Membedakan baik-buruknya ide startup dengan tolok ukur "pendapatan 10 miliar yen"
Artikel ini diterjemahkan secara otomatis dari bahasa Jepang oleh AI (Claude). Mungkin terdapat kesalahan. Baca artikel asli dalam bahasa Jepang.
Mungkin banyak calon pendiri usaha yang pernah ditegur investor, "Pasarnya tampak terlalu kecil untuk sebuah startup". Di balik komentar semacam itu ada perhitungan sederhana. Dengan memahami logikanya, Anda mungkin bisa menilai sendiri, sampai batas tertentu, baik-buruknya ide startup Anda.
Karena itu, kali ini saya akan menjelaskan logika tersebut dengan mengambil contoh B2B SaaS, bidang yang belakangan banyak melahirkan startup di Jepang.
- Pendapatan 10 miliar yen sebagai salah satu tonggak
- Memikirkan besar pasar
- Memikirkan harga per pelanggan dan jumlah pelanggan
- Memikirkan distribusi untuk mewujudkan 10 miliar yen
- Strategi yang dipikirkan dari harga per pelanggan
- Menargetkan pendapatan 50 juta yen dalam 2 tahun pertama: penetapan target dengan asumsi T2D3
- Kesimpulan
- Bahan referensi
Pendapatan 10 miliar yen sebagai salah satu tonggak
Startup disebut sebagai perusahaan yang tumbuh pesat. Lalu, perusahaan sebesar apa sebenarnya yang diharapkan dari sebuah startup?
Salah satu titik lintasan yang menjadi target adalah pendapatan tahunan 10 miliar yen (ARR $100M). Di Jepang, perusahaan dengan pendapatan satu digit lebih kecil pun bisa melantai di pasar Growth, tetapi setelah IPO pun perusahaan tetap dituntut tumbuh, sehingga menargetkan 10 miliar yen tidak jauh berbeda.
Mari kita lihat pendapatan 10 miliar yen dari sudut pandang lain.
Sebuah startup akan membidik IPO dengan kapitalisasi pasar sekitar 100 miliar yen.
Setelah IPO, kapitalisasi pasar untuk SaaS dikatakan berkisar 10 sampai 20 kali PSR (rasio kapitalisasi pasar terhadap pendapatan). Jika kita ambil angka rendah, yaitu 10 kali, maka untuk kapitalisasi pasar 100 miliar yen diperlukan pendapatan 10 miliar yen.
Selain itu, PER (rasio kapitalisasi pasar terhadap laba) cenderung berada di kisaran 15 sampai 20 kali. Dengan 20 kali, untuk mencapai kapitalisasi pasar 100 miliar yen diperlukan laba sekitar 5 miliar yen. Bisnis dengan margin laba 50% tidaklah mudah ditemukan, sehingga penilaiannya adalah bahwa tanpa pendapatan setidaknya sekitar 10 miliar yen, hal itu sulit tercapai.
Karena itu, jika Anda ingin membangun startup yang menerima investasi dari VC, kunci untuk membedakan apakah sesuatu merupakan ide startup atau bukan adalah apakah di masa depan pendapatan 10 miliar yen mungkin dicapai (meskipun kemungkinannya kecil).
Memikirkan besar pasar
Untuk itu, tentu saja prasyaratnya adalah adanya pasar yang bernilai lebih dari 10 miliar yen.
Untuk mengetahui besar pasar di Jepang, ada Peta Ukuran Pasar, dan untuk pasar yang lebih terperinci ada laporan yang diterbitkan perusahaan riset. Menghitung berapa persen dari pasar tersebut yang harus diraih agar mencapai 10 miliar yen bisa menjadi pemeriksaan kasar yang sederhana. Namun, harap berhati-hati karena ukuran pasar (terutama proyeksinya) dalam laporan perusahaan riset cenderung dibuat lebih besar.
Ini hanyalah cara perhitungan top-down yang sangat sederhana, dan pada dasarnya hanya melihat batas teoretis. Terlalu dini untuk menilai apakah sesuatu layak menjadi ide startup hanya dari angka ini.
