Paul Graham 给创业公司的建议汇总
本文由 AI（Claude）从日语机器翻译而成，可能存在错误。 阅读日语原文。
我读了 Paul Graham 的文章，按自己的理解做了整理。如今重读依然很有启发，所以为了便于阅读，也把它写在了博客上。Paul Graham 文章的日文翻译整理成了列表，在这里可以看到。也请务必读一读原文（出处写在文末）。
本文转载自我以前做的幻灯片。
Y Combinator 创始人 Paul Graham 给创业公司的建议（创业公司迷茫时可以读的 Paul Graham 的建议） from Takaaki Umada
原则
Make something people want“做出人们想要的东西”
对创业公司来说，最难的是能否做出人们想要的东西（第二难的是融资）。在做出人们想要的东西之前，要坚持不懈、快速地反复发布，不要放弃。
了解用户
只要了解用户，即使情况糟到极点也能保持士气，只要有 10 个喜爱产品的用户，就能把工作继续下去。
做不可规模化的事
要了解用户，就要 Do things that don’t scale——做不可规模化的事。这样就能为客户提供好得惊人的服务，也能更了解客户。被少数用户深爱，远比被许多人泛泛喜欢好得多。
创业公司＝增长
创业公司不是新成立的公司，也不是科技领域的创业。上市和并购（M&A）都不是创业公司。创业公司不可或缺的是“增长”。其他一切都不过是实现增长的要素。
方向错了，就永远不会成功。所以不要忘记追求增长。追求增长，其他事情也会顺利。迷茫的时候，把是否增长当作指南针就行。在所有决策中，都以是否增长作为判断标准。
糟糕的事会发生
糟糕的事会发生。这是创业公司的常态。没有哪家创业公司不遭遇灾难。但不要因此丧失干劲。丧失干劲，创业公司就会死掉。只要不死，终将成功。
创意
创造新事物的 6 条原则
- 寻找简单的解决方案，
- 针对被忽视的问题，
- 而且是真正值得解决的问题，
- 尽可能以随意的形式给出解决方案，
- 从粗糙的第 1 版开始，
- 快速迭代。
摘自创造新事物的 6 条原则。
好创意起初看起来很荒唐（知道秘密、黑天鹅）
成功的创始人知道“别人没有注意到的问题”。而最好的创意是“自己想要”“自己能做出来”“大多数人没有意识到其价值”的创意。
懂技术的人，仅凭这一点，在创意上就可以说已经领先。因为技术进步很快，过去不可能实现的创意，有时在无人察觉时就已经变得可以解决。年轻人也有同样的优势。
不过，要做别人想要的东西。不要做没人想要的东西。但是，在发布产品之前去问别人是否想要这个产品是没有意义的，所以要尽早发布。这时，要从少数会爱上产品的人开始。哪怕是粗糙的 1.0 版，也要做出让人无论如何都想用的东西。这比许多“还算喜欢”的用户能给出好得多的反馈。
保持灵活
与用户对话，获得反馈。而且，如果想从与用户的对话中获益，就必须认为可以改变创意。要保持足够的灵活，能够快速迭代并改变创意。
想解决大问题，就避免正面进攻
从小市场开始。如果想做一个数亿人使用的网站，那就做一个哈佛学生使用的“窥探”网站。如果想垄断计算机的操作系统，那就为几千人使用的机器做一个 Basic 解释器。
不过，不要因为过分回避竞争而选择了很小的利基市场。只要想做出好东西，竞争对手就会出现，重要的是不回避而是正面面对。回避竞争，就等于回避好创意。
如果要以优秀的技术取胜，小客户更合适。在销售能力上赢不了大企业，而在技术的世界里，低端总是在蚕食高端。让廉价的产品变得强大吧。比如，去观察一家中等规模的非科技企业，看看他们用计算机做什么，观察两周左右就好。
问题
最值得解决的问题，是自己个人遇到的问题
Google 的诞生是因为想要在线获取信息。Apple 的诞生是因为想要一台计算机。要避开模仿的创意，那是别人的问题。从自己的亲身经历出发要好得多。所以与其思考“这个创意值不值得创业”，不如直接去解决自己觉得是问题的地方。这样，最终就能做出许多人想要的东西。
活在未来，做出未来所缺少的东西
活在未来，做出缺少的东西就行。
问题不是想出来的，而是注意到的
创业的创意不是“想”出来的，而是“注意”到的。Y Combinator 重视来自创始人经历的创意。注意到现有的低效之处，那就可能成为问题。要注意到它，只需活在未来，做出未来所缺少的东西。在此过程中，如果注意到了自己能够应对的未知需求，那就如同发现了金矿。虽然为了把金子挖出来需要拼命工作，但对金矿来说，最重要的是知道该往哪里挖。
