Blog de Takaaki Umada (português, tradução automática)

O "impacto social" em xeque e a ideologia dos negócios

Takaaki Umada — Wed, 14 Oct 2026 15:10:54 GMT

Este artigo foi traduzido automaticamente do japonês por uma IA (Claude). Pode conter erros. Ler o artigo original em japonês.

A defesa e a segurança nacionais são consideradas bens públicos. Como o mercado sozinho dificilmente as fornece em quantidade suficiente e é difícil restringir seus benefícios a determinadas pessoas, o Estado as sustenta por meio de impostos. Do ponto de vista de que geram um benefício que serve de base para diversas atividades, a saber, a vida e a segurança das pessoas (e de que complementam uma área que o mercado sozinho dificilmente atende), considera-se que os negócios de defesa, ao aumentar a segurança das pessoas, produzem um impacto social positivo.

Por outro lado, parece-me que não são poucas as pessoas que sentem resistência em chamar a defesa de impacto. É a sensação de que é estranho chamar de "para a sociedade" uma tecnologia que pode ser usada na guerra. Acredito que essa sensação também tem suas razões. Quando um país reforça sua capacidade de defesa, o outro lado pode interpretar isso como uma ameaça e, quando um conflito realmente ocorre, as tecnologias e os negócios desenvolvidos ali podem ferir pessoas. Do ponto de vista de "tornar o mundo sustentável", é melhor que não haja conflitos e, se a defesa aumenta a probabilidade de conflito, não é de estranhar que se sinta que os negócios de defesa têm um impacto social negativo.

Creio que qual posição se adota varia conforme a ideologia de cada pessoa. Aqui, recorrendo à definição de ideologia de Mullins, entendo a ideologia como um conceito que integra (1) a percepção do mundo, (2) um critério de avaliação (norma) e (3) um critério de ação.

Por exemplo, ver a dissuasão como eficaz ou como algo que provoca uma cadeia de corrida armamentista é uma diferença de percepção do mundo. Quem se deve proteger e até onde se considera o bem podem ser organizados como diferenças no critério de avaliação (norma) adotado. E, com base nessa percepção do mundo e nessas normas, surge o critério de ação: para quais usos e em que condições se aceita investir, e o que fica de fora.

(※Porém, organizar a percepção do mundo sobre dissuasão e corrida armamentista apenas como uma diferença de ideologia é insuficiente; é preciso também verificá-la à luz de condições e evidências concretas.)

Já escrevi antes sobre a proximidade entre negócios e ideologia, e penso que, na prática, essa questão tende a surgir no setor de investimento de impacto e de startups de impacto do Japão.

Há muito tempo se trabalha na quantificação do impacto, mas o que passa a ser debatido agora é o aspecto qualitativo do impacto. Em termos de régua, se a quantificação é definir as graduações da régua, a discussão sobre a qualidade é decidir para onde a régua aponta. A defesa, mencionada no início, é um exemplo disso.

Se a inclusão da defesa e da segurança nacional, que se tornam cada vez mais próximas de nós, no "impacto" difere de pessoa para pessoa, creio que a palavra impacto precisa, mais uma vez, de mais debate e de uma reorganização.

Uma ideologia que era compartilhada e a mudança da ideologia

Nas últimas décadas, havia uma compreensão comum, de certo modo, quando se falava em impacto social.

Penso que havia um consenso tácito de que existiam objetivos a perseguir, a começar pelos ODS, e de que os problemas sociais eram a pobreza, as mudanças climáticas, as desigualdades educacionais, a igualdade de gênero, a inclusão, a maximização da liberdade individual e assim por diante. E, por trás disso, havia um consenso de que a globalização e o liberalismo eram coisas boas, e é provável que, por isso, o conteúdo a que a palavra impacto se referia fosse facilmente compartilhado.

No entanto, críticos do liberalismo apontam que isso é justamente o problema. Ao observar os argumentos de Patrick Deneen, que defende o conservadorismo do bem comum, e de Yoram Hazony, do conservadorismo nacional, parece-me haver o reconhecimento de que, por trás desse consenso, um liberalismo que fingia ser neutro foi imposto como pressuposto tácito.

