Use o critério de “receita de 10 bilhões de ienes” para distinguir boas e más ideias de startup
Este artigo foi traduzido automaticamente do japonês por uma IA (Claude). Pode conter erros. Ler o artigo original em japonês.
“O mercado parece pequeno demais para uma startup”: creio que muitos aspirantes a empreendedor já ouviram esse comentário de investidores. Por trás dele há uma conta simples. Conhecer essa lógica pode permitir que você avalie, até certo ponto, se uma ideia de startup é boa ou ruim.
Por isso, neste texto explico essa lógica usando como exemplo o B2B SaaS, área em que as startups têm aumentado no Japão nos últimos tempos.
- Receita de 10 bilhões de ienes como um marco
- Pensar no tamanho do mercado
- Pensar no preço por cliente e no número de clientes
- Pensar na distribuição para chegar aos 10 bilhões de ienes
- Métodos de distribuição para produtos com preço por cliente de 10 mil ienes
- Métodos de distribuição para produtos com preço por cliente de 100 mil ienes
- Métodos de distribuição para produtos com preço por cliente de 1 milhão de ienes
- Métodos de distribuição para produtos com preço por cliente de 10 milhões de ienes
- Estratégia a partir do preço por cliente
- Mirar 50 milhões de ienes de receita nos dois primeiros anos: definição de metas com base no T2D3
- Conclusão
- Materiais de referência
Receita de 10 bilhões de ienes como um marco
Diz-se que startup é uma empresa de crescimento acelerado. Então, que porte se espera, na prática, que ela alcance?
Diz-se que um dos pontos de passagem da meta é a receita anual de 10 bilhões de ienes (ARR $100M). No Japão é possível abrir capital no mercado Growth com uma receita uma ordem de grandeza menor, mas, como se exige crescimento também depois do IPO, mirar os 10 bilhões de ienes não deve fazer tanta diferença.
Vejamos a receita de 10 bilhões de ienes por outro ângulo.
Uma startup mira um IPO com valor de mercado de cerca de 100 bilhões de ienes.
Diz-se que, depois do IPO, o valor de mercado de uma empresa de SaaS gira em torno de 10 a 20 vezes o PSR (a razão entre valor de mercado e receita). Tomando o múltiplo mais baixo, 10 vezes, são necessários 10 bilhões de ienes de receita para um valor de mercado de 100 bilhões.
Já o PER (a razão entre valor de mercado e lucro) tende a ficar entre 15 e 20 vezes. Com 20 vezes, são necessários cerca de 5 bilhões de ienes de lucro para chegar a um valor de mercado de 100 bilhões. Como são raros os negócios com margem de lucro de 50%, a avaliação é que, para isso, seria difícil não ter pelo menos cerca de 10 bilhões de ienes de receita.
Portanto, se você quer criar uma startup que receba investimento de VCs, o que distingue uma ideia de startup é saber se ela poderia, no futuro (ainda que com baixa probabilidade), chegar a 10 bilhões de ienes de receita.
Pensar no tamanho do mercado
Para isso, naturalmente, a premissa é que exista um mercado de mais de 10 bilhões de ienes.
Para pesquisar o tamanho do mercado no Japão, há o mapa de tamanho de mercado e, para mercados mais segmentados, relatórios publicados por empresas de pesquisa. Calcular que porcentagem desse mercado seria necessária para chegar a 10 bilhões de ienes serve como uma verificação rápida. Mas atenção: nos relatórios das empresas de pesquisa, o tamanho do mercado (especialmente as projeções) costuma sair maior do que o real.
Esse é um método de cálculo top-down bem simples, que apenas olha o limite quase teórico. Ainda é cedo para julgar, só com esse número, se algo pode ser uma ideia de startup.
O que se deve fazer é uma verificação bottom-up. Vamos ver, da perspectiva bottom-up, se a ideia se sustenta como startup.
Pensar no preço por cliente e no número de clientes
Fazendo uma conta simples do preço por cliente e do número de clientes necessários para alcançar 10 bilhões de ienes de receita anual, obtemos o seguinte.