比如，假设你现在在大公司工作，在工作中想到“要是有人做出○○，我愿意付钱”这样的问题，那就会成为好产品的创意。
观察客户
YC 的合伙人 Blackwell 把创业的秘诀总结为：“观察有钱的人是怎么花钱的，看他们把时间花在什么上，找出解决方案，然后卖给他们。能赚钱的解决方案小得惊人，而且还无人涉足。”
增长
是否在正确地增长
要大幅增长，既需要有大量的人想要，又需要把产品送到每一个想要的人手中。软件擅长送达，但能否做出大量的人想要的东西，这一限制依然存在。软件公司要增长，就要做出大量的人想要的东西。
早期阶段可能不会增长。但是，一旦找到了做出并送达人们想要的产品的方法，快速增长就会开始。其中，被称为创业公司的阶段就是快速增长的阶段，它不是以获得的客户绝对数量来衡量，而是以新客户相对于现有客户数的比例来衡量。
创办创业公司是一个优化问题。聚焦会带来效率。如果聚焦于增长率，就不必考虑创业公司本应面对的各种问题。所以创业公司要针对增长率做优化。
要确认自己是否在正确前进，不要问“需要多大的增长率才能称为创业公司”，而要问“成功的创业公司是以怎样的增长率在成长的”。Y Combinator 衡量的是周增长率，好的增长率是每周 5–7%。达到 10% 就可以说非常好。
增长率的衡量，最好看销售额的增长率。如果不收费，就用活跃用户数来衡量。因为用户数是日后销售额的指标。
追求增长就会成功
以增长为目标，就会逐渐得到优化，也能产生新的创意。你可能会觉得只追求增长会出问题。但是，达成每周的增长率，恰恰能促使创始人行动。而采取行动就会带来成功。所以迷茫的时候，就以增长作为指标。把增长率当作指南针，做出一切判断。
CEO 和 CTO 的角色每 6–12 个月就会彻底改变。写代码的时间会减半，还需要应对员工各种各样的动机。所以要做好心理准备。而且一旦走上增长的轨道，压力有可能大大减轻。
产品开发
快速发布，与用户交谈，改进，再反复发布
发布之后，开始与真实用户对话，真正的学习才开始。
最初的版本从简单、最小的东西开始。出于自尊，人们不愿发布还有改进余地的东西，但发布第一个版本之后，真正的学习才开始。要牢记：如果你发布的东西没让你觉得难为情，那就发布得太晚了。不过，发布也不能太早。要找到一个本身有用、并且可以逐步扩展到整个项目的核心，只发布这一部分。
与用户建立联系
产品开发就是发布之后才真正开始的与用户的对话。而且，如果想从与用户的对话中获益，就需要改变创意。创业时的创意不是蓝图，而是假设。做当时你认为最好的事就行。
获取用户很难。因为很难分辨，是产品没有触达用户，还是单纯因为产品不好。即使是好产品，用户数也可能减少。如果想知道如何收集用户需求的数据，以及如何接近用户，就去找身边的顾问商量吧。他们往往有智慧。
持续出货，才能让工程师一直是工程师
Steve Jobs 的格言“真正的艺术家会出货（Real artists ship）”，不只是说艺术家在出货，也意味着艺术家想要出货。所以如果不让他们出货，艺术家就会消失。重要的是让工程师立刻发布代码，让他们始终是工程师。
现有技术周围有很多可以扩展的空间。“最先做什么”这个问题最为重要，至于做哪个产品，则根据“做这个产品需要多长时间”以及“用户会对这个产品的水准之高有多兴奋”来选择。一旦发布完成，就来谈谈获取用户和推销的基本路线。
联合创始人
联合创始人是必需的，但要谨慎选择
创业公司的联合创始人，相当于房地产中的地段。和地段一样，联合创始人也很难更换。而且创业公司的成功取决于创始人们的工作。并且，通常一个人创业太艰难，很难成功。尤其需要在最糟的时候为你打气的同伴。联合创始人是必需的，但无法更换。请谨慎选择。
选择联合创始人，看的不是能力，而是性格和热情。尤其是失败的原因，在于性格和热情的不足。最好和已经建立了一年以上关系的人一起创业。即便如此，创业之后维持关系也很辛苦。联合创业不是友情，而更接近婚姻。创业公司是联合创始人之间的孩子。
技术型创业公司是否需要擅长商业的联合创始人，要视情况而定。不过，团队中需要有一个人，理解客户，并乐于专注于客户想要什么。这个人当然不必是商业方面的人，程序员也可以。
不需要别人帮忙的创始团队
在 Y Combinator，团队分为“有前途的团队”“没有前途的团队”，以及“陷入没有前途的创意的、有前途的团队”。Y Combinator 录取的是第 1 种和第 3 种情况。