Yang perlu dilakukan adalah pemeriksaan bottom-up. Mari kita lihat dari sudut pandang bottom-up apakah ide tersebut bisa berdiri sebagai startup.
Memikirkan harga per pelanggan dan jumlah pelanggan
Jika dihitung secara sederhana, harga per pelanggan dan jumlah pelanggan yang diperlukan untuk mencapai pendapatan tahunan 10 miliar yen adalah sebagai berikut.
Harga per pelanggan (per tahun) | Jumlah pelanggan yang diperlukan |
10 miliar yen | 1 perusahaan |
1 miliar yen | 10 perusahaan |
100 juta yen | 100 perusahaan |
10 juta yen | 1.000 perusahaan |
1 juta yen | 10.000 perusahaan |
100 ribu yen | 100.000 perusahaan (orang) |
10 ribu yen | 1.000.000 perusahaan (orang) |
(Perhatikan bahwa ini adalah harga per pelanggan per tahun, bukan per bulan.)
Mungkin ada yang pernah melihat gambar berikut yang menyatakan hal yang sama dengan tabel di atas (omong-omong, gambar ini diperbarui pada 2019).
Sudah jelas, semakin besar harga per pelanggan per tahun, semakin sedikit jumlah pelanggan yang diperlukan untuk mencapai 10 miliar yen, dan sebaliknya, semakin kecil harga per pelanggan, semakin banyak jumlah pelanggan yang diperlukan.
Misalnya perusahaan seperti Slack memiliki harga mulai dari 850 yen per bulan (sekitar 10 ribu yen per tahun). Karena itu, untuk mencapai pendapatan tahunan 10 miliar yen, produknya harus dijual kepada 1 juta orang. Saat ini pendapatannya sekitar 90 miliar yen, sehingga tampaknya memang sudah dijual kepada jutaan orang. Omong-omong, Slack yang dirilis pada 2014 mencapai pendapatan 10 miliar yen pada 2016 (sejak tahun pertama sudah ada pendapatan sekitar 1,2 miliar yen).
Di sisi lain, perusahaan seperti Palantir konon membukukan pendapatan rata-rata 60 miliar yen per perusahaan dari 125 pelanggan (meskipun mungkin sulit disebut SaaS). Ini bisa dikatakan contoh pendapatan 10 miliar yen yang dicapai dengan memperoleh satu kontrak senilai 10 miliar yen dari satu perusahaan.
Artinya, ada berbagai cara untuk mencapai 10 miliar yen.
Besarnya harga per pelanggan adalah besarnya masalah
Pada titik ini, bisa dikatakan juga bahwa besarnya harga per pelanggan adalah besarnya masalah bagi pelanggan.
Besarnya masalah kurang lebih ditentukan oleh "kedalaman rasa sakit (pain)" dan "frekuensi" terjadinya masalah. Mengenai frekuensi masalah, mengikuti "tes sikat gigi" dari Google, anggaplah frekuensinya tinggi jika terjadi sekitar 3 kali sehari. Penggantian biaya (expense reimbursement) dilakukan sebulan sekali sehingga frekuensinya relatif rendah, dan perjalanan wisata sekitar setengah tahun sekali sehingga frekuensinya rendah.
Silakan baca bagian selanjutnya dengan anggapan bahwa semakin besar harga per pelanggan, semakin besar pula masalah yang harus dipecahkan.
Harga per pelanggan: kasus 10 ribu yen per tahun
Kisaran harga ini adalah wilayah yang memecahkan masalah yang relatif kecil, atau masalah yang bisa diatasi dengan alternatif yang lebih murah atau alternatif gratis.
Jika SaaS atau layanan B2C berharga 1.000 yen per bulan, pendapatan setahunnya adalah 12 ribu yen. Dalam tabel, ini sesuai dengan baris paling bawah, dan diperlukan pembayaran dari rentang luas sekitar 1 juta perusahaan (orang). Namun pada kisaran harga ini, penagihannya kemungkinan bukan per perusahaan, melainkan per seat seperti Slack. Meski begitu, tetap saja diperlukan 1 juta pengguna.
