Distinguir una buena idea de startup con el criterio de «10 000 millones de yenes en ventas»
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Seguramente muchos aspirantes a emprendedor han oído de un inversor que «el mercado parece demasiado pequeño para una startup». Detrás de este tipo de comentarios hay un cálculo sencillo. Conocer esa lógica quizá te permita juzgar por ti mismo, hasta cierto punto, si una idea de startup es buena o no.
Por eso, en este artículo explicaré esa lógica tomando como ejemplo el SaaS B2B, un ámbito en el que últimamente están aumentando las startups en Japón.
- 10 000 millones de yenes en ventas como un hito
- Pensar en el tamaño del mercado
- Pensar en el precio por cliente y en el número de clientes
- Pensar en la distribución para llegar a los 10 000 millones de yenes
- Métodos de distribución para productos con un precio por cliente de 10 000 yenes
- Métodos de distribución para productos con un precio por cliente de 100 000 yenes
- Métodos de distribución para productos con un precio por cliente de 1 millón de yenes
- Métodos de distribución para productos con un precio por cliente de 10 millones de yenes
- Estrategia a partir del precio por cliente
- Apuntar a 50 millones de yenes en ventas en los dos primeros años: fijar objetivos partiendo de T2D3
- Conclusión
- Materiales de referencia
10 000 millones de yenes en ventas como un hito
Se dice que una startup es una empresa que crece con rapidez. Entonces, ¿qué tamaño se espera realmente que alcance?
Se dice que uno de los hitos por los que debe pasar es 10 000 millones de yenes en ingresos anuales (ARR de 100 millones de dólares). En Japón se puede salir a bolsa en el mercado Growth con ventas un orden de magnitud menores, pero después de salir a bolsa también se exige seguir creciendo, así que apuntar a los 10 000 millones de yenes no cambia demasiado.
Veamos esas ventas de 10 000 millones de yenes desde otro ángulo.
Una startup apunta a salir a bolsa con una capitalización bursátil de unos 100 000 millones de yenes.
Se dice que, tras la salida a bolsa, la capitalización de un SaaS ronda entre 10 y 20 veces el PSR (la relación entre capitalización bursátil y ventas). Tomando el 10 más bajo, para alcanzar una capitalización de 100 000 millones de yenes hacen falta 10 000 millones de yenes en ventas.
Además, el PER (la relación entre capitalización bursátil y beneficios) tiende a situarse entre 15 y 20 veces. Si fuera 20, para llegar a una capitalización de 100 000 millones de yenes se necesitarían unos 5000 millones de yenes de beneficio. Como casi no existen negocios con un margen del 50 %, se concluye que, si no se tienen unos 10 000 millones de yenes de ventas, la cosa se pone difícil.
Por eso, si quieres crear una startup que reciba inversión de VC, la clave para saber si algo es una idea de startup es si, en el futuro, puede llegar a 10 000 millones de yenes en ventas (aunque la probabilidad sea baja).
Pensar en el tamaño del mercado
Para ello, por supuesto, la premisa es que exista un mercado de más de 10 000 millones de yenes.
Para averiguar el tamaño del mercado en Japón hay recursos como el Mapa del tamaño de mercado y, para mercados más segmentados, los informes que publican las empresas de investigación. Calcular qué porcentaje de ese mercado habría que captar para llegar a los 10 000 millones de yenes sirve como una comprobación rápida. Sin embargo, ten en cuenta que en los informes de las empresas de investigación el tamaño del mercado (sobre todo las previsiones) suele salir más grande de lo real.
Este es un método de cálculo descendente (top-down) realmente sencillo, y no es más que mirar casi el límite teórico. Es demasiado pronto para juzgar con esta cifra sola si algo puede ser una idea de startup.
Lo que hay que hacer es una comprobación ascendente (bottom-up). Veamos desde esa perspectiva si el negocio se sostiene como startup.
Pensar en el precio por cliente y en el número de clientes
Un cálculo simple del precio por cliente y del número de clientes necesarios para alcanzar 10 000 millones de yenes de ventas anuales es el siguiente.