成功的创业公司会让人觉得“他们不需要我们帮忙”。人们对他们的评价不是“真的很聪明”或“有绝妙的创意”。
也就是说，作为成功依据的特质，包括精神力、适应力和决断力等。请选择团队中具备这些特质的联合创始人。
争吵一定会发生
即使是最优秀的创业团队也会争吵。比大家想象的更多。争吵发生时，去找顾问商量吧。他们一定见过很多次类似的情况，能够妥善调解。
招聘
招聘要经过充分考虑
招聘会产生额外的工作，短期内可能使增长率恶化。而且，如果有办法在不增加人手的情况下继续达成增长率，那就这么做。
关于招聘的一般建议是：能不招就不招；用股权而不是薪水来支付（会聚集起有奉献精神的人）；并且只雇佣写代码的人或者走出去获取用户的人。一开始需要的只有这些人。
决定雇谁的动物测试：“能把这个人比作动物吗？”
对创业公司来说，优秀的人工作起来像动物一样带有强迫性。认真到过头，一旦开始就不会停手。如果是销售，不谈成生意就不回来；如果是黑客，宁可熬到天亮，也不会在代码里还留着 bug 的状态下上床睡觉，这样的人就可以说是动物。如果是设计师，偏差 2 毫米就会感到身体上的痛苦的人最好。
要问：所雇的人是不是有动物性。即使聪明，没有动物性，也不适合创业公司。
不要雇佣能力差的程序员
对程序员，除了动物测试，还要测试“是否纯粹地聪明”，如果是，再测试“是否能把事情做成”，最后测试“跟他在一起能否忍受”。态度傲慢的人往往并不聪明，所以大致会在第一个测试中被淘汰（聪明人不会假装自己聪明）。
还要牢记，优秀的程序员不愿意做商务人员说什么就实现什么的工作。
资金周转
赚到拉面钱，融资的方式就会改变
先赚到日常生活费（够每天吃得起最便宜的方便面拉面的收益）。这样就不再需要为了生存而融资，创始人与投资人的关系会彻底改变。你可以对投资人强硬起来，而且投资人本来就喜欢那些不需要自己投资的创业公司。只要赚到了拉面钱，就能让投资人知道：创业者们有愿意付钱的客户，在做人们想要的东西，并且有成本意识。这向投资人表明了这家创业公司想要赚钱的态度。
而且，一旦能赚到拉面钱，士气就会提高。渐渐觉得自己在挣自己的生活费，开始觉得自己成了一家公司。能够赚到自己的生活费，是其中重要的分水岭，从那一刻起，存续而不是倒闭成为默认状态。
最重要的是，如果不需要融资，就不必为了融资而中断工作。融资期间的工作中断对创业公司可能是致命的，所以要始终认为“这次融资是最后一次融资”。
降低支出
陷入资金困难时，通常只能裁人。解雇人很艰难，但只能认为现在就是时候。给所有人降薪不是好办法。
（如果合适的话）保留做咨询的可能
做咨询可以赚到拉面钱。但咨询无法规模化。成为一家月入 3,000 美元的咨询公司很容易，能够度过燃眉之急，但这等同于成为一个低价承接合同的程序员。而且，承接外包和咨询，有时也会被迫去做本来不擅长的部分。
不过，咨询也有好的一面。可以更深入地理解用户。另外，通过咨询，也许能够抓住靠卖软件抓不住的客户。
融资
融资对创业公司是一种干扰：但融资仍然是必要的
需要融资，是为了活下去，或者为了快速增长。创业公司不会马上获得足够的客户和收入，这需要时间。而需要多长时间，不做做看是不知道的。不融资，创业公司就不会大获成功，但对创业公司来说，融资是岔路。
融资期间，其他事情的进展会慢得惊人。弄不好，工作会停顿几个月。融资应该指派一个专人负责，其他人专注于产品。公司的资源会减少，但这依然可以说是最佳办法。
应该融资的时机，仅限于为快速增长需要资金，并且有快速增长潜力的时候。
如果没有进入融资模式，就避免与投资人会面。即使有人来邀约，也应礼貌地谢绝。
如果要进入融资模式，要尽量在短时间内结束。尽快结束，回去工作。长期放慢速度对创业公司是最糟的事态，而且创业公司资金不足，交涉一拖延，创业公司往往就会做出让步。如果投资人有兴趣，不要让他坐下来慢慢谈，要趁着他热情高涨的时候让他开支票。
是否接受投资，要用 1/(1 – n) 这个方程式来考虑。通过让出去的部分 (n)，让公司价值变得更大就好。
不要花掉融到的钱
靠大笔资金企图快速增长、想获得许多客户，会导致很快雇入很多人。花钱最多的地方是雇人，但这一般不是好办法。融到的资金的最佳用法，是不花钱。要降低烧钱率。
而且，不要忙于花大笔资金而忙过头。应该专注于做出客户真正想要的东西。
不要对融资抱太大期望
