El Product/Society Fit (PSF) de las organizaciones sin fines de lucro y su recorrido

Se dice que lo primero que persigue una startup con fines de lucro es el Product/Market Fit (PMF). Como su nombre indica, es el estado en que el producto encaja (fit) con el mercado, y se dice que, al alcanzarlo, ocurre un fenómeno como verse desbordado por la demanda de los clientes.

En cambio, el punto de llegada final de los productos y servicios que crean las organizaciones sin fines de lucro y las empresas sociales no es necesariamente un «mercado» en el que haya compraventa. Lo que se buscará es que sean aceptados por la «sociedad», incluido lo que queda fuera del mercado.

Por eso, llamaré Product/Society Fit (PSF) a la consecución de un producto o servicio que funcione en la sociedad, e intentaré ordenar la cuestión a partir de ahí.

(La «sociedad» de la que hablo aquí tiene escalas muy diversas. Hay la sociedad humana a escala mundial, y también comunidades locales dirigidas a un grupo reducido de personas. Una escuela o una comunidad también son una sociedad.)

Si se ordena así, me parece que las metáforas de las startups pasan a ser comprensibles y que resulta más fácil reutilizar parte del conocimiento práctico acumulado en ellas.

Un ejemplo es la aplicación de la teoría por etapas sobre en qué orden avanza la validación en una startup, lo que llamo el Startup Fit Journey.

En este artículo quiero ordenar, paso a paso, qué tienen en común y en qué se diferencian las organizaciones con y sin fines de lucro, para aprovechar el recorrido que se muestra a continuación y las mejores prácticas de las startups.

Ordenar el Fit Journey hasta el PSF

En el caso de las startups de las empresas con fines de lucro, se ordenaba de la siguiente manera.

Si lo trasladamos al Product/Society Fit mencionado antes, el último Market pasa a ser Society. Es decir, el extremo derecho pasa a ser la etapa de Product/Society Fit.

También hace falta un cambio en el extremo izquierdo.

Cuando el objetivo era el mercado, se empezaba por el cliente (Customer). Un cliente es, en general, quien compra productos o servicios. En muchos casos cliente = usuario, pero no siempre. Por ejemplo, en un servicio como Google, el cliente (los anunciantes, etc.) y el usuario (quien usa la búsqueda) son distintos.

Teniendo presente esa diferencia de términos, en el caso de un proyecto sin fines de lucro parece mejor ordenarlo de modo que se empiece no por el cliente, sino por el stakeholder (Stakeholder). Por eso, el primer paso es el Stakeholder/Problem Fit.

Considero que el stakeholder debería situarse principalmente en el beneficiario (Beneficiary), pero también incluye a las siguientes personas (varía según el proyecto).

• Beneficiarios
• Donantes y patrocinadores
• Gobierno y administraciones locales
• Ciudadanía en general

A diferencia de una empresa con fines de lucro, que básicamente solo necesita orientarse hacia el cliente, una organización sin fines de lucro empieza por pensar con cuidado quiénes son esos stakeholders. Por eso, al principio suele hacerse un mapeo de stakeholders, entre otras cosas.

Una vez identificados los stakeholders, para detectar la «necesidad candente» (burning need) que, según se decía, había que encontrar en el Customer/Problem Fit tradicional, con los stakeholders importantes resultaría útil hacer cosas como

• entrevistas a stakeholders
• investigar sustitutos y competidores
• observar en el terreno
• trabajar en el terreno
• en todo caso, leer libros relacionados

Hemos ido ordenando varias diferencias, pero, en esencia, si se intenta resolver un problema social mediante productos o servicios, lo que hay que hacer en cada etapa es parecido a lo que se dice en las startups tradicionales, y me parece que se puede reutilizar ese conocimiento práctico.

Comprender el sistema social

Ahora bien, cuando se aborda un problema social, no basta con tener presente solo al beneficiario, que es el stakeholder principal.

