Resumen de los consejos de Paul Graham para startups

Este es un resumen personal que hice tras leer los ensayos de Paul Graham. Todavía hoy me aporta ideas cuando vuelvo a él, así que decidí escribirlo también en el blog para que sea más fácil de leer. Las traducciones de los ensayos de Paul Graham están reunidas en una lista aquí. Les ruego que consulten también el original (al final indico las fuentes).

Es una reproducción de unas diapositivas que escribí hace tiempo.

https://www.slideshare.net/takaumada/paul-graham-advicesonstartups

Consejos para startups de Paul Graham, fundador de Y Combinator (consejos de Paul Graham para leer cuando una startup no sabe qué hacer) de Takaaki Umada

Principios

Make something people want: «Crea algo que la gente quiera»

Lo más difícil para una startup es lograr crear algo que la gente quiera (lo segundo es conseguir financiación). Hasta lograr crear algo que la gente quiera, hay que lanzar de forma repetida, con tenacidad y rapidez, y no rendirse.

Conoce a tus usuarios

Si conoces a tus usuarios, podrás mantener la moral aunque la situación sea la peor, y bastará con tener diez usuarios que adoren tu producto para poder seguir trabajando.

Haz cosas que no escalan

Para conocer a tus usuarios, Do things that don’t scale: haz cosas que no escalan. Así podrás ofrecer a tus clientes un servicio sorprendentemente bueno y conocerlos mejor. Es muchísimo mejor ser amado por unos pocos usuarios que gustar a mucha gente.

Startup = crecimiento

Una startup no es una empresa recién fundada, ni tampoco emprender en el sector tecnológico. Salir a bolsa o una operación de M&A no son una startup. Lo imprescindible en una startup es el «crecimiento». Todo lo demás son meros elementos para lograr el crecimiento.

Si te equivocas de dirección, nunca tendrás éxito. Por eso no olvides perseguir el crecimiento. Si persigues el crecimiento, lo demás también saldrá bien. Cuando dudes, usa como brújula si algo te hace crecer o no. Toma como criterio, en todas tus decisiones, si te hacen crecer.

Pasarán cosas terribles

Pasan cosas terribles. Es lo habitual en una startup. No existe una startup que no sufra desgracias. Pero no por eso hay que perder el ánimo. Si pierdes el ánimo, la startup muere. Si no muere, tarde o temprano tendrá éxito.

Ideas

Seis principios para crear cosas nuevas

Busca una solución simple,
a un problema que se pasa por alto,
y que además realmente deba resolverse,
presenta la solución de la manera más informal posible,
empieza por una versión 1 tosca,
e itera con rapidez.

Tomado de Seis principios para crear cosas nuevas.

Las buenas ideas al principio parecen disparatadas (conocer el secreto, el cisne negro)

Los fundadores que triunfan conocen un «problema que otros no han notado». Y se puede decir que la mejor idea es la que «tú mismo quieres», «tú mismo puedes crear» y «casi nadie reconoce que tiene valor».

Quien domina la tecnología ya lleva ventaja en cuanto a ideas. Porque la tecnología avanza rápido y, en ocasiones, ideas que antes eran irrealizables pasan a ser resolubles sin que nadie lo advierta. Los jóvenes tienen la misma ventaja.

Eso sí, hay que crear algo que alguien quiera. No crees algo que nadie desee. Pero preguntar a alguien si querría un producto antes de lanzarlo no sirve de nada, así que lanza pronto. Y empieza por un pequeño grupo de personas que lleguen a adorar el producto. Crea algo que, aunque sea una burda versión 1.0, a alguien le resulte imprescindible usar. Te darán mucho mejor feedback que una multitud de usuarios a los que les gusta más o menos.

Sé flexible

Habla con los usuarios y recibe su feedback. Y si quieres beneficiarte de ese diálogo, debes estar dispuesto a cambiar la idea. Mantente lo bastante flexible como para iterar con rapidez y cambiar la idea.

