Nilai budaya perusahaan: dari keyakinan menuju tindakan
Artikel ini diterjemahkan secara otomatis dari bahasa Jepang oleh AI (Claude). Mungkin terdapat kesalahan. Baca artikel asli dalam bahasa Jepang.
Buku Ben Horowitz, "Who You Are - Kata dan tindakan Anda yang sesungguhnya membentuk tim yang mampu bertahan melewati masa sulit", telah terbit. Judul aslinya adalah "What you do is who you are". Apakah sebaiknya diterjemahkan sebagai "tindakan Anda mencerminkan siapa Anda"?
Dalam buku ini, Ben Horowitz mengatakan bahwa budaya perusahaan adalah "tolok ukur pengambilan keputusan para karyawan", dan menyajikan cara memandang budaya perusahaan yang berpusat pada "tindakan". Ia juga menekankan pentingnya membuat kode etik perilaku, bukan sekadar filosofi perusahaan.
Budaya perusahaan adalah bagaimana orang mengambil keputusan ketika pimpinan tidak ada di tempat. Budaya perusahaan adalah serangkaian asumsi yang dipakai karyawan untuk menyelesaikan masalah sehari-hari. Budaya perusahaan adalah bagaimana kita bertindak ketika tidak ada yang melihat.
-
Para samurai menyebut prinsip-prinsip bushi mereka bukan "nilai (value)", melainkan "kebajikan (virtue)". Kebajikan adalah perbuatan, sedangkan nilai hanyalah keyakinan. Seperti yang saya tulis dalam buku ini, perbuatanlah yang berpengaruh (mulai dari sini, bentuk idealnya saya sebut "kode etik perilaku", dan keyakinan yang dipajang oleh sebagian besar perusahaan saya sebut "filosofi perusahaan").
Penekanan pada tindakan seperti ini menurut saya menggambarkan dengan baik perubahan kualitas nilai (value) di startup Jepang belakangan ini.
Di Jepang pun, belakangan ini semakin banyak startup yang mengumumkan budaya dan nilai perusahaan mereka untuk mendorong perekrutan. Pada perusahaan-perusahaan besar konvensional, keyakinan yang dianggap penting biasanya dinyatakan dengan satu kata, seperti "Trust", "Integrity", "Transparency", dan "Honesty". Namun nilai-nilai startup belakangan ini cenderung lebih panjang.
Saya kira di balik perubahan kuantitatif berupa bertambahnya jumlah kata itu, ada juga perubahan kualitatif pada isi nilai tersebut. Perubahan itu adalah bahwa nilai kini menjadi "nilai yang mendorong tindakan". Dengan kata lain, sama seperti buku ini, bukankah di baliknya ada pergeseran sikap terhadap nilai, dari keyakinan menuju tindakan?
Tentu saja, sebelumnya pun banyak kasus yang kode etik perilakunya termasuk dalam nilai. Namun belakangan ini, tampaknya semakin sering setiap nilai disertai "contoh tindakan yang konkret", dan masing-masing perusahaan juga menyiapkan "aturan, proses, dan sistem" (termasuk sistem penilaian) yang memicu tindakan semacam itu.
Mari kita tinjau sejenak sambil melihat beberapa contoh.
Contoh
Contoh dari berbagai perusahaan luar negeri, misalnya, dapat dilihat di halaman ini, sedangkan contoh dari perusahaan-perusahaan Jepang tampaknya dihimpun di weare. Saya ingin mengangkat beberapa di antaranya.
Salesforce
Salesforce, yang tergolong perusahaan yang relatif lama, memiliki nilai berupa deretan kata: Trust, Customer Success, Growth, Innovation, Giving Back, Equality for All, Wellbeing, Transparency, dan Fun.
Adobe
Adobe juga tergolong perusahaan yang relatif lama, dan nilainya berupa kata-kata: Genuine, Exceptional, Innovative, dan Involved.