Por supuesto, es importante prestar ayuda urgente a quienes pasan apuros, pero eso tiende a ser un tratamiento paliativo que mejora temporalmente los síntomas, y muchas veces no llega a curar de raíz. La necesidad candente que siente el beneficiario es, casi siempre, una necesidad realmente de corto plazo, y limitarse a resolverla una y otra vez es como echar agua sobre una piedra al rojo vivo (insisto en que esa ayuda urgente también es importante). Por ejemplo, medidas como conceder ayudas o subsidios porque el precio del arroz o de la gasolina es alto pueden ser eficaces como alivio temporal o para ganar apoyo político, pero no llegarán a curar de raíz.

Muchos problemas sociales nacen de alguna estructura social o de alguna distorsión de la sociedad. Si se quiere aplicar un tratamiento de fondo, o resolver problemas de gran impacto, hay que comprender la estructura o el sistema que genera el problema y resolver el problema que actúa como palanca (lever).

En ese sentido, a diferencia de las empresas con fines de lucro, las organizaciones sin fines de lucro también necesitan comprender el sistema social.

Es decir, hay que identificar los problemas yendo y viniendo entre los problemas desde la perspectiva micro que tienen los stakeholders (las personas) y los problemas desde la perspectiva macro del sistema social (Social System).

En ese sentido, junto con la exploración del Stakeholder/Problem Fit tradicional, hay que llevar en paralelo la exploración del Social System/Problem Fit.

En el ámbito sin fines de lucro, cuando una organización quiere recibir una subvención, creo que a menudo se le pide ordenar el problema social con un mapa de sistemas o un mapa de estructura de problemas para maximizar el impacto. Me parece que esto es justamente la tarea de comprender el Social System que aparece en el extremo izquierdo de la fila inferior y encontrar dentro de él el problema (Problem) que actúa como palanca.

Por otro lado, aunque se comprenda bien todo el sistema y se pueda trazar una solución elegante, si los beneficiarios y los stakeholders no la aceptan, no empieza nada.

Además, a menudo solo se advierten estos problemas macro de carácter sistémico después de conocer el terreno del problema social (los problemas de los stakeholders), de modo que no se trata de que no se deba actuar hasta haber ordenado la estructura del sistema social.

Por eso se requiere ir y venir entre varios problemas de los stakeholders y varios problemas del sistema social. Entre esos problemas, hay que identificar uno que se pueda resolver ahora y que, al resolverse, genere un gran impacto.

Una vez identificado ese problema, se plantea una solución y se avanza hacia el Problem/Solution Fit.

Y si la solución parece funcionar bien, se escalará con un producto.

Cabe señalar que el «producto» de una organización sin fines de lucro aquí no es solo un producto en el sentido habitual (bienes o servicios), sino que puede ser

• una política pública
• una franquicia (un servicio empaquetado)

(como en la tipología de endgames).

Y si ese producto es bien aceptado por la sociedad y aumenta la demanda, se podrá decir que se ha alcanzado el PSF.

Creo que, en cada una de las etapas que llevan hasta aquí, se puede aprovechar parte del conocimiento práctico de las startups.

Resumen

Aunque hay algunas diferencias importantes entre las organizaciones con y sin fines de lucro, en este artículo he ordenado la idea de que, si se pretende resolver problemas sociales mediante productos o servicios, se pueden aprovechar algunas de las mejores prácticas de las startups teniendo presentes esas diferencias.

Además, no es obligatorio seguir siempre este camino, ni afirmo que esto sea lo correcto. Les pido que lo tomen solo como una referencia para ordenar las ideas.

Para el conocimiento práctico detallado de las startups, consulten las diapositivas anteriores.

Este planteamiento se presentó por primera vez en el programa acelerador Non-Profit Startup, y espero poder aplicar también esta forma de pensar en el programa acelerador de startups de tecnología social de la Universidad de Tokio, que comienza el 16 de junio de 2025.