakai teknologi mutakhir. (Penemuan obat mungkin pengecualian.)

Pertama, teknologi yang digarap startup deep tech sering kali tingkat kematangan teknologinya rendah, sehingga tidak cocok untuk penyelesaian masalah “saat ini juga”. Kalaupun teknologi yang belum matang dibawa ke lapangan bisnis, jawabannya akan berupa “tidak bisa dipakai”. Sebab yang dicari lapangan adalah teknologi yang dapat menyelesaikan masalah di depan mata dan dapat dikirimkan saat ini juga (dalam TRL, level 8–9).

Dalam kondisi itu, diperlukan langkah seperti

• mengasah teknologi habis-habisan dalam waktu singkat hingga naik ke level tersebut, lalu menyelesaikan masalah
• menyelesaikan masalah jangka menengah-panjang pelanggan

Akan tetapi, yang pertama jarang bisa terwujud, sehingga kebanyakan akan menempuh pendekatan yang kedua.

Dengan begitu, diperlukan usulan jangka menengah-panjang, seperti menyelesaikan masalah strategis pelanggan atau bersama-sama membangun bisnis baru perusahaan pelanggan. Dan agar startup itu sendiri tumbuh, konsep yang diajukan perlu cukup besar.

Artinya, semakin teknologi deep tech itu belum sepenuhnya matang secara teknis, semakin kita harus menyelesaikan masalah jangka menengah-panjang bagi pelanggan atau masalah seluruh perusahaan. Kalau tidak, pembicaraan akan sulit nyambung.

Produk perangkat lunak pada dasarnya berada di TRL 8–9, dan cenderung bisa membuat solusi secara garis besar begitu masalahnya diketahui, sehingga pendekatannya sangat berbeda dari pendekatan startup perangkat lunak.

Mengonsepkan bisnis

Biasanya kita memikirkan konsep seperti rencana bisnis demi pertumbuhan bisnis perusahaan sendiri. Yang dipikirkan pada saat itu umumnya adalah konsep tentang bagaimana membuat perusahaan kita, yang merupakan salah satu keping dalam masyarakat, menjadi lebih besar, atau konsep yang mengubah tonjolan dan lekukan keping perusahaan kita agar cocok dengan perusahaan pelanggan.

Namun, seperti yang telah dijelaskan sejauh ini, saya kira “konsep besar” untuk kokreasi dan penyelesaian masalah jangka menengah-panjang bukanlah hal itu, melainkan menggambar bingkai yang lebih besar yang melampaui perusahaan sendiri.

Selanjutnya, menyampaikan makna dan seberapa penting posisi kita dalam konsep itu, yaitu menetapkan konteks dan konsep yang membuat perusahaan kita dihargai tinggi, itulah yang menentukan nilai bisnis dan ruang pertumbuhan kita.

Misalnya, bahkan untuk keping yang sama, nilainya berbeda jika konsep dan konteksnya berbeda. Namun, jika konsepnya hanya menguntungkan perusahaan kita sendiri, tidak akan ada yang mengikuti. Jika konsep itu sangat dibutuhkan oleh masyarakat, orang yang bersedia bekerja sama akan lebih mudah bertambah.

Saya kira kemampuan menggambar konsep yang baik bagi perusahaan sendiri, perusahaan lain, dan masyarakat semacam itu merupakan keterampilan penting untuk menyelesaikan “masalah perusahaan” pelanggan sambil melakukan kokreasi, dan untuk membangun industri yang lebih besar.

Lawan bicara pun berubah

Jika kita memikirkan bisnis dengan konsep semacam ini sebagai pusatnya, “orang yang harus diajak bicara oleh startup” pun berubah.

Selama ini, yang diajak bicara startup terutama orang-orang di perusahaan pelanggan, khususnya yang menangani lapangan. Akan tetapi, karena banyak divisi bisnis dan staf lapangan dirancang untuk meningkatkan laba melalui optimalisasi bisnis saat ini dan menyelesaikan masalah dalam jangka pendek, konsep seperti ini kemungkinan besar sering kali tidak terasa menarik bagi mereka. Kalaupun ada masalah strategis jangka menengah-panjang, hanya sedikit orang di level divisi bisnis di lapangan yang memikirkannya, dan hampir selalu tidak ada rancangan insentif untuk menyelesaikannya.

Yang memikirkan strategi dan masalah jangka menengah-panjang biasanya adalah kepala divisi bisnis yang memikirkan pertumbuhan bisnis generasi berikutnya, serta jajaran eksekutif di atasnya. Kalau tidak diajukan kepada mereka, pembicaraan jangka menengah-panjang semacam ini tidak akan mengena. Saya kira kemampuan menanamkan konsep yang besar dan meyakinkan kepada orang-orang seperti itu sangat penting dalam menjalankan bisnis jangka menengah-panjang, dan bagaimana memiliki jaringan yang memungkinkan kita mengajukannya ke sana akan menjadi semakin penting. (Atau, startup saling merekrut satu sama lain.)

