Seberapa Dibutuhkan Sebenarnya Program Akselerator di Jepang ── dan Mungkin yang Dibutuhkan Berikutnya adalah "Inception"

Slide ringkasan oleh NotebookLM

"Program akselerasi" atau "program akselerator" dikatakan sebagai program "akselerasi (acceleration)" bagi startup yang bermula dari Y Combinator pada 2005. Skema ini diimpor dari Amerika Serikat ke Jepang, dan banyak program akselerator telah diselenggarakan di seluruh Jepang.

Di sisi lain, jika menengok kembali 10 tahun terakhir, menurut saya masih ada ruang untuk mempertimbangkan ulang sejauh mana program akselerator di Jepang benar-benar berfungsi dalam bentuk yang "dibutuhkan".

Kesimpulannya, saya memiliki hipotesis bahwa di Jepang, sebelum "akselerasi", program yang mendukung "perancangan awal bisnis" justru lebih dibutuhkan, dan ketidakcocokan (mismatch) bahwa sumber daya yang memadai tidak dialokasikan ke sana adalah masalah yang besar.

Perlu dicatat, "akselerator" yang dimaksud di sini adalah program yang pada umumnya memberikan dukungan intensif selama beberapa minggu hingga beberapa bulan, dan memajukan perkembangan seperti penggalangan dana, perolehan pelanggan, dan validasi produk (terlepas ada atau tidaknya investasi). Selain itu, tulisan ini terutama merujuk bukan pada kewirausahaan secara keseluruhan, melainkan setidaknya pada "usaha rintisan yang mengincar pertumbuhan pesat dan memandang pendanaan eksternal serta ekspansi cepat" (startup dalam arti sempit).

Mengapa akselerator sulit berjalan dengan baik di Jepang

(1) "Populasi usaha rintisan" yang menjadi sasaran tidak besar

Berdasarkan pengamatan, jumlah usaha rintisan yang berpotensi menjadi sasaran akselerasi tidak meledak dalam 10 tahun terakhir, tetapi program dukungan terasa bertambah dengan laju yang lebih cepat dari itu.

Akibatnya, pada akselerator dan program dukungan kewirausahaan tampaknya mudah terjadi fenomena "melihat logo perusahaan yang itu-itu saja".

(2) Begitu dimulai, berlangsung lama

Tujuan akselerasi adalah mempercepat bisnis, tetapi di baliknya ada aspek "menyaring sejak dini". Ini tidak hanya mendukung keberhasilan, tetapi juga mencakup memvalidasi kegagalan sejak dini dan memajukan keputusan untuk mundur, berpindah haluan, atau melanjutkan. Sebab, jika kegagalan diketahui lebih cepat, kita dapat mencoba ide berikutnya.

Namun, di Jepang menurut saya ada sejumlah faktor lingkungan yang membuat keputusan menutup perusahaan itu sendiri atau "mengakhiri proyek" cenderung terlambat. Misalnya masalah jaminan pribadi dan kredit, bagaimana pasar kerja memandang orang yang mencari pekerjaan kembali, reputasi akibat kegagalan, melimpahnya subsidi dan proyek alih daya, serta rentang waktu hingga adopsi oleh pelanggan perusahaan besar. Ada faktor-faktor yang memperlambat keputusan mundur atau berpindah haluan, dan lingkungan yang memudahkan kelangsungan bisnis pun sudah terbentuk.

Selain itu, jumlah usaha rintisan di Jepang tidak terlalu banyak, dan program akselerasi yang tidak disertai investasi juga banyak. Hal ini tampaknya turut mempersulit keputusan untuk mundur. Tidak adanya investasi bukanlah masalah dengan sendirinya, tetapi baik pihak yang memilih maupun pihak yang mendukung cenderung memiliki insentif yang lemah terhadap keberhasilan dan kegagalan. Dan karena jumlah usaha rintisan sedikit sehingga calon penerima dukungan juga sedikit, ide yang kualitasnya agak kurang pun cenderung tetap diterima.

Sebagai akibatnya, saya juga merasa bahwa pihak yang menerima dukungan, alih-alih "mempercepat pengambilan keputusan", justru berpindah-pindah dari satu dukungan ke dukungan lain sehingga tidak dapat memutuskan untuk mundur dari bisnis, dan "perpanjangan hidup" pun mudah terjadi.

(Maksud saya bukan bahwa "perpanjangan hidup = buruk". Setidaknya dari sudut pandang startup, saya menulis dengan pandangan bahwa jika tidak tumbuh pesat, lebih baik keputusan untuk menyerah datang lebih awal.)

(3) Masalah "kualitas" program: kurangnya upaya dan keterbatasan pasokan

Ada pula struktur yang menyulitkan menjaga kualitas program.

Di lingkungan seperti Amerika Serikat, tempat banyak startup yang sangat sukses bermunculan, pengalaman yang ditempa di medan nyata tersedia, dan siklus tempat para pendiri sendiri mendukung pendiri berikutnya mudah berputar. Sebaliknya, Jepang belum berada pada tahap yang memiliki sebanyak itu kesuksesan besar. Pendiri di garis depan pun sibuk, dan cenderung sulit menyediakan waktu untuk terlibat sebagai pihak pendukung. Terutama pada program daerah, saya juga sering mendengar bahwa orang yang dapat mengambil keputusan ala startup dan memberikan saran konkret relatif sedikit.