Precio por cliente (anual) | Número de clientes necesarios |
10 000 millones de yenes | 1 empresa |
1000 millones de yenes | 10 empresas |
100 millones de yenes | 100 empresas |
10 millones de yenes | 1000 empresas |
1 millón de yenes | 10 000 empresas |
100 000 yenes | 100 000 empresas (personas) |
10 000 yenes | 1 000 000 empresas (personas) |
(Ten en cuenta que se trata del precio anual por cliente, no del mensual.)
Quizá algunos hayan visto también el siguiente gráfico, que expresa lo mismo que la tabla anterior (por cierto, se actualizó en 2019).
Es evidente que, cuanto mayor es el precio anual por cliente, menos clientes hacen falta para llegar a los 10 000 millones de yenes y, al revés, cuanto menor es el precio por cliente, más clientes se necesitan.
Por ejemplo, una empresa como Slack parte de un precio de 850 yenes al mes (unos 10 000 yenes al año). Por eso, para llegar a 10 000 millones de yenes de ventas anuales hay que vender a un millón de personas. Hoy sus ventas son de unos 90 000 millones de yenes, así que probablemente esté vendiendo de verdad a varios millones de personas. Por cierto, Slack, que se lanzó en 2014, alcanzó los 10 000 millones de yenes en ventas en 2016 (ya desde el primer año tuvo unos 1200 millones de yenes en ventas).
Por otro lado, una empresa como Palantir obtiene unos 60 000 millones de yenes de ventas de media por cliente, con 125 clientes (aunque quizá cueste llamarla SaaS). Se podría decir que es un ejemplo de alcanzar los 10 000 millones de yenes en ventas cerrando un contrato de 10 000 millones de yenes con una sola empresa.
Es decir, hay muchas maneras de llegar a los 10 000 millones de yenes.
El tamaño del precio por cliente es el tamaño del problema
En este punto se puede decir que el tamaño del precio por cliente es el tamaño del problema para el cliente.
El tamaño de un problema queda determinado, a grandes rasgos, por la «profundidad del dolor» y la «frecuencia» con que ocurre. Para la frecuencia, siguiendo la «prueba del cepillo de dientes» de Google, considera que algo que ocurre unas 3 veces al día es de alta frecuencia. La liquidación de gastos ocurre una vez al mes, así que es de frecuencia relativamente baja, y un viaje, que se hace más o menos una vez cada seis meses, es de baja frecuencia.
Ten presente, para lo que sigue, que a medida que aumenta el precio por cliente, aumenta el tamaño del problema que hay que resolver.
Precio por cliente: 10 000 yenes al año
Este rango de precios corresponde a un terreno donde se resuelven problemas relativamente pequeños, o problemas que se pueden arreglar con alternativas más baratas o gratuitas.
Si se trata de un SaaS o un servicio B2C de 1000 yenes al mes, las ventas son de 12 000 yenes al año. Corresponde a la fila más baja de la tabla y exige cobrar a un abanico amplio de unos 1 000 000 de empresas (personas). Sin embargo, en este rango de precios lo normal no sería cobrar por empresa sino por puesto (seat), como en Slack. Aun así, serían 1 000 000 de usuarios.
Si se piensa en un SaaS especializado en un sector con este rango de precios, lo primero que surge es si en ese sector trabaja un millón de personas. Aunque se hable de un solo sector, dentro hay gente de ventas y gente técnica, y no necesariamente todos lo usarán, así que ten cuidado. En ese caso, llegar a 1 000 000 con una especialización sectorial resulta difícil.
Es decir, un precio de 1000 yenes al mes es un rango de precios muy difícil de hacer viable, salvo que se trate de una startup horizontal (Horizontal), transversal a los sectores, o de una startup que parta con la expansión al extranjero como premisa.
Precio por cliente: 100 000 yenes al año
Los servicios por los que se pagan 100 000 yenes al año, dejando aparte los artículos de primera necesidad, son, para una persona, los que resuelven problemas urgentes (aprendizaje, belleza, citas), los de entretenimiento (manga, viajes) o los de relaciones sociales (regalos, etc.).