Jika kita memikirkan SaaS khusus industri pada kisaran harga ini, pertanyaan pertamanya adalah apakah industri itu memiliki 1 juta tenaga kerja. Meski disebut satu industri, di dalamnya ada orang bagian penjualan dan ada orang bagian teknis, dan belum tentu semuanya akan memakainya, jadi berhati-hatilah. Dengan demikian, memenuhi 1 juta pengguna dengan fokus pada satu industri menjadi sulit.
Dengan kata lain, harga 1.000 yen per bulan adalah kisaran harga yang sangat sulit diwujudkan, kecuali untuk startup Horizontal lintas industri atau startup yang berasumsi ekspansi ke luar negeri.
Harga per pelanggan: 100 ribu yen per tahun
Layanan yang dibayar 100 ribu yen per tahun, di luar kebutuhan pokok, bagi individu adalah yang memecahkan masalah mendesak (belajar, kecantikan, mencari jodoh), hiburan (manga, perjalanan wisata), atau yang berkaitan dengan pergaulan (hadiah dan sebagainya).
Untuk perusahaan, sistem pengiriman email seperti Mailchimp berada pada kisaran harga ini. 100 ribu yen adalah masalah yang cukup mendesak, tetapi diperlukan 100 ribu pelanggan yang memiliki masalah mendesak semacam itu.
Bahkan untuk layanan bisnis, muncul pertanyaan apakah di industri itu terdapat cukup banyak perusahaan. Misalnya, sektor manufaktur yang dianggap memiliki banyak perusahaan pun hanya sekitar 660 ribu perusahaan di seluruh negeri. Karena "manufaktur" adalah kategori yang terlalu besar, jika dilihat dengan lebih terperinci, tidak ada satu jenis usaha pun yang memiliki 100 ribu perusahaan. Saya menulis bahwa dengan harga 100 ribu yen diperlukan 100 ribu perusahaan, tetapi tampaknya hampir tidak ada jenis usaha yang bisa memenuhinya. Di sini pun perlu dipertimbangkan ekspansi ke luar negeri dan sebagainya.
Harga per pelanggan: 1 juta yen per tahun
Untuk layanan 100 ribu yen per bulan (1,2 juta yen per tahun), di B2C itu adalah kebutuhan hidup seperti biaya tempat tinggal, sedangkan di B2B itu menjadi alat untuk peningkatan efisiensi kerja yang memberi efek lebih dari 100 ribu yen per bulan, atau alat untuk menambah laba lebih dari 100 ribu yen per bulan. Dalam kasus itu pun diperlukan 10 ribu perusahaan.
Saya akan melewatkan harga 10 juta yen per tahun ke atas, tetapi cara berpikirnya sama. Masalahnya menjadi lebih besar, dan jumlah pelanggan yang diperlukan berkurang.
----
Startup melihat pasar 5 sampai 10 tahun ke depan, sehingga jumlah pengguna atau perusahaan sebanyak ini tidak harus sudah ada saat ini. Namun pada kisaran harga ini, apakah jumlah pelanggan dan harga per pelanggan tersebut dapat dicapai 5 sampai 10 tahun kemudian menjadi tolok ukur pertama untuk menilai apakah sesuatu bisa disebut ide startup.1
Sejauh ini kita telah melihat bahwa cara menuju pendapatan 10 miliar yen sangat berbeda tergantung harga yang ditetapkan. Mulai sekarang kita akan membahas bahwa tingkat kelayakan berubah tergantung di mana harga ditetapkan.
Memikirkan distribusi untuk mewujudkan 10 miliar yen
Saat memikirkan kelayakan, kita memperhatikan distribusi. Sebab distribusi sangat penting bagi perluasan bisnis dan tidak bisa dihindari. Dan tergantung harganya, cara distribusi yang dapat ditempuh berubah drastis.
Metode distribusi untuk produk dengan harga per pelanggan 10 ribu yen
Cara distribusi yang mungkin untuk produk pada kisaran harga ini juga terbatas. Pada dasarnya adalah pemasaran sekaligus self-serve.