Si quieres abordar un gran problema, evita el ataque frontal

Empieza por un mercado pequeño. Si quieres crear un sitio web que usen cientos de millones de personas, basta con crear un sitio de acoso virtual para estudiantes de Harvard. Si quieres monopolizar el sistema operativo de los ordenadores, crea un intérprete de Basic para máquinas que usan unos pocos miles de personas.

Pero no elijas un nicho de mercado pequeño solo por evitar la competencia. Si intentas hacer algo bueno, aparecerán competidores, pero lo importante es afrontarlos sin evitarlos. Evitar la competencia equivale a evitar las buenas ideas.

Si compites con una tecnología superior, conviene apuntar a clientes pequeños. En ventas no puedes ganar a las grandes empresas y, en el mundo de la tecnología, lo de gama baja siempre se come a lo de gama alta. Haz cada vez más potentes los productos baratos. Por ejemplo, observa durante unas dos semanas qué hacen con los ordenadores empresas no tecnológicas de tamaño mediano.

Problemas

El mejor problema que resolver es uno que tú mismo tienes

Google nació porque querían información en línea. Apple nació porque querían un ordenador. Evita las ideas de imitación. Eso es el problema de otro. Es mucho mejor partir de tu experiencia directa. Por eso, en lugar de preguntarte «¿esta idea basta para fundar una empresa?», limítate a corregir lo que tú mismo veas como un problema. De ese modo acabarás creando algo que mucha gente querrá.

Vive en el futuro y crea lo que falta en el futuro

Basta con vivir en el futuro y crear lo que falta.

Los problemas no se piensan, se notan

Las ideas de negocio no se «piensan», se «notan». En Y Combinator se da importancia a las ideas que surgen de la experiencia de los fundadores. Si te das cuenta de algo ineficiente que existe hoy, eso puede ser un problema. Para darte cuenta, basta con vivir en el futuro y crear lo que falta en él. Si, haciéndolo, notas una necesidad desconocida a la que puedes responder, es como una mina de oro. Hace falta trabajar duro para extraer el oro, pero lo más importante en una mina de oro es saber dónde excavar.

Por ejemplo, si ahora trabajas en una gran empresa y, mientras trabajas, se te ocurre un problema del tipo «pagaría si alguien creara tal cosa», eso se convierte en una buena idea de producto.

Observa a los clientes

La receta de negocio de Blackwell, socio de YC, lo resume así: «Observa cómo gastan su dinero quienes lo tienen, mira en qué emplean su tiempo, encuentra una solución y véndesela. Las soluciones rentables son sorprendentemente pequeñas y siguen sin explotar».

Crecimiento

¿Estás creciendo de la forma correcta?

Para crecer mucho, es necesario que lo quiera una gran cantidad de gente y llegar a todos los que lo quieren. El software destaca por su capacidad de llegar, pero sigue existiendo la limitación de si puedes crear algo que mucha gente quiera. Para que una empresa de software crezca, crea algo que mucha gente quiera.

En la etapa inicial puede que no haya crecimiento. Pero si creas un producto que la gente quiere y encuentras la forma de hacérselo llegar, empieza un crecimiento rápido. La fase que se llama startup es la fase de crecimiento rápido, y se mide no por el número absoluto de clientes conseguidos, sino por la proporción de clientes nuevos respecto al número de clientes existentes.

Poner en marcha una startup es un problema de optimización. Al concentrarte, te vuelves eficiente. Si te concentras en la tasa de crecimiento, ya no necesitas pensar en los diversos problemas que una startup tendría que abordar. Por eso, optimiza tu startup para la tasa de crecimiento.

Para comprobar si vas por buen camino, en lugar de preguntar «¿qué tasa de crecimiento hace falta para ser una startup?», pregunta «¿a qué tasa crecen las startups que triunfan?». En Y Combinator se mide la tasa de crecimiento semanal, y una buena tasa es del 5 al 7 % semanal. Alcanzar el 10 % se puede considerar excelente.