A reação contra esse liberalismo e essa globalização também vem crescendo gradualmente em vários países.

Por exemplo, nos Estados Unidos, o estado da Flórida determinou em 2023 que, na gestão dos fundos públicos do estado, fossem considerados apenas fatores financeiros que afetam o risco e o retorno. Além disso, a Net-Zero Banking Alliance, aliança de bancos pela descarbonização, encerrou suas atividades em outubro de 2025. Pode-se dizer que é um fenômeno em que a percepção de se a mudança climática é ou não um problema, e as normas sobre quem deve resolvê-la, estão se abalando. (Porém, trata-se apenas de uma região, a Flórida, e de um setor, o bancário.)

E não é só isso. Há também um movimento de trocar o conteúdo do bem. Deneen, citado há pouco, declara a posição do conservadorismo do bem comum, que valoriza a estabilidade da sociedade por meio das comunidades da família, da localidade e da religião. Com base nas normas decorrentes dessa defesa, os negócios que incentivam a formação de famílias conservadoras seriam avaliados como impacto.

Pelo mesmo raciocínio, para quem defende a exclusão de imigrantes, a posição de que os negócios que excluem imigrantes é que produzem impacto social também se sustenta logicamente. É claro que uma coisa é os envolvidos chamarem algo de impacto e outra é o entorno reconhecer essa avaliação como válida, mas, se aumentar o número de pessoas que concordam com essas ideias, talvez aos poucos se passe a chamar esses negócios de exclusão de negócios de impacto.

Ou seja, se a norma adotada é diferente, a avaliação do impacto também é diferente. E, como a ideologia que serve de base a isso está oscilando, pode-se dizer que o alcance do que o impacto designa também está oscilando.

A escolha de delegar a ideologia

É claro que também se pode adotar a posição de que resolver problemas sociais que o mercado dificilmente resolve é impacto. Porém, há um número incontável de fenômenos que o mercado dificilmente resolve, e, no momento de reconhecer quais deles são "problemas a resolver", uma norma específica já está presente; e a posição apolítica (non-political), que não tem consciência dessa escolha, acaba, como resultado, por ratificar o juízo da maioria da época.

Outra forma de escolher é considerar impacto aquilo que contribui para a resolução de problemas do governo. No Japão, tenho a impressão de que se tende a considerar "público" a mesma coisa que "governo", e essa visão me parece fácil de ser aceita. No entanto, o governo também pode errar em seus juízos, e apoiá-lo quando ele está prestes a seguir na direção errada dificilmente poderia ser considerado um impacto social positivo.

Há ainda a escolha de delegar a norma a alguém do exterior. Em um artigo anterior, escrevi sobre a estrutura em que as ideologias que vêm dos Estados Unidos são aceitas sem grandes atritos. No caso da defesa, os negócios relacionados a armas e armamentos, tratados com cautela nas finanças sustentáveis, foram reorganizados em 2025 pelo Reino Unido e pela UE de modo a não impedir de forma generalizada a captação de recursos, e é possível que o Japão também acabe recebendo essa resposta tal como está.

Adotar os padrões do governo ou do exterior é, em si, uma escolha. Mas, se não se consegue explicar por conta própria por que se adota esse padrão, não se pode dizer que se pensou no impacto. De fato, também na discussão sobre finanças sustentáveis, a conclusão no momento é que não se impede a decisão de deixar de investir, mas que a resposta final cabe ao próprio investidor pensar.

A prática e a ideologia

Com a régua que mede o impacto social em oscilação, aquilo que se entende por "problema social" também oscila. E, justamente porque nos últimos dez anos mais ou menos muitas organizações têm defendido a "resolução de problemas sociais", penso que muitas empresas estão sendo novamente questionadas sobre com base em que ideologia procuram compreender os problemas sociais.