融资比期望的要困难得多，会让创业公司失望。失望会杀死创业公司。
投资人
了解投资人的运作方式：这样就会明白他们为什么胆小而且不讲道德
投资人通常是无能的。投资人被迫对自己不理解的东西做决定，而且经常出错。由于必须对自己不理解的东西做决定，投资人会变得胆小，甚至会把创业者耍得团团转。
VC 胆小，主要可以说是薪酬体系造成的。VC 通常提取基金的 2% 作为年度运营费用（基本薪资），并拿利润的 20% 作为激励。一个人管不了很多笔交易，所以每笔交易必然会变大（尽管巨额资金有时甚至对创业公司是坏事）。因此不得不胆小，不得不不讲道德地行事。创业者一方也要知道：对投资人来说，实际上所有回报都来自少数几家公司，其他创业公司都是成本。
要避开新手和二流的 VC。新手看起来并不可怕，但可能神经质而且危险。如果想从新手投资人那里获得资金，要么由自己这边掌握主导权，要么用在由其他投资人主导的轮次中的一部分。二流的 VC 通常只会收到被一流 VC 拒绝的项目，往往不得不与比自己更优秀的创始人合作。如果可以选择，应当尽量避开二流。
投资人受“其他投资人在投资”这一事实的影响最大。在融资谈判中，即使 VC 问起其他正在谈的 VC，也不要回答。天使投资人会协同行动，VC 会结成团伙，有时压低公司估值。而且，既然有“其他投资人在投资”这个性质，说服第一位投资人很痛苦，但第二位以后就容易了。
创始人需要管理投资人
正如创业公司需要投资人，投资人也同样需要创业公司。为了产生基金的回报，必须投资于特别有可能成功的创业公司。
投资人可能有有用的见解，所以不应忽视。不过，创业公司一方需要管理，以免被他们控制。最近，即使在 A 轮之后，创业公司一方保有公司的控制权也很普遍。
路演
把重点放在做到两点：“说明自己在做什么”和“说明用户为什么想要它”
宁可选择具体的说明，也不要笼统的说明。说“什么都能做”的说明，内容趋近于零。
除上述两点之外的次要话题，不要花时间。列出大约 3 家竞争对手，用一行说明区别就够了。
尽早拿出演示，谈用户
不必啰嗦地谈商业模式。在短暂的路演时间里，投资人并不想听商业模式，而且早期阶段的商业模式往往是错的。而且演示胜过任何语言。尽早做演示。
谈谈用户。投资人害怕的是，创业者基于自以为是的理论，做出没人想要的东西。如果已经有人在花大钱，就是发现了用户需求的信号。
别忘了想出一句让投资人记得住的口号。投资人听过很多路演，时间一长就会忘记。为了不被忘记，要事先打磨出让人印象深刻的短语。
先让热情的投资人说 Yes
把重点放在投资人最可能说“Yes”的东西上。投资人的价值可以表示为金额 × 说 Yes 的可能性。应该聚焦于后者。只要有一位投资人说“Yes”，其他投资人也会迅速开始对你感兴趣。所以，说服热情的投资人，是说服不太积极的投资人的最佳办法。
决策
不要相信对创业公司的直觉（但要相信对人的直觉）
创业公司会犯很多错误，事后后悔“当初好好听 Y Combinator 合伙人的建议就好了”。这是因为关于创业公司的决定是反直觉的。所以不要只凭自己的直觉，试着听听导师的话。如果想不通，就像 Sam Altman 那样，追问为什么会这样，大胆顶回去。
不过，对人的直觉可以相信。年轻创始人犯的很多错误，往往源于对人的直觉没有足够的信心。
能否成功取决于决断力。不要被无关的事分心
创业公司能否成功，不取决于创始人的智力或才能，而取决于决断力。技术型创业公司似乎更看重智力，但即使是终极的高科技行业，成功也更取决于决断力而不是智力。
决断力就是顽固，而且不仅要顽固，还要对自己严格。要用自制力来平衡自己的顽固，而且必须有野心。一旦决心做大事，周围的诱惑就会增多，所以自制力也必须相应加强。没有自制力，顽固会逐渐占上风，能够达成的东西就会变得平庸。
最重要的是，没有什么比分心更能毁掉创业公司。
做好的拖延
为了大事，把小事放着不管。会做事的人都是拖延的高手。要做的事是无限的，做了某件事，就没法做别的事。所以不是回避拖延，而是要做好的拖延。
真正的工作需要大块的时间和良好的氛围。有时要把义务性的工作全部拖延。创业公司要始终问自己：自己能做的最好的工作是什么，为什么自己没有在做。也许那是不愉快的事，但还是去做吧。
工作
麻烦、无聊、讨厌的工作（schlep）按定义是避免不了的