Airbnb
Airbnb, yang bisa disebut perusahaan yang relatif baru, memiliki nilai yang agak menyerupai kalimat: Be a host, Champion the mission, Be a cereal entrepreneur, dan Embrace the adventure. Ciri khasnya, di antaranya terdapat nilai yang sedikit mengganjal (perlu dijelaskan) seperti "Be a cereal entrepreneur".
Twilio
Twilio juga masih tergolong perusahaan yang relatif baru. Ciri khasnya adalah 10 nilainya dibagi ke dalam tiga kategori: "tindakan", "pengambilan keputusan", dan "cara menang". Pada bagian "tindakan" terdapat Be an owner, Empower others, dan No shenanigans; pada bagian "pengambilan keputusan" terdapat Wear the customer’s shoes, Write it down, dan Ruthlessly prioritize; dan pada bagian "cara menang" terdapat Be bold, Be inclusive, Draw the owl, dan Don’t settle.
Money Forward
Money Forward, yang didirikan oleh Tsuji, penulis kata rekomendasi untuk buku ini, menerjemahkan nilai sebagai "pedoman tindakan", yaitu "User Focus", "Technology driven", dan "Fairness" (halaman pesan dari pimpinan). Di sini nilai dipandang bukan sebagai nilai atau keyakinan, melainkan sebagai tindakan.
Mercari
Budaya dan nilai perusahaan Mercari dan Merpay sering menjadi bahan artikel. Tiga nilainya, "Go Bold", "All for One", dan "Be Professional", memang mendekati keyakinan, tetapi Go Bold tampaknya menjadi sumbu penilaian untuk bertindak ketika ragu.
Sebagai catatan tambahan, saya kira susunan tiga unsur ini mudah dipahami dan mudah ditiru: pedoman tindakan seperti "Go Bold", penggambaran keadaan ideal dengan "Be 〇〇", dan nilai tentang tim (All for One).
atama+
atama+ pernah diberitakan dalam artikel berinvestasi pada budaya. Perusahaan ini menempatkan "Wow students" sebagai nilai utama, lalu menetapkan "Think beyond", "Speak up", dan "Love fun." sebagai tindakan yang penting. Penegasan bahwa itu adalah tindakan juga mirip dengan Money Forward.
SmartHR
SmartHR, yang menjadi pelopor slide perekrutan, menurut saya menetapkan nilai yang jelas menunjukkan tindakan apa yang seharusnya dilakukan, seperti "Bergerak secara mandiri", "Lebih cepat lebih keren", "Temukan Rencana C yang terbaik", "Luangkan waktu dan tenaga untuk setiap kata", "Mari berjalan di sisi liar", dan "Mari membuat sesuatu yang diinginkan orang".
Mirrativ
Mirrativ, yang slide perekrutannya juga banyak dibahas, mengusung lima nilai di halaman perusahaan Mirrativ: "Terus melampaui harapan", "Terus mengasah keterampilan", "Terus memiliki kasih yang dalam", "Terus melampaui akal sehat", dan "Dan terus bersenang-senang". Nilai-nilai ini pun mendekati nilai yang mendorong tindakan tertentu.
10X
10X, pengelola Taberi, memperkenalkan tiga nilainya, "Berpikir mundur dari 10x", "Mandiri", dan "Saling menopang", beserta contoh konkretnya (Do's). Dokumen ini langka karena sejak halaman ke-24 menjelaskan juga latar belakang perumusan nilai tersebut.
CADDi
Nilai itu sendiri berbasis kata, yaitu "Berani", "Unggul", "Satu tekad", dan "Tulus", tetapi menurut saya yang khas adalah perusahaan ini sudah membuat buku budaya dan merangkum pedoman tindakannya di sana.
FoundX
Nilai kami di FoundX kami tetapkan sebagai tiga hal berikut.
- ⭐ Mari menjadi teladan yang baik
- 🪑 Mari duduk di sisi meja yang sama bersama HRT💕
- 🧪 Mari bereksperimen dengan bukti
(Kami juga menambahkan emoji.)