Preço por cliente (anual) | Número de clientes necessário |
10 bilhões de ienes | 1 empresa |
1 bilhão de ienes | 10 empresas |
100 milhões de ienes | 100 empresas |
10 milhões de ienes | 1.000 empresas |
1 milhão de ienes | 10.000 empresas |
100 mil ienes | 100.000 empresas (pessoas) |
10 mil ienes | 1.000.000 de empresas (pessoas) |
(Atenção: trata-se do preço por cliente anual, não mensal.)
Talvez você já tenha visto o diagrama abaixo, que expressa a mesma coisa que a tabela anterior (aliás, ele foi atualizado em 2019).
É óbvio, mas quanto maior o preço anual por cliente, menos clientes são necessários para chegar aos 10 bilhões de ienes e, ao contrário, quanto menor o preço por cliente, mais clientes são necessários.
Por exemplo, uma empresa como o Slack parte de um preço de 850 ienes por mês (cerca de 10 mil ienes por ano). Por isso, para chegar a 10 bilhões de ienes de receita anual, ela precisa vender para 1 milhão de pessoas. Hoje ela tem cerca de 90 bilhões de ienes de receita, então, na prática, deve estar vendendo para vários milhões de pessoas. Aliás, o Slack, lançado em 2014, chegou a 10 bilhões de ienes de receita em 2016 (já no primeiro ano tinha cerca de 1,2 bilhão de ienes de receita).
Por outro lado, uma empresa como a Palantir obtém uma receita média de 60 bilhões de ienes por cliente, com 125 clientes (talvez seja difícil chamá-la de SaaS). Pode-se dizer que é um exemplo de quem alcança 10 bilhões de ienes de receita fechando um contrato de 10 bilhões de ienes com uma única empresa.
Ou seja, há várias maneiras de chegar aos 10 bilhões de ienes.
O tamanho do preço por cliente é o tamanho do problema
Aqui, o tamanho do preço por cliente também pode ser visto como o tamanho do problema para o cliente.
O tamanho de um problema é determinado, em linhas gerais, pela “profundidade da dor” e pela “frequência” com que o problema ocorre. Quanto à frequência, seguindo o “teste da escova de dentes” do Google, considere alta frequência algo em torno de 3 vezes ao dia. A prestação de contas de despesas ocorre uma vez por mês, portanto tem frequência relativamente baixa; e viagens, cerca de uma vez a cada seis meses, têm baixa frequência.
Leia o que segue com a noção de que, à medida que o preço por cliente aumenta, o problema a ser resolvido também fica maior.
Preço por cliente de 10 mil ienes por ano
Essa faixa de preço é a de quem resolve problemas relativamente pequenos, ou problemas que se resolvem com alternativas mais baratas ou até gratuitas.
No caso de um SaaS ou serviço B2C de 1.000 ienes por mês, a receita anual é de 12 mil ienes. Na tabela, corresponde à linha de baixo, em que é preciso cobrar de uma faixa ampla, de cerca de 1 milhão de empresas (pessoas). No entanto, nessa faixa de preço a cobrança provavelmente não seria por empresa, mas por assento, como no Slack. Mesmo assim, são 1 milhão de usuários.
Se pensarmos num SaaS especializado em um setor com essa faixa de preço, a primeira questão é se há 1 milhão de pessoas empregadas naquele setor. Mesmo dentro de um único setor, há quem trabalhe em vendas e quem trabalhe em tecnologia, e nem todos vão usar o produto, então tome cuidado. Assim, torna-se difícil atingir 1 milhão de pessoas com uma especialização setorial.
Em outras palavras, o preço de 1.000 ienes por mês é uma faixa muito difícil de fazer funcionar, a menos que se trate de uma startup Horizontal, que atravessa setores, ou de uma startup que parta da premissa de expansão para o exterior.
Preço por cliente de 100 mil ienes por ano
Excluídos os bens essenciais da vida, os serviços pelos quais se pagam 100 mil ienes por ano são, para pessoas físicas, os que resolvem problemas urgentes (aprendizado, beleza, encontros), os de entretenimento (mangá, viagens) e os de relações sociais (presentes etc.).