Metode distribusi untuk produk dengan harga per pelanggan 100 ribu yen
Di sini pun pada dasarnya adalah pemasaran sekaligus self-serve. Ini adalah kisaran harga yang pada dasarnya merugi jika menempatkan tenaga manusia, bahkan untuk inside sales sekalipun.
Metode distribusi untuk produk dengan harga per pelanggan 1 juta yen
Ada juga cara mendapatkan 10 ribu perusahaan dengan harga 1 juta yen per tahun. Namun pada kisaran harga ini, cara penjualan menjadi terbatas dan cenderung menjadi pertarungan yang berat.
LTV/CAC = 3 atau lebih dikatakan sebagai unit economics yang sehat. Jika kita asumsikan rata-rata kontrak berlangsung 5 tahun, maka bahkan dengan harga per pelanggan 1 juta yen per tahun, LTV-nya adalah 5 juta yen, sehingga CAC yang bisa dikeluarkan adalah 1,67 juta yen. Jika siklus penjualannya sangat pendek, direct sales mungkin bisa digunakan, tetapi karena 10 ribu perusahaan biasanya tersebar secara geografis, sarana utama untuk mendapatkan dan mempertahankan pelanggan pada dasarnya adalah inside sales atau pemasaran.
Namun tidak banyak perusahaan yang dapat menjalankan produk berharga ini dengan baik melalui cara distribusi seperti itu. Karena itu diperlukan langkah seperti membuat produk unggul yang mudah dijual, atau produk yang melekat sehingga begitu pelanggan memasangnya mereka tidak akan menggantinya apa pun yang terjadi untuk beberapa waktu, demi memperpanjang LTV.
Metode distribusi untuk produk dengan harga per pelanggan 10 juta yen
Pada 10 juta yen ke atas, akhirnya berbagai cara distribusi dapat digunakan. Kombinasi direct sales dan inside sales juga mungkin dilakukan.
Pada kisaran harga ini, memperoleh kontrak menjadi sulit, tetapi churn rate menurun. Ini adalah kisaran harga yang membuat pelanggan cenderung terus memakai untuk waktu lama begitu mereka masuk.
Kisaran harga setelahnya juga sama sehingga saya lewati, tetapi harap diingat bahwa cara distribusi yang dapat ditempuh berbeda tergantung harga per pelanggan.
Strategi yang dipikirkan dari harga per pelanggan
Sejauh ini kita telah mempertimbangkan kelayakan dan sebagainya. Jika Anda membidik startup seperti SaaS yang dijadikan contoh kali ini,
(1) Menantang masalah besar yang sejak awal memungkinkan pendapatan 10 juta yen per tahun dari setiap perusahaan
adalah pendekatan yang sebenarnya dianggap seimbang dan realistis.
Dari obrolan dengan banyak orang, tampaknya banyak yang cenderung memikirkan model menjual kepada banyak orang dengan harga murah. Salah satu penyebabnya, menurut saya, adalah karena sehari-hari sebagai individu kita hanya berkesempatan bersentuhan dengan layanan B2C atau Horizontal semacam itu. Namun dengan pola pikir tersebut sulit mencapai 10 miliar yen, sehingga menaikkan kisaran harga tampaknya akan meningkatkan keterlaksanaannya.
Layanan senilai 10 juta yen per tahun mungkin terdengar mahal, tetapi bagi pelanggan, di industri tertentu jumlah sebesar itu setara dengan mempekerjakan dua karyawan. Jika dipikirkan seperti itu, ini seharusnya juga jumlah yang akan dibayar jika mereka yakin.
Meski begitu, tentu ada cara lain. Misalnya,
(2) Membuat strategi untuk masuk dengan produk berharga murah pada awalnya, lalu beralih ke kisaran harga tinggi
Dengan cara ini, kita bisa menggambarkan skenario di mana harga awal dibuat rendah untuk membidik SMB dan sebagainya, lalu setelah membangun rekam jejak di sana beralih ke enterprise, yaitu secara bertahap membidik harga yang lebih tinggi. Salesforce tampaknya menggunakan cara seperti ini. Selain itu, kita juga bisa menjadikan satu produk sebagai titik awal, lalu menghubungkannya ke produk bernilai tambah tinggi di sekitarnya. Misalnya, setelah menguasai bidang penagihan (invoice), kemudian menjalankan bisnis keuangan di sekitarnya.
