No te obsesiones con tus «fortalezas»

A menudo decimos: «Mi fortaleza es tal cosa, así que elijo este camino», o alguien nos pregunta: «¿Cuál es la manera de ganar aprovechando las fortalezas de Japón?».

Suele decirse que hay que centrarse en las fortalezas, y aprovechar la experiencia pasada tiene sentido tanto en la teoría como en términos de relación costo-beneficio.

Sin embargo, creo que obsesionarse con las fortalezas también puede convertirse en una «atadura». Porque es fácil llegar a la conclusión de que «no me atrevo a intentarlo porque no tengo fortalezas».

Si solo miramos nuestras fortalezas, únicamente podremos elegir caminos dentro del ámbito de las habilidades y capacidades que hemos cultivado hasta ahora. Eso significa que solo podemos elegir el futuro como una prolongación del pasado, es decir, que el pasado determina por completo el futuro.

Pero ¿es realmente así?

El futuro debería estar abierto a muchas más posibilidades, y deberíamos poder cambiarlo con nuestra voluntad.

Por ejemplo, que la especialidad de nuestros cuatro años de grado haya sido «humanidades» no significa que debamos limitar nuestra profesión durante las siguientes décadas a esa sola especialidad. Si nos interesa otro campo, basta con estudiarlo. Al principio puede resultar duro y parecer poco rentable, pero si estudiamos en serio durante unos dos años, podemos crear una nueva fortaleza.

Lo mismo ocurre con los negocios. En ámbitos donde el mercado está surgiendo con rapidez, como el Climate Tech, creo que lo importante es lanzarse a esa oportunidad, sin importar la tecnología o las fortalezas que tengamos. Si la oportunidad parece grande y es un problema que merece resolverse, ¿no deberíamos apostar por ese ámbito, haya o no fortalezas japonesas?

Además, al lanzarnos a esa oportunidad, a veces descubrimos que «en realidad aquí puedo usar esta capacidad mía» o que «en realidad Japón tiene esta tecnología». En cierto sentido, las propias fortalezas se encuentran de forma retrospectiva, y muchas veces «se descubren las fortalezas» a posteriori, al mirar atrás. Por ejemplo, descubrir que «en realidad se me daban las ventas mejor que a los demás» o que «en realidad las piezas fabricadas por pequeñas y medianas empresas japonesas servían para las nuevas instalaciones de almacenamiento de energía» solo es posible después de haberse lanzado a la oportunidad.

Y, al lanzarnos a la oportunidad y afrontar el reto, también se irán puliendo nuestras nuevas fortalezas. Sobre todo en un ámbito nuevo con una gran oportunidad, con solo esforzarnos unos meses podríamos convertirnos en uno de los principales expertos de Japón en ese campo.

Por eso mismo, creo que sería mejor tener presentes estas dos ideas:

• No mirar las «fortalezas», sino las «oportunidades».
• No quedar atrapados por una conciencia excesiva del «pasado», sino abrirnos a las posibilidades del «futuro».

Y si creemos que la oportunidad y el futuro están ahí, ¿no podremos, al lanzarnos a ello, descubrir nuestras fortalezas y construir otras nuevas?

(Nota adicional)

Con todo, tendemos a fijarnos en las fortalezas. Creo que hay tres razones:

• Porque tenemos una fuerte conciencia de la relación costo-beneficio, y en particular del costo.
• Porque damos más importancia a los resultados a corto plazo que a los de largo plazo.
• Porque nos fijamos más en la probabilidad de ganar que en la magnitud del beneficio cuando se gana.

Sobre el primer punto, la relación costo-beneficio: es cierto que, cuando solo cabe esperar un retorno moderado, hay que pensar en el costo. Es decir, en muchas situaciones parece mejor tener presentes las fortalezas. En cambio, cuando el retorno puede dispararse, la importancia relativa del costo disminuye. Por eso, lo que planteo aquí es que solo en las situaciones en que sentimos que la oportunidad es grande conviene dejar las fortalezas a un lado por el momento.

En cuanto al segundo punto, los resultados a largo y corto plazo: si queremos obtener resultados a corto plazo, es cierto que debemos pensar a partir de las capacidades que ya tenemos. Pero a largo plazo podemos cultivar fortalezas durante ese tiempo, de modo que se hace posible mirar hacia la oportunidad.

Por último, si prestamos demasiada atención a la probabilidad de ganar, solo libraremos batallas que podemos ganar o que no podemos perder. Entonces, creo que acabamos fijándonos en «problemas B+ que parecen resolubles aunque su impacto sea pequeño» en lugar de «problemas A+ de gran impacto que merece la pena resolver». Pero si un problema tiene un gran impacto y promete grandes beneficios al ganar, debería valer la pena apostar por él aunque la probabilidad de ganar sea algo menor.

Aun así, entiendo que a muchas empresas establecidas les cuesta apostar, porque los incentivos organizativos para no perder y no fracasar son demasiado fuertes, pero creo que eso debe considerarse un problema de otra índole.

Estos hábitos de pensamiento y sesgos se cuelan inevitablemente, también en mi caso. Precisamente por eso, personalmente creo que es necesario reconocerlos de forma consciente y esforzarse por salir de ellos.