Para medir la tasa de crecimiento, lo mejor es mirar la de los ingresos. Si no cobras, mídela por el número de usuarios activos, porque el número de usuarios es un indicador de los ingresos futuros.

Si persigues el crecimiento, tendrás éxito

Si tomas el crecimiento como objetivo, poco a poco te irás optimizando y también podrás tener nuevas ideas. Tal vez pienses que perseguir solo el crecimiento puede traer problemas. Pero precisamente alcanzar la tasa de crecimiento semanal es lo que pone en acción a los fundadores. Y actuar lleva al éxito. Por eso, cuando dudes, usa el crecimiento como indicador. Toma todas tus decisiones con la tasa de crecimiento como brújula.

El papel del CEO o del CTO cambia por completo cada 6 a 12 meses. El tiempo que dedicas a programar se reduce a la mitad y tendrás que atender las diversas motivaciones de los empleados. Por eso, prepárate. Y una vez que estés en la senda del crecimiento, el estrés puede reducirse mucho.

Desarrollo de producto

Lanza rápido, habla con los usuarios, mejora y vuelve a lanzar

El verdadero aprendizaje empieza cuando lanzas y comienza el diálogo con usuarios reales.

Empieza por una primera versión simple y mínima. El orgullo hace que no quieras lanzar algo mejorable, pero el aprendizaje de verdad empieza después de lanzar la primera versión. Grábate en la mente que, si no te avergüenza lo que has lanzado, has lanzado demasiado tarde. Eso sí, tampoco se debe lanzar demasiado pronto. Encuentra un núcleo que sea útil por sí mismo y que pueda ampliarse poco a poco hasta abarcar todo el proyecto, y lanza solo esa parte.

Involúcrate con los usuarios

El desarrollo de producto es el diálogo con los usuarios, que empieza de verdad tras el lanzamiento. Y si quieres beneficiarte de ese diálogo, tendrás que cambiar la idea. La idea del momento de la fundación no es un plano, sino una hipótesis. Haz lo que en ese momento te parezca lo mejor.

Conseguir usuarios es difícil. Porque cuesta distinguir si el producto simplemente no está llegando a los usuarios o si el producto es malo. Incluso con un buen producto, a veces baja el número de usuarios. Si quieres saber cómo recopilar datos sobre lo que quieren los usuarios o cómo acercarte a ellos, consulta a los asesores que tengas cerca. Suelen tener sabiduría.

Seguir entregando es lo que mantiene a los ingenieros como ingenieros

El dicho de Steve Jobs «los verdaderos artistas entregan» no significa solo que los artistas entregan, sino también que los artistas quieren entregar. Por eso, si no les dejas entregar, los artistas desaparecen. Es importante dejar que los ingenieros lancen su código enseguida, para que sigan siendo ingenieros.

Alrededor de la tecnología existente hay muchos lugares donde se puede ampliar. La pregunta más importante es qué construir primero, y para elegir qué producto construir se escoge según «cuánto tiempo lleva construirlo» y «cuánto se emocionarán los usuarios con su nivel de calidad». Una vez terminado el lanzamiento, hablemos de la línea básica para conseguir usuarios y venderles.

Cofundadores

Los cofundadores son necesarios, pero elígelos con cuidado

En una startup, los cofundadores equivalen a la ubicación en el sector inmobiliario. Igual que la ubicación, es difícil cambiar de cofundadores. Y el éxito de la startup depende del trabajo de los fundadores. Además, fundar en solitario suele ser demasiado duro y no funciona. Sobre todo, hace falta un compañero que te anime en los peores momentos. Los cofundadores son necesarios, pero no se pueden cambiar. Elígelos con cuidado.

Elige a los cofundadores no por su capacidad, sino por su carácter y su entusiasmo. Los fracasos se deben, sobre todo, a la falta de carácter y de entusiasmo. Si es posible, funda con alguien con quien tengas una relación de más de un año. Aun así, mantener la relación después de fundar cuesta. Cofundar se parece más a un matrimonio que a una amistad. La startup es el hijo de los cofundadores.