Em contrapartida, se a própria empresa ou organização evitar organizar essa percepção e essa norma, a resistência mencionada no início, isto é, o desconforto com as palavras "problema social" e "impacto", continuará a existir.

Contudo, esse desconforto também deve servir de oportunidade para voltarmos a pensar sobre o que consideramos uma mudança desejável e sobre a quem e até que ponto levamos em conta os prejuízos.

Venho escrevendo alguns artigos sobre a proximidade entre negócios e ideologia, e o que quis dizer é que, especialmente em áreas que não são mercados puros, as que levam o termo "social" no nome, a proximidade entre ideologia e negócios deve se tornar uma questão também na prática, e que a ponta de lança disso seria a área do impacto. Penso também que, justamente porque aumentou o número de empresas que levam no nome os problemas sociais e o impacto social, voltou a ser necessário debater e organizar a ideologia nos negócios.

Desagregando a universidade

Takaaki Umada — Thu, 24 Sep 2026 01:40:59 GMT

Este artigo foi traduzido automaticamente do japonês por uma IA (Claude). Pode conter erros. Ler o artigo original em japonês.

A universidade é uma instituição com história mais longa do que a dos Estados modernos e a de muitas empresas. Ao longo dessa longa história, a universidade, como recipiente que nutre o conhecimento e as pessoas, sobreviveu por séculos. Por isso, acredito que o horizonte de tempo para pensar o sentido da universidade não deve se limitar a reformas de poucos anos ou a planos de dez anos, mas ser medido em décadas, ou mesmo em gerações.

Por exemplo, grande parte do atual sistema de pesquisa científica e tecnológica começou em 1945, com o fim da Segunda Guerra Mundial. No entanto, como revisitei o antes e o depois da guerra em um artigo anterior, a Restauração Meiji (1868) até o fim da guerra somou cerca de 80 anos, e do pós-guerra até hoje também já se passaram cerca de 80 anos. Talvez valha a pena reconsiderar se é bom manter o sistema de 1945.

De fato, a ordem internacional está prestes a mudar de maneira significativa, e parece-me que se veem em outros países diversos movimentos ligados à ciência e à tecnologia.

Sinais de mudança no sistema científico do pós-guerra

O que mais influenciou o formato atual das universidades foi o Relatório Bush, de julho de 1945.

Vannevar Bush, diretor do Escritório de Pesquisa e Desenvolvimento Científico (OSRD) dos Estados Unidos, apresentou ao presidente Truman o relatório “Ciência: a fronteira sem fim (Science, the Endless Frontier)”, concebido para levar à época de paz a experiência de ter mobilizado pesquisadores universitários, em tempo de guerra, para o desenvolvimento do radar e da bomba atômica.

Em essência, era uma ideia de forte caráter de investimento público e um contrato social: o governo financia a pesquisa básica das universidades sem intervir em seu conteúdo, e os resultados retornam à sociedade, com o tempo, como força para novas indústrias, saúde pública e defesa nacional. Essa ideia virou instituição com a criação da Fundação Nacional de Ciência (NSF) em 1950, e as universidades de pesquisa americanas do pós-guerra tornaram-se modelo para outros países.

Mudanças estão ocorrendo justamente nos Estados Unidos. Em maio de 2026, a NSF anunciou a criação do “NSF X-Labs”. É uma iniciativa que investirá 1,5 bilhão de dólares nos próximos dez anos para criar organizações de pesquisa independentes fora das instituições acadêmicas, dando a equipes dedicadas autonomia de gestão e financiamento por marcos.

Também surgem debates que questionam o próprio papel da universidade. Em seu ensaio de 2025 “Desagregue a universidade (Unbundle the University)”, Ben Reinhardt argumentou que a universidade é um “pacote” (bundle) que reúne educação, pesquisa, certificação, desenvolvimento tecnológico, recomendações de políticas, espetáculos esportivos e até gestão de patrimônio, e que se deveria aumentar, fora da universidade, o número de instituições especializadas que assumam parte dessas funções.