想做出了不起的事，麻烦而无聊的工作就是避免不了的。并不是只要写程序，创业公司就会成功。甚至可以说，公司是由它所承担的麻烦工作来定义的。事情越大，伴随的麻烦工作就越多，不能逃避。只要不逃避，它就会成为大胆的创意，价值翻倍。Stripe 老老实实地投入支付这个大胆而麻烦的创意，就等于买到了创意的“低价股”。
与行动迟缓的组织接触的办法，是把与他们的往来同主业分离开。而且要接受被交易对象拒绝。投资人对于送上门的计划只会投资约 1%，客户也大多数人会拒绝。
获取建议
在 Y Combinator 发言的许多人，给出的建议是一致的。请倾听这些建议。要获得建议，就置身于有人帮助创业者的环境中。哪怕只是有人对你抱有强烈的兴趣，对创业公司也是帮助。
社区的价值也很高。创业公司之间充满志愿精神的互动，对创业公司的贡献不可估量。而且对创业公司来说，致富并不是零和游戏。互相帮助吧。
创业公司不是工作（job）
大家都以为创业公司和工作（job）相似。但实际上并不是。创业公司需要谨慎选择联合创始人，需要用心维护人际关系，而在工作中并不需要选择同事。请抛弃工作（job）的心智模型。如果你不相信创业公司里会发生糟糕的事，那是因为被过去 job 的印象所拖累。创业公司不是工作（job）。遇到糟糕的事时，就这样想吧。
失败
杀死创业公司的失败只有一个：“没有做出任何用户想要的东西”
创业公司会因为资金耗尽而死亡，但资金困难并不是创业公司死亡的真正原因。真正的原因只有一个：“没能做出用户想要的东西”。不要再去寻找通过考试的窍门，就像备考或高考那样。我们被学校教育毒害太深，相信某处存在创业公司成功的窍门，但实际上几乎没有。市场比学校更严酷。创业公司只要做出用户想要的东西就行，但那是最难的。
面临许多失败的威胁，但许多失败并不是威胁
对创业公司来说，显眼的失败并不像看起来那么具有威胁。对创业公司来说，失败是家常便饭，只要妥善处理，就不会致命。而且要知道，即使是在 YC 发言的知名创业公司也会失败。无论是发现了对立的专利，服务器宕机，还是遇到技术问题，都要妥善处理。
与直觉相反，创业公司几乎不会因为竞争对手的出现而失败。对竞争对手反应过度的原因之一，是高估了创意。重要的是付诸实施，而且归根结底，自家产品和获取用户才是最难的，所以不要被媒体的发布所迷惑。即使出现大企业的竞争对手，也不应该在意。即使 Google 做出类似的产品，他们也没有倒闭的危机感，而且有拖慢行动的官僚程序，所以可以超过他们。
不过，要留意尚不为人所知的竞争对手。只看已经存在的竞争对手容易让人放心，但应该与别人有可能实现的东西竞争。一旦大意，他们会以惊人的速度追上来。
保持灵活，把目标聚焦到极致
最糟的丧失专注的东西，是能赚钱的副业和咨询。接现有客户的电话而被打断，或者开融资会议，这些都会导致创业公司丧失专注。
与失败的创业者，往往无法顺畅交谈。他们不灵活。失败的创业者有能力执行别人说的一切，但当到达别人说的话背后令人不快的结论时，他们不去做即使讨厌也该做的事。也就是说，他们无法认真起来。即使聪明，也不能丧失干劲。知道这一点，一定会有所帮助。
心态
创业公司主宰生活，剧烈撼动情绪
对任何创业公司来说，创业公司对生活的主宰都超出预期。而且会经历许多撼动情绪的体验。刚体验到觉得太棒了的瞬间，几小时后就可能变成绝望。要做好这个准备。而且还要做好准备：会发生比那种最坏的预想还要糟的事。
需要恢复力
很多交易会失败。不要抱期望。而且即使消沉也不要放弃。仅仅是不放弃，就能走到惊人的远处。不要停下改进产品的手，持续改进。不要消沉。创业公司倒闭的直接原因多半是资金不足，但真正的原因是无法把目标聚焦到极致、丧失了干劲的时候。不要放弃。
保持坚韧而机敏（relentlessly resourceful）
把出色的创业者概括成两个词，可以说是 relentlessly resourceful。相反的词是 hapless。做出人们想要的东西是目标，而保持 relentlessly resourceful 可以说是到达目标的方法。
运气很重要
产品销售的成功率，可以表示为 技术 × 坚韧 × 运气。失败的创业者往往责怪自己，但如果运气为零，一切都会失败。通常，成功的创业者并不知道自己很幸运。对普通人来说，运气非常重要。黑客把技术看得最有价值，也许得到了符合预期的东西，但商业不是这样，运气很重要。所以，在运气到来之前，要保持坚韧而机敏。
目录
参考文献
原则
- Do Things that Don‘t Scale（译：POSTD）