En cuanto a si una startup técnica necesita un cofundador bueno para los negocios, depende. Pero en el equipo hace falta al menos una persona que entienda a los clientes y que se concentre con gusto en lo que ellos quieren. Por supuesto, no tiene por qué ser alguien del lado del negocio; puede ser un programador.

Un equipo fundador al que no hace falta ayudar

En Y Combinator se distingue entre «equipos con potencial», «equipos sin potencial» y «equipos con potencial atrapados en una idea sin potencial». A Y Combinator se admite a los casos primero y tercero.

De las startups que triunfan se piensa que «no necesitan que se las ayude». No se las describe como «muy inteligentes» o «con una idea magnífica».

Es decir, las cualidades que fundamentan el éxito son la fortaleza mental, la capacidad de adaptación, la determinación y similares. Elige cofundadores que, como equipo, tengan esas cualidades.

Las peleas ocurrirán sin falta

Hasta los mejores equipos de una startup se pelean. Las peleas son más frecuentes de lo que todos creen. Cuando surja una pelea, consulta a un asesor. Seguro que ha visto muchas veces situaciones parecidas y sabrá mediar bien.

Contratación

Contrata solo tras una reflexión suficiente

Contratar genera trabajo adicional y, a corto plazo, puede empeorar la tasa de crecimiento. Además, si existe una manera de seguir alcanzando la tasa de crecimiento sin aumentar la plantilla, hazlo así.

La sugerencia general sobre la contratación es: no contrates mientras puedas evitarlo, paga con acciones en lugar de salario (así se reúne a gente de tipo comprometido), y contrata solo a quienes escriban código o salgan fuera a conseguir usuarios. Al principio solo necesitas a esas personas.

La prueba del animal para decidir a quién contratar: «¿Se le puede comparar con un animal?»

Las personas excelentes para una startup trabajan de forma compulsiva, como animales. Son serias hasta el exceso y, una vez que empiezan, no paran de trabajar. Un vendedor que no vuelve hasta cerrar el trato, o un hacker que prefiere quedarse despierto hasta la mañana antes que irse a la cama con un bug en el código, son ejemplos de animales. En un diseñador, es preferible alguien que sienta dolor físico si algo está desalineado dos milímetros.

Pregúntate si la persona que vas a contratar es un animal. Aunque sea inteligente, si no es un animal no sirve para una startup.

No contrates a programadores mediocres

A los programadores, además de la prueba del animal, hazles estas pruebas: si son «realmente inteligentes», y, si lo son, si «sacan las cosas adelante», y por último si «se les puede soportar a tu lado». Quienes tienen una actitud arrogante muchas veces no son inteligentes, así que en general suspenden la primera prueba (las personas inteligentes no intentan aparentar que lo son).

Y grábate en la mente que los buenos programadores no quieren hacer el trabajo de implementar exactamente lo que les dicen los del negocio.

Gestión de fondos

Si ganas lo del ramen, cambia la forma de captar fondos

Gana para tus gastos diarios de subsistencia (unos ingresos que te permitan comer cada día fideos instantáneos, el mínimo en comida). Así ya no necesitarás captar fondos para sobrevivir, y la relación entre fundadores e inversores cambia por completo. Podrás plantarte ante los inversores y, además, a los inversores les gustan las startups que no necesitan su inversión. Si ganas lo del ramen, los inversores entienden que los emprendedores tienen clientes que les pagan, que crean lo que la gente quiere y que cuidan los costes. Eso muestra a los inversores la actitud de esta startup de querer ganar dinero.

Además, cuando puedes ganar lo del ramen, sube la moral. Poco a poco sientes que ganas tu propio sustento y empiezas a sentir que eres una empresa. Llegar a ganarse la propia subsistencia es el punto de inflexión importante, y desde ese momento lo predeterminado pasa a ser la supervivencia en lugar de la quiebra.