Saya merasa nilai-nilai seperti ini terkait erat dengan pelaksanaan. Misalnya, berikut ini masih belum selesai ditulis, tetapi inilah peta sistem aktivitas kami (penjelasan), dan saya merasa setiap nilai seperti ini bergerak untuk memperkuat aktivitas yang menambah nilai (tentu saja ada juga bagian yang justru melemah, tetapi saya anggap itu sebagai trade-off).
Aturan, proses, sistem
Dalam hal mengikat tindakan, aturan, proses, dan sistem juga merupakan salah satu caranya.
Salah satu saran yang berguna dari buku ini untuk itu adalah "buatlah aturan yang mengejutkan".
Misalnya, aturan a16z bahwa terlambat satu menit dalam pertemuan dengan pendiri startup harus membayar 10 dolar, mendorong tindakan tersebut dengan jauh lebih jelas daripada menuliskan nilai "menghormati pendiri startup". "Larangan PowerPoint" di Amazon juga berkontribusi pada budaya Amazon yang mengutamakan dokumen. Serupa dengan itu, saya merasa setiap perusahaan semakin banyak memikirkan nilai dan aturan yang berkesan.
Belum lama ini ada artikel bagus yang ditulis Nishimura dari Coral Capital, "Alasan menuliskan "Draw the owl" dalam nilai perusahaan". Mungkin memang baik menyertakan aturan atau nilai yang agak memerlukan penjelasan. Buku ini juga menunjukkan bahwa nilai yang dipakai setiap hari itu baik, dan saya pun berpikir, memang benar…
Penutup
Kebetulan saya sedang memikirkan soal budaya, jadi setelah membaca buku yang saya terima sebagai buku kiriman, saya membelinya juga di Kindle dan membacanya lagi.
Penting bagi pemimpin untuk terus-menerus menyampaikan "mengapa?" di balik nilai-nilai itu. Sebab "mengapa?" adalah hal yang paling melekat dalam ingatan.
-
Dalam merancang budaya, kita juga dapat memandangnya sebagai proses untuk menentukan siapa yang ingin kita rekrut.
-
Sebenarnya, bisa dikatakan bahwa pemilihan 20 orang pertama hampir menentukan seperti apa perusahaan ini nantinya. Budaya seperti apa yang kita inginkan dan siapa yang ingin kita rekrut, dalam arti tertentu adalah pertanyaan yang sama.
Bagian-bagian seperti ini mendorong saya untuk merenung kembali.
Dahulu saya pernah menulis slide seperti di bawah ini, dan buku ini adalah bacaan yang bagus untuk melangkah lebih jauh dari situ dan merenungkan berbagai gagasan. Terutama untuk hal-hal yang rumit, seperti bagaimana menangani kasus batas dan bagaimana memberhentikan karyawan, sebaiknya kita membaca buku seperti ini sekali lagi.
Jangan hancurkan budaya perusahaan / Startup Culture from Takaaki Umada
Artikel terkait buku ini telah saya terjemahkan di bawah ini.
スタートアップのマネジメント (Startup School 2014 #15) - FoundX Review - 起業家とスタートアップのためのノウハウ情報review.foundx.jp
Demikianlah, saya merekomendasikan buku Ben Horowitz, "Who You Are - Kata dan tindakan Anda yang sesungguhnya membentuk tim yang mampu bertahan melewati masa sulit".
Artikel yang direkomendasikan
Artikel-artikel tentang budaya berikut yang baru-baru ini saya terjemahkan juga saya rekomendasikan.
企業文化を作る方法 (Startup School 2014 #10) - FoundX Review - 起業家とスタートアップのためのノウハウ情報review.foundx.jp
スタートアップの採用と企業文化 (Startup School 2014 #11) - FoundX Review - 起業家とスタートアップのためのノウハウ情報review.foundx.jp
企業文化を作る (Startup School 2019 #10) - FoundX Review - 起業家とスタートアップのためのノウハウ情報review.foundx.jp
機能する企業文化を作り上げるために (Peter Levine) - FoundX Review - 起業家とスタートアップのためのノウハウ情報review.foundx.jp
良い企業文化を作るには（そして維持するには） - FoundX Review - 起業家とスタートアップのためのノウハウ情報review.foundx.jp