Namun, jika skenario ekspansi seperti itu tidak cukup meyakinkan, ia bisa dianggap sebagai perpanjangan dari penetapan harga saat ini, dan penilaiannya bisa menjadi bahwa pendapatan 10 miliar yen tampaknya tidak akan tercapai. Omong-omong, di atas saya mencontohkan model yang menggabungkan keuangan, tetapi menggabungkan keuangan dengan mudah cenderung memunculkan reaksi "Serius? Atau hanya angan-angan?", jadi berhati-hatilah.
Selain itu, ada juga cara
(3) Membidik model bisnis yang tidak menagih per orang (= seat)
Alasannya, jumlah maksimum orang yang bekerja di suatu industri tidak berubah secara drastis, tetapi volume distribusi dan total volume penggunaan selain seat bisa berubah. Memang belakangan jumlah startup dengan penagihan berbasis penggunaan (usage-based) juga meningkat.
Namun masing-masing memiliki kesulitan.
Pada (1), masalah besar biasanya tetap tidak terselesaikan justru karena sulit dipecahkan. Selain itu, yang mampu membayar sebesar ini adalah enterprise, sehingga jumlah perusahaan yang bisa dibidik terbatas, dan kontrak pertama pun butuh waktu lama.
Pada (2), strategi untuk beralih ke kisaran harga tinggi menjadi sangat penting. Misalnya, untuk masuk dengan murah lalu menaikkan harga kemudian, diperlukan keyakinan mengenai strategi seperti apa yang akan menapaki langkah-langkah itu. Dan sebagus apa pun strateginya, jika produk pertama sebagai langkah awal tidak berhasil, semuanya tidak berjalan, sehingga kualitas produk pertama tentu juga dinilai. Jika menaikkan harga satu produk saja, menaikkan harga belakangan dengan satu lini produk saja sulit mencapai 100 kali lipat dari harga awal, sehingga mungkin sejak awal perlu membidik sekitar 1 juta yen per tahun.
Pada (3), tergantung berapa persen take rate yang diambil dan berapa besar penagihan berbasis penggunaan, total volume transaksi yang diperlukan ditentukan, sehingga yang dinilai adalah apakah bidang tersebut memiliki total volume transaksi dan volume penggunaan sebesar itu.
Menargetkan pendapatan 50 juta yen dalam 2 tahun pertama: penetapan target dengan asumsi T2D3
Selanjutnya kita lihat rentang waktu untuk mencapai pendapatan 10 miliar yen.
Pertumbuhan startup SaaS dikatakan harus menargetkan T2D3. T2D3 adalah singkatan dari T untuk Triple dan D untuk Double, yaitu laju pertumbuhan tahunan 3 kali, 3 kali, 2 kali, 2 kali, 2 kali. Jika tumbuh persis seperti ini, dalam 5 tahun pertumbuhannya totalnya 72 kali lipat. Laju pertumbuhan ini terjadi pada kasus yang berjalan cukup baik.
Jika dari pendapatan 50 juta yen perusahaan masuk ke lintasan pertumbuhan T2D3, dalam kasus yang berjalan baik pendapatannya menjadi 3,6 miliar yen 5 tahun kemudian. Setelah itu, jika pertumbuhan 1,4 kali berlangsung selama 3 tahun, pendapatannya menjadi sekitar 10 miliar yen. Totalnya butuh 8 tahun.
Jika sekitar 10 tahun berlalu dari pendirian hingga IPO, perhitungannya adalah: dalam sekitar 2 tahun pertama mencapai pendapatan 50 juta yen, tumbuh dengan T2D3 selama 5 tahun, lalu dalam 3 tahun sisanya, meskipun kecepatan pertumbuhan sedikit menurun, pendapatan tampaknya masih bisa mencapai 10 miliar yen. SaaS cenderung memakan waktu di awal, sehingga wajar jika di awal butuh sekitar 2 tahun.