Para empresas, sistemas de envio de e-mail como o Mailchimp estão nessa faixa de preço. Cem mil ienes é um problema com um grau razoável de urgência, mas é preciso ter 100 mil clientes com esse tipo de problema urgente.
Mesmo no caso de serviços para empresas, surge a questão de saber se existe um número suficiente de empresas naquele setor. Por exemplo, mesmo a indústria de transformação, que se imagina ter muitas empresas, tem cerca de 660 mil empresas em todo o país. “Indústria de transformação” é uma categoria ampla demais; se olharmos de forma mais segmentada, não há nenhum ramo com 100 mil empresas. Escrevi que, com preço de 100 mil ienes, seriam necessárias 100 mil empresas, mas parece que também há poucos ramos capazes de atender a isso. Aqui também será preciso pensar em expansão para o exterior, por exemplo.
Preço por cliente de 1 milhão de ienes por ano
Num serviço de 100 mil ienes por mês (1,2 milhão de ienes por ano), no B2C estamos falando de algo indispensável à vida, como moradia; e, mesmo no B2B, de ferramentas de ganho de eficiência operacional com efeito superior a 100 mil ienes por mês, ou que aumentem o lucro em mais de 100 mil ienes por mês. Ainda assim, são necessárias 10 mil empresas.
Vou omitir de 10 milhões de ienes por ano em diante, mas o raciocínio é o mesmo: o problema fica maior e o número de clientes necessário diminui.
----
Como uma startup olha para o mercado de 5 a 10 anos à frente, não é necessário que já existam hoje todos esses usuários ou empresas. Mas, nessa faixa de preço, saber se será possível alcançar esse número de clientes e esse preço por cliente daqui a 5 a 10 anos é o primeiro critério para dizer se algo é ou não uma ideia de startup.1
Até aqui vimos que a maneira de mirar os 10 bilhões de ienes de receita varia muito conforme o preço definido. A partir de agora, vamos considerar como a viabilidade muda conforme o ponto em que se fixa o preço.
Pensar na distribuição para chegar aos 10 bilhões de ienes
Ao considerar a viabilidade, o foco é a distribuição. Isso porque a distribuição é muito importante para a expansão do negócio e inevitável. E os meios de distribuição possíveis mudam muito conforme o preço.
Métodos de distribuição para produtos com preço por cliente de 10 mil ienes
Os meios de distribuição viáveis para produtos nessa faixa de preço também são limitados. Basicamente, são marketing e self-service.
Métodos de distribuição para produtos com preço por cliente de 100 mil ienes
Aqui também é basicamente marketing e self-service. Mesmo com inside sales, colocar pessoas nessa faixa de preço geralmente gera prejuízo.
Métodos de distribuição para produtos com preço por cliente de 1 milhão de ienes
Há também a alternativa de conquistar 10 mil empresas com um preço de 1 milhão de ienes por ano. Mas, nessa faixa de preço, os meios de venda ficam limitados e a luta tende a ser árdua.
Diz-se que LTV/CAC igual ou superior a 3 é uma unit economics saudável; se supusermos que o cliente fica em média 5 anos, mesmo com um preço de 1 milhão de ienes por ano o LTV será de 5 milhões de ienes, e o CAC que se pode gastar será de 1,67 milhão de ienes. Se o ciclo de vendas for muito curto, talvez seja possível usar vendas diretas, mas, como 10 mil empresas costumam estar geograficamente dispersas, os principais meios de aquisição e retenção de clientes serão basicamente inside sales ou marketing.
No entanto, não são muitas as empresas capazes de operar bem um produto dessa faixa de preço com esses meios de distribuição. Por isso, será preciso aumentar o LTV com um produto excelente e fácil de vender, ou com um produto tão “grudento” que, uma vez que o cliente o adota, não o troque por um bom tempo, aconteça o que acontecer.
Métodos de distribuição para produtos com preço por cliente de 10 milhões de ienes
A partir de 10 milhões de ienes, finalmente é possível usar vários meios de distribuição. Também é possível combinar vendas diretas e inside sales.
E, ao chegar a essa faixa de preço, fechar contratos se torna mais difícil, mas a taxa de churn diminui. É uma faixa de preço em que, uma vez dentro, o cliente tende a usar o produto por muito tempo.