Sobre todo, si no necesitas captar fondos, no tendrás que interrumpir el trabajo para captarlos. Interrumpir el trabajo durante la captación puede ser fatal para una startup, así que piensa siempre que «esta captación es la última».

Reduce los gastos

Cuando falta dinero, normalmente no queda más remedio que recortar personal. Despedir a alguien es duro, pero hay que pensar que ha llegado el momento. Bajar el sueldo a todos no es una buena estrategia.

(Si es apropiado) Deja abierta la posibilidad de hacer consultoría

Con la consultoría se puede ganar lo del ramen. Pero la consultoría no escala. Es fácil convertirse en una consultora de 3.000 dólares al mes y eso te sacará del apuro, pero equivale a ser un programador contratado que se vende barato. Además, en los trabajos por encargo y la consultoría, a veces te obligan a hacer aquello en lo que eres menos bueno.

Aun así, la consultoría también tiene su lado bueno. Permite entender más a fondo a los usuarios. Y puede que consigas, mediante consultoría, clientes que no podrías atrapar vendiendo software.

Captación de fondos

Captar fondos es un estorbo para la startup, aunque siga siendo necesario

La captación de fondos es necesaria para seguir vivo o para crecer rápido. Una startup no genera enseguida suficientes clientes ni ingresos, sino que lleva tiempo. Y cuánto tiempo, no se sabe hasta probarlo. Sin captar fondos, una startup no logra un gran éxito, pero para ella la captación es un desvío.

Durante el periodo de captación, sorprendentemente, todo lo demás se detiene. Con mala suerte, el trabajo se para durante meses. Conviene asignar a una sola persona a la captación y que los demás se concentren en el producto. Los recursos de la empresa disminuyen, pero aun así es la mejor opción.

El momento de captar fondos es solo cuando se necesitan para crecer rápido y, además, hay potencial de crecimiento rápido.

Si no estás en modo captación, evita las reuniones con inversores. Aunque te lo pidan, debes declinar con cortesía.

Si entras en modo captación, procura terminarla en el menor tiempo posible. Acaba cuanto antes y vuelve al trabajo. Que la empresa se ralentice durante mucho tiempo es lo peor para una startup, y como las startups andan escasas de fondos, si la negociación se retrasa, la startup tiende a ceder más. Si un inversor está interesado, no lo dejes sentarse: haz que firme el cheque mientras aún está entusiasmado.

Para decidir si aceptas una inversión, piensa con la ecuación 1/(1 – n). Basta con que lo que cedes (n) haga crecer el valor de la empresa.

No gastes el dinero captado

Si con una gran suma pretendes crecer rápido y conseguir muchos clientes, acabarás contratando a mucha gente deprisa. El mejor destino del dinero es contratar gente, pero en general no es una buena jugada. El mejor uso del dinero captado es no gastarlo. Reduce el burn rate.

Y no te ocupes tanto de gastar una gran suma. Debes concentrarte en crear lo que los clientes realmente quieren.

No esperes demasiado de la captación de fondos

La captación es mucho más difícil de lo que se espera y genera decepción en la startup. La decepción matará a la startup.

Inversores

Conoce cómo funcionan los inversores: así entenderás por qué son timoratos y poco escrupulosos

Lo normal es que los inversores sean incompetentes. Se ven obligados a decidir sobre cosas que no entienden y a menudo se equivocan. Como tienen que decidir sobre lo que no entienden, se vuelven timoratos e incluso llegan a marear a los emprendedores.

Se puede decir que los VC son timoratos sobre todo por su sistema de remuneración. En un VC se suele cobrar el 2 % del fondo al año como gastos de funcionamiento (el salario base) y el 20 % de los beneficios como incentivo. Una sola persona no puede gestionar muchas operaciones, así que cada operación tiene que ser grande (aunque una suma enorme a veces sea incluso mala para la startup). Por eso no tienen más remedio que ser timoratos, y tampoco tienen más remedio que actuar sin escrúpulos. Además, los emprendedores deben saber que, para un inversor, prácticamente todo el retorno proviene de unas pocas empresas y que las demás startups son un coste.