Para empresas, en este rango de precios están, por ejemplo, los sistemas de envío de correo como Mailchimp. 100 000 yenes es un problema con cierto grado de urgencia, pero harían falta 100 000 clientes con ese tipo de problema urgente.
Incluso en el caso de un servicio para empresas, surge la cuestión de si en ese sector hay suficientes empresas. Por ejemplo, incluso en la industria manufacturera, que parece tener muchas empresas, hay unas 660 000 en todo el país. «Industria manufacturera» es una categoría demasiado amplia; si se mira con más detalle, no hay ningún subsector con 100 000 empresas. Escribí que con un precio de 100 000 yenes hacen falta 100 000 empresas, pero parece que tampoco hay muchos sectores que puedan cumplirlo. También aquí habrá que pensar en la expansión al extranjero, por ejemplo.
Precio por cliente: 1 millón de yenes al año
En un servicio de 100 000 yenes al mes (1,2 millones de yenes al año), en B2C estamos ante cosas imprescindibles para la vida, como la vivienda, y en B2B ante herramientas de eficiencia operativa que den un efecto de más de 100 000 yenes al mes, o que aumenten el beneficio en más de 100 000 yenes al mes. Aun así, harían falta 10 000 empresas.
Omito los precios de 10 millones de yenes al año en adelante, pero el razonamiento es el mismo: el problema se hace más grande y el número de clientes necesarios disminuye.
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Las startups miran el mercado de dentro de 5 a 10 años, así que no hace falta que hoy existan tantos usuarios o empresas. Pero en este rango de precios, que dentro de 5 a 10 años se pueda lograr este número de clientes con este precio por cliente es el primer criterio para juzgar si algo puede ser una idea de startup.1
Hasta aquí hemos visto que la forma de apuntar a 10 000 millones de yenes en ventas cambia mucho según el precio que se fije. A partir de ahora pensaremos en cómo cambia la viabilidad según dónde se fije el precio.
Pensar en la distribución para llegar a los 10 000 millones de yenes
Para evaluar la viabilidad, nos fijamos en la distribución. La distribución es muy importante para hacer crecer un negocio y no se puede eludir. Y los medios de distribución posibles cambian mucho según el precio.
Métodos de distribución para productos con un precio por cliente de 10 000 yenes
Los medios de distribución posibles para un producto en este rango de precios también son limitados. Básicamente, marketing y autoservicio (self-serve).
Métodos de distribución para productos con un precio por cliente de 100 000 yenes
Aquí también es básicamente marketing y autoservicio. Es un rango de precios en el que, incluso con ventas internas (inside sales), poner personal suele traducirse en pérdidas.
Métodos de distribución para productos con un precio por cliente de 1 millón de yenes
También existe la opción de conseguir 10 000 empresas con un precio de 1 millón de yenes al año. Pero en este rango de precios los medios de venta son limitados y suele ser una lucha dura.
Se dice que un LTV/CAC de 3 o más es una unidad económica saludable. Si suponemos que cada cliente contrata en promedio durante 5 años, incluso con un precio de 1 millón de yenes al año el LTV es de 5 millones de yenes y el CAC que se puede invertir es de 1,67 millones de yenes. Si el ciclo de ventas es muy corto, quizá se pueda recurrir a las ventas directas, pero con 10 000 empresas lo habitual es que estén dispersas geográficamente, por lo que los principales medios de captación y retención de clientes serían, en general, las ventas internas o el marketing.
Sin embargo, no son muchas las empresas que logran gestionar bien con esos medios de distribución un producto de este precio. Por eso se requerirán medidas como un producto excelente y fácil de vender, o un producto tan pegajoso que, una vez que el cliente lo incorpora, no lo cambie pase lo que pase durante mucho tiempo, de modo que se alargue el LTV.
Métodos de distribución para productos con un precio por cliente de 10 millones de yenes
A partir de 10 millones de yenes, por fin se pueden usar diversos medios de distribución. También se puede combinar ventas directas e inside sales.
Y en este rango de precios cerrar un contrato se vuelve más difícil, pero la tasa de cancelación (churn rate) baja. Es un rango de precios en el que, una vez dentro, el cliente tiende a quedarse mucho tiempo.