As faixas acima disso são semelhantes, então vou omiti-las, mas tenha em mente que os meios de distribuição possíveis diferem conforme o preço por cliente.
Estratégia a partir do preço por cliente
Até aqui consideramos a viabilidade e outros pontos. Ao mirar uma startup como as de SaaS que usamos de exemplo, a seguinte abordagem
(1) Enfrentar um grande problema que permita mirar, desde o início, uma receita de 10 milhões de ienes por ano por empresa
é, na verdade, considerada um método realista e equilibrado.
Pelo que ouço, muita gente tende a pensar em um modelo que vende a muitas pessoas a um preço baixo. Um dos fatores talvez seja que, como indivíduos, no dia a dia só temos contato com serviços B2C ou Horizontal desse tipo. Mas é difícil chegar aos 10 bilhões de ienes com essa ideia, e me parece que subir a faixa de preço aumenta a exequibilidade.
Um serviço de 10 milhões de ienes por ano pode parecer caro, mas, para o cliente, há setores em que contratar duas pessoas já chega a esse valor. Pensando assim, é um valor que, se o cliente se convencer, ele deve estar disposto a pagar.
Isso não significa, claro, que não existam outros caminhos. Por exemplo,
(2) Entrar com um produto de preço baixo e depois construir uma estratégia que permita migrar para uma faixa de preço mais alta
Com isso, é possível traçar o cenário de começar com um preço baixo, mirando as SMBs, e, depois de construir um histórico, ir para o enterprise, passando gradualmente a mirar preços mais altos. Parece que a Salesforce adotou esse método. Também é possível partir de um produto e, a partir dele, chegar a produtos de maior valor agregado. Por exemplo, conquistar o segmento de faturas e, depois, atuar nos negócios financeiros ao redor.
Porém, se esse cenário de expansão não for suficientemente convincente, o julgamento pode ser que ele seja visto como uma extensão do preço atual e que não parece capaz de chegar a 10 bilhões de ienes de receita. Aliás, citei acima o modelo de combinar finanças como exemplo, mas combinar finanças com facilidade tende a provocar a reação “É sério? Ou é fantasia?”, então cuidado.
Além disso, há
(3) Mirar um modelo de negócio que não cobre por pessoa (= assento)
Isso porque o número máximo de pessoas que trabalham em um setor não muda tão rapidamente, mas o volume de circulação e o total de uso, que não dependem de assentos, podem mudar. De fato, tem aumentado o número de startups com cobrança por uso.
No entanto, cada um tem suas dificuldades.
No caso de (1), o normal é que os grandes problemas continuem sem solução justamente por serem difíceis de resolver. Além disso, quem pode pagar esse valor são as enterprises, o número de empresas é limitado e leva muito tempo até o primeiro contrato.
No caso de (2), a estratégia para chegar à faixa de preço mais alta é muito importante. Por exemplo, para entrar barato e depois aumentar o preço, é preciso ter persuasão sobre a estratégia pela qual se dará esse passo. Além disso, por melhor que seja a estratégia, o primeiro passo, o primeiro produto, precisa dar certo; portanto, a qualidade do primeiro produto naturalmente também será avaliada. Se o plano é aumentar o preço de um único produto, ainda que depois se passe a uma faixa de preço mais alta com uma única linha de produtos, dificilmente será possível chegar a 100 vezes o preço inicial, então talvez seja necessário mirar desde o início algo em torno de 1 milhão de ienes por ano.
No caso de (3), conforme a porcentagem de take rate que se cobra ou o quanto se cobra por uso, determina-se o volume total de transações necessário; por isso, avalia-se se aquela é uma área com esse volume de transações ou de uso.
Mirar 50 milhões de ienes de receita nos dois primeiros anos: definição de metas com base no T2D3
Em seguida, vejamos o eixo do tempo até chegar aos 10 bilhões de ienes de receita.