Evita los VC novatos y los de segunda categoría. Los novatos no dan miedo, pero pueden ser nerviosos y peligrosos. Si quieres fondos de un inversor novato, toma tú el control o úsalo para una parte de una ronda en la que otro inversor lleve la iniciativa. A los VC de segunda categoría suelen llegarles solo las operaciones que han rechazado los de primera, y a menudo tienen que trabajar con fundadores mejores que ellos. Si puedes elegir, conviene evitar a los de segunda en lo posible.

Los inversores se ven influidos sobre todo por el hecho de que «otros inversores están invirtiendo». Durante la negociación de captación, si un VC te pregunta por otros VC con los que negocias, procura no responder. A veces los ángeles se coordinan y los VC se alían para estimar a la baja el valor de la empresa. Además, dado que existe esa característica de «otros inversores están invirtiendo», convencer al primer inversor es duro, pero del segundo en adelante resulta fácil.

Los fundadores deben gestionar a los inversores

Igual que la startup necesita inversores, los inversores también necesitan a la startup. Para generar retornos del fondo, necesitan invertir en startups con especial probabilidad de éxito.

Los inversores pueden tener ideas útiles, así que no hay que ignorarlos. Pero la startup debe gestionarlos para que no la dominen. Hoy es normal que, incluso después de la Serie A, el control de la gestión de la startup siga en manos de la startup.

Pitch

Céntrate en lograr dos cosas: «explicar qué estáis haciendo» y «explicar por qué los usuarios lo querrían»

Prefiere una explicación concreta a una vaga. Una explicación del tipo «puede hacer de todo» se acerca a contenido cero.

No dediques tiempo a asuntos secundarios aparte de esos dos puntos. Basta con enumerar unos tres competidores y explicar la diferencia en una línea.

Lleva pronto una demo y habla de los usuarios

No hace falta extenderse sobre el modelo de negocio. En un pitch corto, los inversores no quieren oír el modelo de negocio, y el modelo de negocio de las etapas iniciales suele estar equivocado. Y una demo habla más elocuentemente que cualquier palabra. Haz la demo pronto.

Habla de los usuarios. Lo que temen los inversores es que los emprendedores, basándose en teorías autocomplacientes, creen algo que nadie quiere. Si la gente ya paga mucho dinero, es señal de que se ha descubierto la necesidad del usuario.

No olvides crear una frase pegadiza que se quede en la memoria de los inversores. Los inversores escuchan muchísimos pitches y con el tiempo se olvidan. Para que no te olviden, elabora de antemano una frase que se recuerde bien.

Primero, que un inversor entusiasta diga Yes

Concéntrate en lo que más probablemente haga que un inversor diga «Yes». El valor de un inversor se expresa como cantidad × probabilidad de Yes. Hay que centrarse en lo segundo. Cuando un inversor dice «Yes», los demás inversores empiezan a interesarse rápidamente por ti. Por eso, convencer a un inversor entusiasta es la mejor manera de convencer a los poco motivados.

Toma de decisiones

No te fíes de tu intuición sobre startups (pero sí de tu intuición sobre las personas)

Las startups cometen muchos errores y luego se arrepienten de «haber hecho caso» a los consejos de los socios de Y Combinator. Esto se debe a que las decisiones sobre startups son contraintuitivas. Por eso, no sigas solo tu intuición y escucha lo que dicen los mentores. Si no te convence, pregunta por qué es así, plantándote como lo hizo Sam Altman.

Pero sí puedes fiarte de tu intuición sobre las personas. Muchos de los errores de los fundadores jóvenes tienden a surgir de no confiar lo bastante en su intuición sobre las personas.

El éxito depende de la determinación. No te distraigas con lo accesorio

Que una startup triunfe no lo decide la inteligencia ni el talento de los fundadores, sino la determinación. Puede parecer que en las startups técnicas la inteligencia importa más, pero incluso en la industria de alta tecnología por excelencia, el éxito depende más de la determinación que de la inteligencia.