Essa visão de agrupar e separar (bundling e unbundling) é a que o blogueiro de tecnologia Ben Thompson e o analista Benedict Evans usaram para interpretar a transformação estrutural dos jornais, da televisão e da indústria de software. Este texto é um ensaio que, tomando como referência o ensaio de Ben Reinhardt, aplica essa visão de desagregação à universidade e procura pensar, em um horizonte de longo prazo, como deveria ser a universidade no Japão daqui para frente.

Primeiro, vamos revisar o que a universidade tem reunido em um pacote.

Parte I: o que a universidade reúne em seu pacote

Primeiro, organizemos o que a universidade reúne em um único pacote.

A universidade não é apenas uma instituição de educação e pesquisa

A universidade tem diversas funções e serviços, e os vende aos estudantes como um conjunto (um produto em pacote). Mas a universidade atual tem também diversas outras partes interessadas além dos estudantes.

Clark Kerr, reitor da Universidade da Califórnia, disse em 1958, em tom de brincadeira, que os três grandes problemas do campus eram “sexo para os estudantes, esportes para os ex-alunos e estacionamento para os professores”. Nem educação nem pesquisa entram na lista. Organizando as funções que a universidade tem desempenhado, obtém-se o seguinte.

Função	Exemplos de conteúdo
Educação	Aulas, seminários, educação geral, transmissão de conhecimentos e habilidades especializados
Seleção e certificação	Seleção de ingressantes, concessão de diplomas, sinalização (signaling) para as empresas
Pesquisa	Exploração e verificação de novos conhecimentos, formação de futuros pesquisadores
Guarda do conhecimento	Bibliotecas, museus, acúmulo de espécimes e dados de pesquisa
Transição dos jovens e vida em comum	Residências estudantis, clubes e atividades extracurriculares, encontros com amigos e parceiros
Formação de redes de contatos	Associações de ex-alunos, intermediação de empregos, ajuda mútua após a formatura
Esportes	Competições e espetáculos com o nome da universidade
Medicina	Medicina clínica avançada nos hospitais universitários
Gestão de patrimônio	Gestão de doações e fundos patrimoniais (endowments)
Implementação social e apoio a políticas	Cooperação universidade-empresa, transferência de tecnologia, consultoria em políticas, revitalização regional

As funções além de educação e pesquisa não são pequenas. No balanço do exercício de 2023 do conjunto das corporações universitárias nacionais do Japão, cerca de 40% da receita ordinária de aproximadamente 3,4266 trilhões de ienes vem dos hospitais universitários. Nos Estados Unidos, os fundos patrimoniais de 657 universidades somam 944,3 bilhões de dólares.

Mesmo entre algumas pessoas do mundo empresarial, é frequente ver quem considere que uma parte considerável do valor de um diploma está fora das aulas e fale com orgulho de “nunca ter ido às aulas”.

Por que o pacote se formou e por que ele é desagregado

Por que funções tão diversas foram reunidas em uma única instituição? Considero que há pelo menos quatro razões: a restrição tecnológica de que as pessoas precisavam se reunir em um só lugar para que o conhecimento fosse transmitido; a credibilidade que a universidade confere; as finanças, que juntam receitas variadas em um só caixa; e as expectativas de Estados, empresas e outros.

A restrição tecnológica fica mais clara em comparação com os jornais. Em “The Great Unbundling” (2017), Thompson explicou que os jornais conseguiram reunir reportagem, anúncios, classificados de emprego e previsão do tempo porque controlavam uma infraestrutura de distribuição cara, composta de equipamentos de impressão e redes de entrega. Na universidade também, a transmissão do conhecimento exigia que professores e estudantes se reunissem no mesmo lugar, e o campus e o corpo docente eram canais de distribuição escassos, como a gráfica e a rede de entrega de um jornal. Instalações com altos custos fixos, como bibliotecas e laboratórios, também saem mais baratas quando compartilhadas por muitos cursos. Quando, no século XX, a pesquisa passou a exigir equipamentos de valor enorme, ser uma grande organização capaz de mantê-los tornou-se, em si, uma força (veremos isso na Parte IV).