Los rangos de importe posteriores son similares, así que los omito, pero ten presente que los medios de distribución posibles varían según el precio por cliente.
Estrategia a partir del precio por cliente
Hasta aquí hemos considerado la viabilidad y otros aspectos; si se apunta a una startup como los SaaS que hemos puesto de ejemplo,
(1) Afrontar un gran problema con el que, desde el principio, se puedan lograr 10 millones de yenes de ventas anuales por empresa
es, en realidad, un enfoque equilibrado y realista.
Por lo que oigo, parece que mucha gente tiende a pensar en un modelo que vende a mucha gente con un precio bajo. Creo que un factor es que, como individuos, en el día a día solo tenemos ocasión de tocar servicios B2C u horizontales. Pero con esa idea es bastante difícil llegar a los 10 000 millones de yenes, así que me parece que subir el rango de precios aumenta la viabilidad.
Un servicio de 10 millones de yenes al año puede parecer caro, pero para el cliente hay sectores en los que contratar a dos empleados ya alcanza esa cifra. Visto así, también debería ser un importe que se paga si el cliente queda convencido.
Con todo, por supuesto hay otras maneras. Por ejemplo,
(2) Entrar con un producto de precio bajo y construir una estrategia que permita pasar después a un rango de precios alto
Con esto se puede dibujar un escenario en el que se empieza con un precio bajo apuntando a pymes (SMB), por ejemplo, y, una vez creada una trayectoria, se pasa a las grandes empresas (enterprise), apuntando poco a poco a precios más altos. Parece que Salesforce siguió este método. También se puede, partiendo de un producto, enlazar con un producto de alto valor añadido que esté cerca. Por ejemplo, tomar primero el terreno de las facturas y luego desarrollar el negocio financiero de su entorno.
Pero si ese escenario de expansión no es medianamente convincente, se puede acabar pensando que es una extensión de la política de precios actual y concluir que parece imposible llegar a 10 000 millones de yenes en ventas. Por cierto, arriba puse como ejemplo un modelo que combina finanzas, pero conviene tener cuidado: combinar finanzas a la ligera suele provocar la reacción de «¿en serio? ¿o es un cuento de hadas?».
Además de eso,
(3) Apuntar a un modelo de negocio que no cobre por persona (= puesto)
es otra opción. El máximo de personas que trabajan en un sector no cambia tan bruscamente, pero el volumen de transacciones o el uso total, aparte de los puestos, sí podría cambiar. De hecho, últimamente también están aumentando las startups con cobro por uso.
Pero cada una tiene sus dificultades.
En el caso de (1), lo habitual es que los grandes problemas sigan sin resolverse precisamente porque son difíciles de resolver. Además, quienes pueden pagar esa cantidad son las grandes empresas, por lo que el número de empresas se reduce y el primer contrato tarda mucho.
En el caso de (2), la estrategia para pasar al rango de precios alto es muy importante. Por ejemplo, para entrar barato al principio y subir después, hace falta convencer de con qué estrategia se darán esos pasos. Además, por buena que sea la estrategia, si el primer producto, que es el primer paso, no tiene éxito no hay nada que hacer, así que, como es natural, también se examina la calidad del primer producto. Si se sube el precio de un solo producto, incluso con una sola línea de productos subirlo después a un rango alto difícilmente llegará a 100 veces el precio inicial, así que quizá haya que apuntar desde el principio a unos 1 millón de yenes al año.
En el caso de (3), según qué porcentaje se cobre como comisión (take rate) o cuánto se cobre por uso, queda determinado el volumen total de transacciones necesario, por lo que se examina si el ámbito tiene ese volumen de transacciones o de uso.
Apuntar a 50 millones de yenes en ventas en los dos primeros años: fijar objetivos partiendo de T2D3
A continuación veamos el eje temporal hasta llegar a los 10 000 millones de yenes en ventas.
Se dice que las startups de SaaS deben apuntar a la tasa de crecimiento T2D3. T2D3 es la sigla de Triple y Double: una tasa de crecimiento anual de 3 veces, 3 veces, 2 veces, 2 veces y 2 veces. Si se crece así, en 5 años se crece 72 veces en total. Esta es la tasa de crecimiento en casos que salen bastante bien.