La determinación es terquedad, y no basta con ser terco: hay que ser también exigente con uno mismo. Hay que equilibrar la terquedad con el autocontrol, y además tener ambición. Cuando decides hacer algo grande, las tentaciones a tu alrededor aumentan, y debes reforzar el autocontrol en consecuencia. Sin autocontrol, poco a poco la terquedad se impone y lo que logres será mediocre.

Sobre todo, nada arruina tanto a una startup como las distracciones.

Procrastina bien

Deja de lado las tareas pequeñas por el bien de la grande. Todos los que trabajan bien son maestros de la procrastinación. Lo que hay por hacer es infinito, y si haces algo no puedes hacer otras cosas. Por eso, en lugar de evitar procrastinar, procrastina bien.

El trabajo de verdad requiere bloques de tiempo y un buen ambiente. A veces hay que posponer todas las tareas obligatorias. Pregúntate siempre, en la startup, cuál es el mejor trabajo que puedes hacer y por qué no lo estás haciendo. Puede que no sea divertido, pero hazlo.

Trabajo

El trabajo engorroso, aburrido y desagradable (schlep) es inevitable por definición

Si quieres hacer un trabajo extraordinario, el trabajo engorroso y aburrido es inevitable. Una startup no triunfa solo por escribir programas. Se podría decir que una empresa queda definida por el trabajo engorroso que asume. Cuanto mayor es el trabajo, más trabajo engorroso lo acompaña, y no hay que huir de él. Si no huyes, se convierte en una idea audaz y su valor se duplica. Stripe, al afrontar con terquedad la idea audaz y engorrosa de los pagos, obtuvo la idea a un precio de ganga, por así decirlo.

La forma de tratar con organizaciones lentas es separar el trato con ellas de tu negocio principal. Y acepta que los socios comerciales te rechacen. Los inversores invierten solo en un 1 % de los planes que les llegan, y la mayoría de los clientes también dirá que no.

Busca consejo

Los consejos de muchos de los que hablan en Y Combinator son coherentes. Escucha los consejos. Para obtenerlos, ponte en un entorno donde haya gente que ayude a los emprendedores. Basta con que alguien se interese mucho para ayudar a una startup.

La comunidad también tiene mucho valor. Es incalculable cuánto contribuyen a las startups los intercambios, llenos de espíritu voluntario, entre ellas. Además, para las startups, hacer fortuna no es un juego de suma cero. Ayudaos unos a otros.

Una startup no es un empleo (job)

Todos suponen que una startup se parece a un empleo (job). Pero en realidad no es así. En una startup hay que ser cuidadoso al elegir a los cofundadores y hay que cuidar el mantenimiento de las relaciones, mientras que en un empleo no tienes que elegir a tus compañeros. Abandona el modelo mental del empleo (job). Si no puedes creer que en una startup pasen cosas terribles, es porque te arrastra la imagen de tus empleos anteriores. Una startup no es un empleo (job). Cuando lo pases mal, piensa así.

Fracaso

El único fallo que mata a una startup es «no crear nada que los usuarios quieran»

Las startups mueren por quedarse sin fondos, pero la falta de fondos no es la verdadera causa de su muerte. La verdadera causa es una sola: «no haber logrado crear nada que los usuarios quieran». Deja de buscar trucos para aprobar, como los de preparar exámenes o el acceso a la universidad. Estamos demasiado envenenados por la educación escolar y creemos que en algún lugar existe un truco para que una startup triunfe, pero en realidad casi no hay ninguno. El mercado es más duro que la escuela. A una startup le basta con crear lo que los usuarios quieren, pero eso es lo más difícil.

Aunque te amenazan muchos fracasos, la mayoría no son una amenaza

Los fracasos llamativos para una startup no son tan amenazantes como parecen. Para una startup, el fracaso es lo de siempre y, si se afronta bien, no es mortal. Y debes saber que hasta las startups famosas que hablan en YC fracasan. Aunque aparezca una patente rival, se caigan los servidores o te topes con problemas técnicos, afróntalos bien.