Memang, dari para pendiri startup deep tech, saya sering mendengar cerita seperti “Meski diajukan ke perusahaan yang sama, itu tidak mengena di lapangan, tetapi mengena di level eksekutif.” Bahkan, kalau dibawa ke lapangan, teknologi yang berpotensi besar bisa dibulatkan menjadi solusi kecil.

Karena pada akhirnya yang menjalankan sesuatu adalah lapangan, tentu penting juga untuk mendengarkan suara lapangan pelanggan. Namun pada saat yang sama, saya kira bagaimana menggambar konsep besar, lalu menyelesaikan masalah besar pelanggan atau menyatukan perusahaan kita ke dalam strategi bisnis pelanggan, akan menjadi kunci bagi startup untuk tumbuh pesat ke depan.

Startup menggambar konsep

Peran menggambar konsep ini boleh dipegang oleh perusahaan besar maupun startup. Namun, jika startup ingin tumbuh pesat, startup harus menggambar konsep yang memungkinkan mereka tumbuh pesat. Jika tidak bisa, kemungkinan besar mereka hanya akan dipakai dengan baik dalam konsep yang digambar perusahaan lain, dan berakhir sebagai penyedia sebagian komponen. Terutama semakin lemah daya tawar startup, semakin besar kemungkinan hal itu terjadi.

Selain itu, semakin besar konsepnya, semakin tinggi risiko dan kelayakan perwujudannya. Namun, kemampuan mengambil risiko semacam itu memang merupakan harapan masyarakat terhadap startup.

Karena itu, saya kira baru ketika startup melampaui bisnisnya sendiri, juga melampaui bisnis perusahaan mitra, menggambar konsep yang lebih besar, dan mengajukan usulan yang meyakinkan seperti “Jika konsep ini terwujud, perusahaan Anda pun akan mendapat manfaat besar. Mari tumbuh bersama lewat kokreasi ini dan wujudkan konsep ini”, barulah hal yang ingin dilakukan bisnis startup itu dapat maju.

Tentu saja, tidak akan ada yang ikut jika kita hanya membicarakan konsep tanpa memiliki keping apa pun. Pada awalnya, diperlukan keping berupa prestasi kecil. Bisa jadi awalnya pun dimulai dari kokreasi kecil. Namun, dengan adanya konsep yang lebih luas, lebih besar, dan lebih menarik, yang menggetarkan hati dan bukan demi bisnis perusahaan sendiri, serta prestasi sebagai pijakan, saya kira hal itu akan mengarah pada kokreasi dan perolehan pelanggan.

Saya mendengar bahwa di pihak perusahaan mapan Jepang pun masih sedikit orang yang dapat menggambar konsep besar semacam ini. Jika demikian, ini juga bisa dikatakan sebagai kesempatan bagus bagi startup untuk mengajukan konsep besar.

Company creation pun bermula dari konsep

Saya kira company creation juga bergerak dengan membuat bingkai besar berupa konsep seperti ini, lalu pergi membangun perusahaan karena bisnis sebagai keping di dalamnya masih kurang.

Misalnya, Northvolt milik Vargas kira-kira berangkat dari “elektrifikasi UE ➡ baterai kekurangan”, dan demikian pula Stegra (H2 Green Steel) tampaknya merupakan upaya membuat baja hijau sebagai keping yang kurang dalam konsep dekarbonisasi.

Sebagai industrialis, menggambar konsep industri masa depan

Sebelumnya saya menulis artikel “Dari pengusaha ke industrialis”.

Dalam arti tertentu, menganggap pemerintah berbagai negara dan bahkan perusahaan besar sebagai keping, menggambar keseluruhan puzzle yang menjadi bingkai konsep, menemukan area kosong besar yang bisa menjadi keping besar (bisnis) di dalamnya, dan memikirkan bisnis apa yang dapat dibangun sebagai startup di bidang itu, orang yang mampu berpikir seperti itulah yang bisa disebut industrialis.

Jika kita menggambar konsep sebesar itu, hampir pasti tidak bisa dikerjakan oleh perusahaan sendiri saja, sehingga secara alami kita terpaksa melakukan kokreasi dengan perusahaan lain, dan hal itu pun akan mengarah pada inovasi terbuka.

Penutup

Kini masalah pelanggan yang harus diselesaikan sedang bergeser dari “masalah di lapangan” pelanggan menjadi “masalah perusahaan dan masalah strategis” pelanggan (atau, tanpa itu startup pun tidak bisa menjadi besar). Saya kira “menggambar dan mengajukan konsep besar yang melampaui bisnis perusahaan sendiri, lalu berkokreasi dengan pelanggan” menjadi semakin penting.

Terutama bagi para calon pendiri yang hendak memulai startup berpertumbuhan tinggi, mungkin ada baiknya memikirkan ide dari sudut pandang ini juga.

Sebagian metodologinya telah saya singgung di beberapa artikel sebelumnya. Misalnya “Merancang masa depan” dan “Melampaui design thinking 🎨🧠, menuju grand design 🗺️”.

Selain itu, dalam buku “Resourcefulness (judul sementara)”, saya berencana menulis cara mengumpulkan keping-keping itu. Jika tertarik, silakan lihat artikel dan buku tersebut.