Namun hasilnya berubah tergantung dari titik mana T2D3 dimulai, jadi anggaplah ini hanya satu contoh. Meski begitu, saya kira angkanya tidak terlalu menyimpang, sehingga ada baiknya Anda mempertimbangkan juga apakah produk dapat menghasilkan pendapatan 50 juta yen dalam 2 tahun sejak mendirikan usaha sebagai salah satu titik pemeriksaan.
Kesimpulan
Jadi, saat memikirkan ide startup SaaS,
(a) Apakah ide itu bisa menghasilkan pendapatan tahunan 10 miliar yen
(b) Sebagai cara untuk mencapainya, jalan (harga) mana yang dipilih
(c) Apakah dalam beberapa tahun dapat mencapai pendapatan 50 juta hingga 100 juta yen, lalu terus tumbuh dengan T2D3
Dengan memeriksa hal-hal ini sendiri, menurut saya akan terlihat apakah ide startup yang sedang Anda pikirkan sekarang sebaiknya dikejar atau ditinggalkan peluangnya.
Ada beberapa catatan.
Perhitungan ini didasarkan pada pemikiran SaaS di AS. Di Jepang mungkin ada bagian cara berpikir dan angka yang sedikit berbeda, dan perhitungannya memang sangat disederhanakan. Meski begitu, saya kira cara berpikir dasarnya sama. Saya menulis ini dengan harapan bahwa ketika Anda mendapat sebuah ide, melakukan perhitungan sederhana seperti ini bisa menjadi petunjuk untuk memilih pasar yang baik (sepuluh tahun lagi).
Selain itu, untuk bisnis dengan margin laba lebih rendah daripada bisnis SaaS, mungkin diperlukan sudut pandang lain, misalnya melihat laba alih-alih pendapatan (melihat dengan PER, bukan PSR). Bisnis padat karya seperti penyaluran tenaga kerja juga menurut saya sedikit berbeda dari perhitungan semacam ini, jadi harap diperhatikan bahwa pembahasan ini sebatas bidang IT dengan margin laba yang baik. Sebaliknya, untuk perusahaan hard tech, PSR kadang lebih tinggi karena ekspektasi terhadap teknologinya.
Startup luar biasa yang muncul beberapa tahun sekali tidak muat dalam kerangka perhitungan seperti ini. Ketika sedang terjadi semacam pergeseran tektonik, sebaiknya Anda berpikir dengan cara yang berbeda. Namun untuk banyak bidang startup yang sedang digarap saat ini, terutama bidang yang khusus industri, saya kira ini bisa menjadi perhitungan yang layak dijadikan acuan.
Terakhir, sebagian besar ide tidak memenuhi tolok ukur ini. Namun, bukan berarti ide yang tidak memenuhinya adalah ide yang buruk. Ada banyak bisnis yang sangat bermakna meski bukan startup, dan bahkan untuk SaaS pun, menurut saya sebagian besar bisnis lebih baik dijalankan tanpa menerima investasi dari VC. Harap anggap pembahasan kali ini hanya sebagai cerita seandainya Anda membidik startup yang menghimpun dana dari VC.
Bahan referensi
- 9 model bisnis & metrik yang diperhatikan investor (Startup School 2019 #06) - FoundX Review - Informasi know-how untuk pendiri usaha dan startup
- Model bisnis yang lebih besar daripada iklan: memiliki banyak sumber pendapatan sebagai strategi produk - FoundX Review - Informasi know-how untuk pendiri usaha dan startup
Catatan kaki
-
Pada B2C ada kemungkinan pengguna bertambah sekaligus, yaitu semakin banyak orang yang mengubah perilakunya, tetapi pada B2B jumlah tenaga kerja tidak banyak berubah. Untuk jumlah karyawan dan jumlah tenaga kerja menurut industri, data statistik bisa menjadi acuan. ↩
-
Dari State of the Cloud 2019 · Bessemer Venture Partners (bvp.com) ↩