A marca da universidade tem funcionado como uma credibilidade que garante, em conjunto, a qualidade da educação e a capacidade dos egressos. Essa credibilidade é sustentada também por instituições. No Japão, por lei, só podem conferir diplomas as universidades e o Instituto Nacional para Reforma do Ensino Superior e Concessão de Graus. Nos Estados Unidos, só é possível usar bolsas federais ao estudar em instituições credenciadas (acreditation). Como o local de estudo, a comprovação do que foi aprendido e até o financiamento das mensalidades estão ligados à mesma instituição, fica difícil para o estudante escolher provedores diferentes para cada função.

Nas finanças, o fato de mensalidades, repasses do Estado, verbas de pesquisa e doações irem para um mesmo caixa tem sustentado o pacote. Nesse arranjo, opera o subsídio cruzado, em que outras receitas sustentam áreas pouco lucrativas. Os custos indiretos acrescidos às verbas de pesquisa também sustentam infraestruturas comuns, como bibliotecas e estruturas administrativas. Ou seja, o pacote tem sido também um mecanismo que protege disciplinas que dificilmente se sustentariam sozinhas.

Estados e empresas também concentraram funções na universidade. O Estado confiou à universidade a pesquisa e a formação de profissionais para se preparar para a competição internacional. A Universidade Imperial adotou como finalidade “atender às necessidades do Estado”, e os Estados Unidos do pós-guerra, seguindo o Relatório Bush de 1945, despejaram verbas federais de pesquisa nas universidades. Hoje, os rankings internacionais de universidades estimulam fusões e o aumento de escala. As empresas deixaram a seleção de contratação para os vestibulares das universidades e também depositaram expectativas nelas como parceiras de pesquisa conjunta. As famílias esperam o emprego dos filhos, e as regiões esperam a fixação dos jovens e a formação de profissionais. Acredito que, a cada novo problema, era mais rápido e mais fácil de justificar no orçamento acrescentar a tarefa a uma universidade existente do que criar uma organização específica.

A própria universidade também incorporou essas expectativas como oportunidade de crescimento. Obteve verbas de pesquisa, ampliou pós-graduações e institutos, assumiu empreendimentos como hospitais universitários, equipes esportivas e gestão de patrimônio, e a cada função acrescentada ganhou escala e influência. Foi essa a imagem que levou Clark Kerr, que presidiu a Universidade da Califórnia, a chamar em 1963 de “multiversidade” (multiversity) as universidades gigantes com múltiplas funções e partes interessadas. Por outro lado, quanto mais financiadores, mais a universidade aprofundou sua dependência de Estados e empresas (veremos nas Partes IV e V).

Essas quatro razões se reforçam mutuamente. Quando chegam recursos do Estado e das empresas, a pesquisa e as instalações melhoram, o que eleva a marca e atrai bons estudantes e novos recursos. Por isso, mesmo que uma delas enfraqueça, o pacote não se desfaz de imediato.

O que a internet enfraqueceu, entre as quatro razões, foi principalmente a restrição tecnológica. Com a queda do custo de distribuição, tanto os jornais quanto a TV a cabo foram decompostos por finalidade, e Evans argumenta que os serviços da internet repetem ciclicamente o bundling e o unbundling. Quando os MOOCs ganharam atenção em 2012, Clay Shirky também escreveu que “o MP3 para nós é o MOOC, e o Napster é a Udacity”, vendo na universidade a mesma mudança.

No entanto, o colapso da universidade não ocorreu. A credibilidade do diploma, o fluxo de mensalidades e verbas de pesquisa e as práticas de contratação das empresas permaneceram ligados à universidade, e as conexões entre pessoas e os ritos de passagem, que o investidor Statton incluiu no valor do diploma, não puderam ser substituídos por cursos on-line. Considero que a desagregação avança quando, para uma determinada função, surge fora um provedor melhor e o fluxo de recursos e de credibilidade também passa a se dirigir a ele.