Aunque sea contraintuitivo, las startups casi nunca fracasan por la aparición de competidores. Una de las razones por las que se reacciona en exceso a los competidores es que se sobrestima la idea. Lo importante es ejecutar y, al fin y al cabo, lo más duro son el propio producto y la captación de usuarios, así que no te dejes confundir por los anuncios en la prensa. No debes preocuparte si aparece un competidor que sea una gran empresa. Aunque Google cree un producto parecido, no tienen la urgencia de quebrar y tienen trámites burocráticos que frenan la acción, así que se les puede adelantar.

Eso sí, ten cuidado con los competidores que aún no se conocen. Si solo miras a los competidores que ya existen, es fácil tranquilizarse, pero hay que competir también con algo que otros podrían llegar a hacer. Si te descuidas, te alcanzarán a una velocidad tremenda.

Mantente flexible y concentra tus objetivos al máximo

Lo peor para perder el foco son los negocios paralelos que dan dinero y la consultoría. Atender las llamadas de los clientes actuales y verse interrumpido, o hacer reuniones para captar fondos, son todas causas de que la startup pierda el foco.

Con los emprendedores que fracasaron, muchas veces no se podía mantener una conversación. No eran flexibles. Los emprendedores que fracasaron tenían capacidad para hacer todo lo que se les decía, pero cuando llegaban a una conclusión desagradable que estaba más allá de las palabras recibidas, no hacían lo que debían aunque les disgustara. Es decir, no se lo tomaron en serio. Aunque seas inteligente, no puedes perder la motivación. Saberlo seguramente te ayudará.

Mentalidad

Una startup domina tu vida y sacude violentamente tus emociones

En cualquier startup, esta domina la vida más de lo que se había previsto. Y se viven muchísimas experiencias que sacuden las emociones. Tras vivir un momento que parecía magnífico, unas horas después puede convertirse en desesperación. Cuenta con ello. Y cuenta también con que ocurran cosas peores que ese peor escenario.

Hace falta capacidad de recuperación

Muchas operaciones fracasan. No te hagas ilusiones. Y aunque te desanimes, no te rindas. Solo con no rendirte puedes llegar sorprendentemente lejos. No dejes de mejorar el producto y sigue mejorándolo. No te hundas. La causa directa de la quiebra de una startup suele ser la falta de fondos, pero la causa verdadera es cuando no logra concentrar sus objetivos y pierde la motivación. No te rindas.

Mantente tenaz y con recursos (relentlessly resourceful)

Si se resume en dos palabras a un gran emprendedor, se puede decir relentlessly resourceful. La palabra opuesta es hapless. «Crear lo que la gente quiere» es la meta, pero seguir siendo relentlessly resourceful es la forma de llegar a ella.

La suerte es importante

La tasa de éxito en la venta de un producto se expresa como técnica × tenacidad × suerte. Los emprendedores que fracasan tienden a culparse a sí mismos, pero si la suerte es cero, todo fracasa. Normalmente, los emprendedores que triunfan no saben que tuvieron suerte. La suerte es muy importante para la gente corriente. Los hackers dan el mayor valor a la técnica y probablemente obtienen lo que esperan, pero los negocios no son así, y la suerte importa. Por eso, mantente tenaz y con recursos hasta que llegue la suerte.

Índice

Principios
Ideas
Problemas
Crecimiento
- ¿Estás creciendo de la forma correcta?
- Si persigues el crecimiento, tendrás éxito
Desarrollo de producto
Cofundadores
Contratación
Gestión de fondos
Captación de fondos
Inversores
- Conoce cómo funcionan los inversores: así entenderás por qué son timoratos y poco escrupulosos
- Los fundadores deben gestionar a los inversores
Pitch
Toma de decisiones
Trabajo
Fracaso
Mentalidad
Índice
Referencias

Referencias