Lalu, ketika jumlah program bertambah, sumber daya langka di sisi pendukung (mentor, koneksi ke pelanggan, koneksi ke pendanaan) menjadi tipis, dan kualitas cenderung menurun. Menurut saya ini lebih dekat pada masalah struktural di mana "waktu mentor yang efektif ÷ jumlah perusahaan peserta" terbagi habis, ketimbang soal "ada yang bermalas-malasan".

Meski begitu, akselerator bukan berarti tidak diperlukan

Program akselerator yang diimpor Jepang dari Amerika Serikat mungkin berfungsi di lingkungan seperti Amerika Serikat, yaitu lingkungan tempat "pendiri muncul secara alami dalam jumlah besar", tempat orang "menutup usaha seolah-olah yang dihancurkan adalah proyek, bukan perusahaan", dan tempat syarat "kualitas orang-orang yang terlibat dalam program tinggi" terpenuhi. Namun, karena prasyarat di Jepang berbeda, saya merasa percobaan selama 10 tahun terakhir pada umumnya tidak berjalan dengan baik.

Jika sudah menulis sejauh ini, mungkin tulisan ini akan dibaca sebagai "apakah akselerator tidak diperlukan?", tetapi bukan itu maksudnya. Di Jepang pun situasi yang membutuhkan akselerasi maupun inkubasi tetap ada, dan memang ada program yang bermakna.

Hanya saja, seperti halnya startup, saya juga merasa akselerator adalah bidang yang mudah mengikuti hukum pangkat (power law). Di Amerika Serikat pun contoh keberhasilan program akselerator terbatas, dan ada pandangan bahwa dalam arti melahirkan unicorn secara berkelanjutan, hanya Y Combinator yang berhasil.

Namun, jika perbedaan ini dijadikan premis, saya merasa bahwa sebelum mengimpor "akselerasi", Jepang seharusnya mengalokasikan sumber daya sedikit lebih banyak ke lapisan yang lain.

Dan ke depan, menurut saya mekanisme yang mendukung tahap "sebelum akselerasi" seperti ini memang semakin dibutuhkan.

Usulan program inception: mendukung "permulaan", bukan akselerasi

Karena itu, yang ingin saya usulkan adalah program inception. Posisinya adalah program yang dimulai dari menciptakan usaha rintisan itu sendiri.

Akselerasi bertugas mempercepat, inkubasi bertugas menetaskan, tetapi keduanya adalah konsep yang mengandaikan dimulai dari kondisi yang sudah memiliki semacam "benih" (ide atau tim yang sudah ada). Inception adalah pembagian peran yang menangani tahap sebelum itu ── merancang dan memulai "apa yang harus dilakukan" dan "bagaimana cara menang". Sebutannya boleh company creation atau venture studio. Yang penting adalah "fase mana yang didukung".

Terutama pada startup masa kini, pentingnya merancang bisnis dengan baik di tahap awal semakin meningkat. Misalnya,

• Bagaimana memilih pasar (bukan sekadar pasar yang besar, melainkan termasuk "keterjangkauan untuk dimenangkan")
• Ke arah mana akan melangkah (dengan anggaran siapa, dan dibeli dengan cara bagaimana)
• Bagaimana menetapkan target yang ambisius sekaligus realistis (kecepatan belajar dan efisiensi modal)

Menurut saya, Jepang lebih membutuhkan program yang bersama-sama membangun rancangan semacam ini, bukan mempercepat ide yang sudah ada.

Namun, ini sama sekali bukan program yang ramah pendiri. Sebab, program ini tidak lagi mendukung "apa yang ingin dilakukan pendiri" tanpa syarat. Ini semata-mata satu langkah menuju optimalisasi ekosistem secara keseluruhan, dan menurut saya akan menjadi program yang berbeda dari program dukungan kewirausahaan pada umumnya.

Penutup: menyesuaikan kembali alokasi sumber daya dengan "prasyarat Jepang"

Sekali lagi, saya tidak mengatakan bahwa akselerator tidak diperlukan. Ada situasi yang membutuhkannya, dan tentu ada pula situasi di mana ia berfungsi dengan baik.

Namun, jika menengok kembali percobaan 10 tahun terakhir, ada penyesalan bahwa di Jepang, padahal prasyaratnya berbeda dari Amerika Serikat, bentuk yang sama justru diperbanyak secara masif. Akibatnya, saya merasa sumber daya tidak mengalir ke dukungan yang benar-benar dibutuhkan ekosistem Jepang.

Ada sisi yang tak terhindarkan bahwa sesuatu mengalami kelebihan pasokan seiring datangnya sebuah tren. Masalahnya adalah bagaimana belajar dari situ dan memanfaatkannya selanjutnya.

Dalam arti itu, saya berpendapat bahwa ke depan diperlukan lebih banyak upaya untuk menata ulang alokasi sumber daya program dukungan konvensional agar sesuai dengan lingkungan Jepang dan situasi terkini, dan untuk itu kita membutuhkan kerangka baru seperti program inception. Begitulah inti pembahasan ini.

Sebenarnya saya sudah mengusulkan nama semacam itu sejak 2019, tetapi di sini saya mengusulkannya sekali lagi.