Sendo assim, a pergunta a fazer não é o que ficou mais barato, mas que razões ainda existem para manter algo no pacote. Funções para as quais o pacote é uma força continuam existindo: equipamentos caros que só se mantêm em conjunto, o subsídio cruzado que sustenta disciplinas pouco lucrativas, a comunidade de pesquisadores que confirma mutuamente achados ao longo de muito tempo.

Por outro lado, deve haver funções que permanecem no pacote não porque as razões para mantê-las juntas ainda valham, mas porque os canais de recursos e de credibilidade só passam pela universidade. Agora que a IA reduz o custo de tutoria individual e de correção de trabalhos, e que governos e fundações começam a financiar diretamente organizações de pesquisa fora das universidades, distinguir essas duas coisas tornou-se uma tarefa mais urgente do que antes. Acredito que, para tirar da universidade as últimas, é preciso antes criar canais pelos quais recursos e credibilidade cheguem aos provedores externos.

Parte II: a forma de fazer ciência está começando a mudar no mundo

Há cerca de dez anos, cresce no mundo um movimento que questiona como a ciência é praticada e testa novas formas de pesquisa.

(1) Expande-se a metaciência, que estuda e experimenta a própria forma de fazer ciência

A metaciência é a área que verifica com dados e experimentos a própria condução da ciência, como o método de alocação de verbas de pesquisa, a validade da revisão por pares e a configuração das organizações de pesquisa. Nos anos 2010, a “crise de reprodutibilidade”, em que muitos artigos não puderam ser reproduzidos em replicações, e a preocupação de que descobertas decisivas ficam mais raras mesmo com mais recursos e mais pesquisadores impulsionaram essa área. Em 2019, foi criado no Reino Unido o Research on Research Institute (RoRI).

Os governos também se movem. Em 2024, o Reino Unido criou a Unidade de Metaciência, organização conjunta do Departamento de Ciência, Inovação e Tecnologia e da UK Research and Innovation (UKRI), e iniciou experimentos comparativos de métodos de avaliação de fomento à pesquisa. Relatou-se que a revisão por pares distribuída, em que os próprios proponentes se avaliam mutuamente, reduziu o prazo de avaliação em até 65%. A característica dessa tendência é que ela não fica nos ideais: protótipos de novas organizações e de formas de alocar recursos são de fato colocados em funcionamento e verificados.

(Já escrevi um pouco sobre metaciência também em outro artigo.)

(2) Surgem novas organizações de pesquisa fora das universidades

Também se começa a buscar novos formatos de organização de pesquisa. O exemplo mais representativo é a FRO (Focused Research Organization, organização de pesquisa focada). É um formato promovido pela organização sem fins lucrativos Convergent Research, que desenvolve, com equipes dedicadas e com prazos e metas quantitativas, ferramentas de infraestrutura de pesquisa e grandes conjuntos de dados, difíceis de encaixar tanto em artigos científicos quanto em desenvolvimento de produtos. Nos Estados Unidos, dez já foram criadas, e em 2026 duas começaram também no Reino Unido. Como Reinhardt aponta, nos laboratórios universitários a força de trabalho prática é formada por estudantes de pós-graduação que se renovam a cada poucos anos, e a avaliação também se inclina para artigos de grande novidade. A FRO é uma organização para evitar essas restrições.

Há também institutos independentes que garantem financiamento de longo prazo a pesquisadores individuais. O Arc Institute, fundado em 2021, em parceria com a Universidade Stanford e a Universidade da Califórnia, oferece a pesquisadores centrais um mandato de oito anos (renovável) e recursos de uso irrestrito. No setor público também, as instituições do tipo DARPA, nas quais gerentes de programa (PMs) com grande discricionariedade lideram pesquisas de alto risco, expandiram-se para a ARPA-E, a ARPA-H, a SPRIND alemã e a ARIA britânica (criada em 2023). O NSF X-Labs apresentado no início é uma extensão disso. O próprio Reinhardt fundou em 2023 a organização sem fins lucrativos Speculative Technologies, que conduz pesquisa e desenvolvimento de materiais e tecnologias de manufatura que não se encaixam nem na universidade nem no capital de risco.