Diz-se que startups de SaaS devem mirar o T2D3 como taxa de crescimento. No T2D3, T é de Triple e D é de Double, ou seja, taxas de crescimento anual de 3 vezes, 3 vezes, 2 vezes, 2 vezes e 2 vezes. Crescendo assim, a empresa cresce 72 vezes no total em 5 anos. Essa é a taxa de crescimento em casos que vão bastante bem.
Se, a partir de 50 milhões de ienes de receita, a empresa entrar na trajetória de crescimento do T2D3, no melhor dos casos terá 3,6 bilhões de ienes de receita 5 anos depois. Depois disso, se crescer 1,4 vez por 3 anos, chegará a cerca de 10 bilhões de ienes. São 8 anos no total.
Supondo que a trajetória da fundação ao IPO leve cerca de 10 anos, o cálculo é: chegar a 50 milhões de ienes de receita nos primeiros 2 anos, crescer 5 anos pelo T2D3 e, nos 3 anos restantes, mesmo com o ritmo de crescimento um pouco menor, conseguir chegar aos 10 bilhões de ienes. Como o SaaS tende a levar tempo no início, não surpreende que os primeiros 2 anos sejam necessários.
Porém, isso muda conforme o ponto em que o T2D3 começa, então considere apenas como um exemplo. Ainda assim, creio que não são números muito fora da realidade; por isso, vale considerar como um dos pontos de verificação se é possível gerar 50 milhões de ienes de receita com o produto em 2 anos desde a fundação.
Conclusão
Assim, ao pensar numa ideia de startup de SaaS, parece-me que verificar por conta própria
(a) se ela pode chegar a 10 bilhões de ienes de receita anual
(b) qual caminho (preço) escolher para chegar lá
(c) se é possível alcançar de 50 milhões a 100 milhões de ienes de receita em alguns anos e depois crescer pelo T2D3
permite ver se a ideia de startup em que você está pensando agora deve ser perseguida como oportunidade ou descartada.
Há alguns pontos de atenção.
Esse cálculo se baseia na lógica do SaaS dos EUA. No Japão, acho que há partes da lógica e números um pouco diferentes, e a simplificação é considerável. Ainda assim, acho que a lógica básica é a mesma. Escrevi porque, ao ter uma ideia, fazer esse tipo de conta simples pode ajudar a escolher um bom mercado (daqui a dez anos).
Além disso, no caso de negócios com margem de lucro menor que a do SaaS, pode ser necessário um ponto de vista um pouco diferente, como olhar o lucro em vez da receita (olhar o PER em vez do PSR). Também em negócios intensivos em mão de obra, como intermediação de profissionais, acho que o cálculo é um pouco diferente; portanto, atenção: isto é apenas uma conversa sobre o setor de TI, de boa margem de lucro. Por outro lado, no caso de empresas de hard tech, o PSR pode ser ainda maior por causa da expectativa em relação à tecnologia.
As startups excepcionais que surgem uma vez a cada alguns anos não cabem nesse quadro de cálculos. Quando ocorre algum movimento tectônico, é melhor pensar de outra forma. Mas, em muitas das áreas em que startups atuam atualmente, em especial nas especializadas em setores, acho que este é um cálculo que serve de referência.
Por fim, a maioria das ideias não atende a esse critério. Mas isso não significa que, por não atender, a ideia seja ruim. Há muitos negócios maravilhosos e significativos que não são startups, e, mesmo no SaaS, parece-me que para a maioria dos negócios é melhor seguir sem receber investimento de VCs. Considere que esta conversa trata apenas do caso de mirar uma startup que capta recursos com VCs.
Materiais de referência
- Nove modelos de negócio e as métricas que os investidores observam (Startup School 2019 #06) - FoundX Review - Know-how para empreendedores e startups
- Modelos de negócio maiores do que a publicidade: ter várias fontes de receita como estratégia de produto - FoundX Review - Know-how para empreendedores e startups
Notas de rodapé
-
No B2C, o número de usuários pode aumentar de uma só vez, ou seja, pode crescer o número de pessoas que mudam de comportamento; no B2B, porém, o número de empregos não muda tanto. Para o número de funcionários e de pessoas empregadas por setor, as estatísticas são uma boa referência. ↩
-
Do State of the Cloud 2019 · Bessemer Venture Partners (bvp.com) ↩