- Startups in 13 Sentences（译：lionfan）
- Why Smart People Have Bad Ideas（译：lionfan）
- How not to Die（译：Yasushi Aoki）
创意
- How to Get Startup Ideas（译：矢本）
- Black Swan Farming（译：lionfan）
- Frighteningly Ambitious Startup Ideas（译：Yasushi Aoki）
- Organic Startup Ideas（译：lionfan）
- Why Smart People Have Bad Ideas（译：lionfan）
- The Top Idea in Your Mind（译：lionfan）
问题
增长
产品开发
联合创始人
- What We Looks in Founders（译：Yasushi Aoki）
- What Happens at Y Combinator（译：lionfan）
- Startup FAQ（译：lionfan）
- What Startups Are Really Like（译：lionfan）
- The 18 Mistakes That Kill Startups（译：Yasushi Aoki）
招聘
- A New Venture Animal（译：lionfan）
- The 18 Mistakes That Kill Startups（译：Yasushi Aoki）
- How to Start a Startup（译：Yasushi Aoki）
资金周转
融资
- A Fundraising Survival Guide（译：lionfan）
- The Equity Equation（译：lionfan）
- How to Raise Money（译：Gengo）
- The New Funding Landscape（译：Hiro Senaga）
- The Future of Startup Funding（译：lionfan）
- Startups in 13 Sentences（译：lionfan）
投资人
- A Unified Theory of VC Suckage（译：lionfan）
- High Resolution Fundraising（译：lionfan）
- The Future of Startup Funding（译：lionfan）
- A Fundraising Survival Guide（译：lionfan）
- Startup = Growth（译：innova）
- Investor Herd Dynamics
- How to Fund a Startup（译：Hisashi Morita）
路演
决策
- Startups in 13 Sentences（译：lionfan）
- Before the Startup（译：Shiro）
- Good and Bad Procrastination（译：lionfan）
工作
- Schlep Blindness（译：lionfan）
- The 18 Mistakes That Kill Startups（译：Yasushi Aoki）
- What Startups Are Really Like（译：lionfan）
- What Happens at Y Combinator（译：lionfan）
失败
- The 18 Mistakes That Kill Startups（译：Yasushi Aoki）
- A Word to the Resourceful（译：lionfan）
- The Hardest Lessons for Startups to Learn（译：lionfan）
- The Fatal Pinch
心态
- What Startups Are Really Like（译：lionfan）
- Startups in 13 Sentences（译：lionfan）
- Relentlessly Resourceful（译：lionfan）
基本上一切都是 Paul Graham 先生的洞见，并非本文整理者所有，但如有误解，责任在整理者。