(3) Fundações e outras organizações sem fins lucrativos começam a fornecer recursos de pesquisa

O que sustentou as universidades de pesquisa do pós-guerra foram os recursos competitivos do governo, como os da NSF e dos Institutos Nacionais de Saúde (NIH). Segundo a estimativa da Science Philanthropy Alliance (dados de 2024), a parcela do governo federal no financiamento da pesquisa de universidades e instituições de pesquisa sem fins lucrativos nos Estados Unidos caiu de mais de 70% nos anos 1960 para 50% (63,6 bilhões de dólares) em 2024. A filantropia, que soma recursos de fundações e outras organizações sem fins lucrativos e gastos de fundos formados com doações passadas, foi de 27 bilhões de dólares, ou 21% do total.

As fundações deixaram de ser apenas doadoras às universidades. O HHMI abriu em 2006 seu próprio centro de pesquisa, o Janelia Research Campus, a Fundação Simons abriu em 2016 o Instituto Flatiron, e a Chan Zuckerberg Initiative fundou a organização de pesquisa sem fins lucrativos Biohub. O Arc Institute também foi criado com doações de mais de 650 milhões de dólares de Patrick Collison e outros.

Os recursos sem fins lucrativos têm a característica de poder ser destinados por mais tempo a determinados pesquisadores ou organizações do que os recursos do governo, presos a orçamentos anuais. Por outro lado, o destino tende a depender dos interesses de quem financia: segundo o relatório de 2023 da mesma aliança, 72% dos recursos de organizações sem fins lucrativos destinados à pesquisa em ciências nas universidades foram para biologia, medicina e ciências da saúde (exercício de 2021). Ainda assim, pode-se dizer que os canais de obtenção de recursos se ampliaram com certeza.

(4) A IA começa a mudar quem realiza a pesquisa

Em 2026, a revista Nature publicou artigos sobre sistemas de IA que buscam conduzir de forma autônoma desde a formulação de hipóteses até o desenho de experimentos e a análise, como o “Co-Scientist” do Google DeepMind, o “Robin” da FutureHouse e o “AI Scientist” da Sakana AI e outros. A Anthropic criou um laboratório de biologia e a OpenAI passou a trabalhar em problemas matemáticos em aberto: empresas que fornecem modelos de fundação estão se aproximando de atividades de pesquisa. (Porém, mesmo no artigo do Robin, por exemplo, humanos participaram da confirmação dos candidatos, da elaboração dos procedimentos experimentais e das instruções de análise, e o trabalho prático da pesquisa ainda não foi substituído de ponta a ponta.)

Nos sistemas de IA citados acima, o centro do desenvolvimento também não está nas universidades, mas em empresas e organizações de pesquisa sem fins lucrativos. Como o desenvolvimento de IA de ponta exige recursos computacionais e dados em uma escala difícil para as universidades, o capital necessário à pesquisa pode aumentar ainda mais com a IA, e o centro dessa atividade pode se deslocar para fora das universidades (veremos na Parte IV).

Avança também a implantação de laboratórios autônomos, em que robôs repetem síntese e medição 24 horas por dia. Se uma parte considerável dos experimentos e das revisões de literatura for automatizada, a gestão de laboratórios baseada na força de trabalho de estudantes de pós-graduação e pós-doutorandos terá de mudar. Ao mesmo tempo, quanto mais hipóteses e resultados a IA gerar em grande quantidade, mais pesado, acredito, se tornará o papel de verificar criticamente o que é confiável e valioso. Voltaremos a esse ponto na Parte VI.

(5) A educação também começa a mudar

A IA está prestes a mudar de forma significativa não só a pesquisa, mas também a educação. Por exemplo, hoje as universidades enfrentam dificuldades com trabalhos de estudantes feitos com essa IA, e os métodos tradicionais de ensino estão sendo repensados.