Si, partiendo de 50 millones de yenes en ventas, se entrara en la trayectoria de crecimiento de T2D3, en el mejor de los casos se llegaría a 3600 millones de yenes en ventas 5 años después. Si luego se crece 1,4 veces durante 3 años, se llega a unos 10 000 millones de yenes. Eso suma 8 años en total.
Si del inicio de la empresa a la salida a bolsa pasan unos 10 años, el cálculo es que en los primeros 2 años se llega a 50 millones de yenes en ventas, se crece 5 años con T2D3 y, en los 3 años restantes, aunque la velocidad de crecimiento baje un poco, de algún modo se llegaría a 10 000 millones de yenes. Como el SaaS tiende a tardar al principio, no es raro que los primeros 2 años se vayan en eso.
Pero el resultado cambia según desde dónde se cuente el T2D3, así que considéralo solo un ejemplo. Aun así, no creo que las cifras se alejen tanto, de modo que conviene pensar también como un punto de control si, desde el inicio de la empresa, se pueden generar 50 millones de yenes en ventas con el producto en 2 años.
Conclusión
Por tanto, al pensar en una idea de startup de SaaS,
(a) si puede llegar a 10 000 millones de yenes en ventas anuales
(b) qué camino (precio) elegir como forma de llegar hasta ahí
(c) si se pueden alcanzar de 50 a 100 millones de yenes en ventas en unos años y luego seguir creciendo con T2D3
si lo compruebas por ti mismo, creo que empezarás a ver si la idea de startup que tienes en mente ahora merece que persigas la oportunidad o que la descartes.
Hay algunas advertencias.
Este cálculo se basa en la forma de pensar del SaaS de EE. UU. En Japón habrá partes y cifras que se plantean de forma algo distinta, y además está bastante simplificado. Aun así, creo que la idea básica es la misma. Lo escribí porque pensé que, cuando se te ocurre una idea, hacer un cálculo sencillo como este puede darte una pista para elegir un buen mercado (de dentro de diez años).
Además, en negocios con un margen menor que el del SaaS, puede hacer falta una perspectiva algo distinta, como mirar los beneficios en lugar de las ventas (el PER en lugar del PSR). Y en negocios intensivos en mano de obra, como la intermediación de personal, creo que también difiere algo de estos cálculos, así que ten presente que se trata solo de un planteamiento para el sector IT, de buen margen. En cambio, en empresas de hard tech, por las expectativas puestas en la tecnología, el PSR puede ser incluso más alto.
Las startups excepcionales que aparecen una vez cada varios años no caben en el marco de estos cálculos. Cuando se está produciendo algún movimiento tectónico, es mejor pensar de otra manera. Pero en muchos de los ámbitos de startups que se abordan hoy, en especial los especializados en un sector, creo que este cálculo puede servir como una referencia.
Por último, la mayoría de las ideas no cumplen este criterio. Pero que no lo cumplan no significa que sean malas ideas. Hay muchísimos negocios maravillosos y con sentido que no son startups, e incluso siendo SaaS me parece que a la mayoría de los negocios les conviene avanzar sin recibir inversión de VC. Considera que lo que he tratado aquí es, únicamente, lo que ocurre si se apunta a una startup que se financie con VC.
Materiales de referencia
- Los 9 modelos de negocio y las métricas en las que se fijan los inversores (Startup School 2019 #06) - FoundX Review - Información práctica para emprendedores y startups
- Modelos de negocio que superan a la publicidad: tener varias fuentes de ingresos como estrategia de producto - FoundX Review - Información práctica para emprendedores y startups
Notas al pie
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En B2C existe la posibilidad de que los usuarios aumenten de golpe, es decir, de que aumente el número de personas que cambian de comportamiento, pero en B2B el número de empleados no cambia tanto. Para el número de empleados y de ocupados por sector, las estadísticas pueden servir de referencia. ↩
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Fuente: State of the Cloud 2019 · Bessemer Venture Partners (bvp.com) ↩