Product/Society Fit (PSF) para organizações sem fins lucrativos e a sua jornada

Diz-se que o primeiro objetivo de uma startup com fins lucrativos é o Product/Market Fit (PMF). Como o nome indica, é o estado em que o produto se ajusta (fit) ao mercado, e dizem que, ao chegar lá, ocorre um fenômeno em que a empresa é soterrada por pedidos de clientes.

Por outro lado, o ponto de chegada final dos produtos e serviços criados por organizações sem fins lucrativos e por empresas sociais não é necessariamente o "mercado", em que há compra e venda. O que se pretende é que sejam aceitos pela "sociedade", incluindo o que está além do mercado.

Por isso, vou chamar de Product/Society Fit (PSF) o ato de chegar a um produto ou serviço que funcione na sociedade, e organizar o assunto a partir daí.

(A "sociedade" de que falo aqui existe em várias escalas. Há a sociedade humana em escala mundial, mas também comunidades locais voltadas a apenas um grupo de pessoas. Uma escola ou uma comunidade também é uma sociedade.)

Organizando dessa forma, a metáfora das startups passa a funcionar, e acredito que fica mais fácil aproveitar parte do know-how cultivado nas startups.

Um exemplo é a aplicação daquilo que chamo de Startup Fit Journey, uma teoria por etapas sobre a ordem em que as startups avançam na validação.

Neste artigo, para aproveitar essa jornada e as melhores práticas das startups, quero organizar passo a passo o que é igual e o que é diferente entre organizações com e sem fins lucrativos.

Organização da Fit Journey até o PSF

No caso das startups em empresas com fins lucrativos, a organização era a seguinte.

Se aplicarmos isso ao Product/Society Fit mencionado há pouco, o Market do final passa a ser Society. Ou seja, a extremidade direita se torna a etapa do Product/Society Fit.

Também é preciso mudar a extremidade esquerda.

Quando o alvo é o mercado, o ponto de partida era o cliente (Customer). Cliente, em geral, é quem compra produtos ou serviços. Na maioria dos casos, cliente = usuário, mas nem sempre. Em um serviço como o Google, por exemplo, o cliente (anunciantes etc.) e o usuário (quem usa a busca) são diferentes.

Atentando a essa diferença de termos, no caso de um negócio sem fins lucrativos parece melhor organizar o começo não pelo cliente, mas pelo stakeholder (Stakeholder). Assim, a primeira etapa passa a ser o Stakeholder/Problem Fit.

Acho que os stakeholders aqui devem ter como foco principalmente os beneficiários (Beneficiary), mas também incluem as pessoas abaixo. (Varia conforme o negócio.)

• Beneficiários
• Doadores e apoiadores
• Governo e administrações locais
• Cidadãos em geral

Ao contrário das empresas com fins lucrativos, que basicamente só precisam olhar na direção do cliente, as organizações sem fins lucrativos começam por pensar com cuidado em quem são esses stakeholders. Por isso, tendem a realizar logo no início algo como o mapeamento de stakeholders.

Depois de identificar os stakeholders assim, para identificar a "necessidade urgente" (burning need), que se dizia ser a tarefa do Customer/Problem Fit tradicional, parece útil fazer o seguinte com os stakeholders importantes:

• Entrevistas com stakeholders
• Pesquisa de substitutos e concorrentes
• Observação no local
• Trabalhar no local
• Ler, de qualquer modo, livros relacionados

Venho organizando várias diferenças, mas, se em cada etapa se pretende resolver problemas sociais usando produtos ou serviços, o que deve ser feito em cada uma delas é parecido com o que se diz sobre as startups tradicionais, e acredito que o know-how pode ser aproveitado.

Compreensão do sistema social

No entanto, ao enfrentar problemas sociais, não basta ter em mente apenas os beneficiários, que são os principais stakeholders.

É claro que prestar auxílio emergencial a quem está em dificuldades é importante, mas isso tende a ser um tratamento paliativo, que melhora temporariamente os sintomas, e muitas vezes não leva à cura definitiva. As necessidades urgentes sentidas pelos beneficiários são, na maioria das vezes, realmente de curto prazo, e continuar resolvendo só elas é como continuar jogando água sobre uma pedra em brasa (repetindo, esse auxílio emergencial também é importante). Por exemplo, medidas como pagar benefícios ou subsídios porque o preço do arroz ou da gasolina está alto talvez sejam eficazes como alívio temporário e para conquistar apoio político, mas não levarão à cura definitiva.

Muitos problemas sociais nascem de alguma estrutura social ou distorção da sociedade. Se quisermos fazer um tratamento de raiz, ou resolver um problema de grande impacto, é preciso entender a estrutura e o sistema que geram o problema e resolver o problema que funciona como alavanca.

Nesse sentido, de modo um pouco diferente das empresas com fins lucrativos, as organizações sem fins lucrativos também precisam compreender o sistema social.

Quer dizer, é preciso identificar os problemas transitando entre os problemas na perspectiva micro que os stakeholders (as pessoas) têm e os problemas na perspectiva macro do sistema social (Social System).

Nesse sentido, junto com a exploração do Stakeholder/Problem Fit tradicional, é preciso conduzir em paralelo a exploração do Social System/Problem Fit.

Parece-me que, quando organizações da área sem fins lucrativos tentam obter financiamento, costumam ser incentivadas a organizar os problemas sociais com um mapa de sistemas ou um mapa da estrutura de problemas, a fim de maximizar o impacto. Isso me parece exatamente o trabalho de compreender o Social System, na extremidade esquerda da linha inferior, e encontrar nele o problema (Problem) que serve de alavanca.

Por outro lado, mesmo que a compreensão do sistema como um todo seja adequada e se consiga desenhar uma solução elegante, nada começa se ela não for aceita pelos beneficiários e stakeholders.

Além disso, muitas vezes só se percebem esses problemas sistêmicos e macro depois de conhecer o campo dos problemas sociais (os problemas dos stakeholders). Por isso, não quer dizer que não se deva agir enquanto a estrutura do sistema social não estiver organizada.

Portanto, exige-se transitar entre os vários problemas dos stakeholders e os vários problemas do sistema social. Entre esses problemas, é preciso identificar aquele que seja solucionável agora e que, uma vez resolvido, traga grande impacto.

Identificado esse problema, adota-se uma solução para ele e segue-se rumo ao Problem/Solution Fit.

E, se a solução parecer funcionar bem, passa-se a escalar com o produto.

Note que o "produto" de uma organização sem fins lucrativos aqui não se limita ao produto no sentido usual (bens e serviços); pode ser também

• Políticas públicas
• Franquias (serviços empacotados)

(como na tipologia de endgames).

E, quando esse produto é bem aceito pela sociedade e a procura aumenta, pode-se dizer que o PSF foi alcançado.

Acredito que, em cada etapa do caminho até aqui, é possível aproveitar parte do know-how das startups.

Conclusão

Embora existam algumas grandes diferenças entre organizações com e sem fins lucrativos, quando se pretende resolver problemas sociais usando produtos e serviços, o que organizei aqui é que, tendo essas diferenças em mente, parte das melhores práticas das startups pode ser aproveitada.

Não é necessário seguir sempre esse caminho, e isto não é necessariamente o correto. Peço que seja visto apenas como uma referência para organizar o assunto.

Para o know-how detalhado das startups, consulte os slides acima.

Esta organização apareceu pela primeira vez no Non-Profit Startup Accelerator Program, e espero poder aplicar essa forma de pensar também no Programa Acelerador de Startups de Tecnologia Social da Universidade de Tóquio, que começa em 16/6/2025.