Com a alta dos salários em ocupações como as de colarinho azul e a saturação dos tradicionais trabalhos de colarinho branco, parece que cursar uma universidade está deixando de ser um investimento que compensa.

Além disso, em 22 de setembro de 2026, com o apoio da empresa de capital de risco a16z, foi anunciada a Horowitz Andreessen Academy (HAA), uma academia de período integral para quem concluiu o ensino médio. Sem diploma nem reconhecimento de créditos, ela parece começar com um programa de um ano que receberá cerca de 50 pessoas sem mensalidade no outono de 2027, mas há o plano de convertê-la depois em uma instituição paga. Seus pilares são a educação cooperativa (co-op), com participação o ano todo na prática do setor, a orientação direta de profissionais experientes e projetos conduzidos pelos estudantes. Como precedente, há a Thiel Fellowship (2011), que concede 250 mil dólares em dois anos a jovens de até 22 anos que deixam a universidade para empreender.

O que essas iniciativas separam da universidade não parece ser a transmissão de conhecimento. O conhecimento já está barato, graças à IA e à internet. O que está sendo separado são os colegas que compartilham um propósito, a rede de contatos profissional, a experiência de campo e a credibilidade de ter passado por uma seleção rigorosa. Pode-se dizer que as funções que sustentam a seleção e a transição para a sociedade, mais do que a própria educação, começaram a sair antes da universidade.

O mundo está desagregando as funções da universidade a partir de fora

Sobrepondo isso à estrutura do pacote, vê-se que FROs e NSF X-Labs transferem para fora da universidade, ou para PMs dedicados, o desenvolvimento tecnológico de metas claras, enquanto as organizações do tipo ARPA transferem o discernimento sobre temas desafiadores e a autoridade de alocar recursos. As fundações fornecem recursos por canais distintos dos do governo, e a metaciência tornou objeto de verificação a reprodutibilidade e os mecanismos de fomento. A IA começa a substituir o trabalho prático dos laboratórios, e as novas escolas separam a seleção do treinamento prático.

No entanto, é preciso notar também que a maioria dessas iniciativas não pretende destruir a universidade. Muitos pesquisadores das FROs se formaram na pós-graduação, e os recursos das instituições do tipo ARPA também fluem para as universidades. A desagregação que ocorre aqui pode ser entendida como aumentar as opções fora da universidade e permitir escolher, para cada função, o provedor mais adequado.

Discute-se no mundo como reposicionar as funções de pesquisa

Diante desses movimentos, o foco do debate nos últimos anos vem se deslocando de uma escolha binária entre “a universidade ou fora dela” para a questão de quais funções de pesquisa devem ser atribuídas a quem, e com que forma de financiamento, emprego e avaliação.

Os próprios agentes que criaram organizações de pesquisa fora das universidades posicionam suas iniciativas como complemento, e não substituto, da universidade. Adam Marblestone e outros, que administram FROs, afirmaram expressamente em uma retrospectiva de 2025 que as FROs não substituem a pesquisa universitária em geral. Muitos dos institutos de pesquisa fora das universidades não construíram por conta própria a formação desde a graduação até o doutorado.

Ao mesmo tempo, emerge um conflito de desenho: apoiar pesquisadores individuais ou apoiar organizações dedicadas? Enquanto a visão de política científica de 2026 dos Estados Unidos apontou uma direção que valoriza mais o pesquisador individual do que a organização universitária, a Liga das Universidades de Pesquisa Europeias (LERU) rebateu que até os indivíduos excelentes precisam de universidades que sustentem a pesquisa de longo prazo, a formação, as instalações e a liberdade acadêmica.

Também se revisam a avaliação e a infraestrutura. James Wilsdon e outros, do RoRI, alertaram que, numa era em que a IA escreve as propostas e a IA as avalia, o poder de persuasão do texto deixa de ser pista para distinguir a qualidade da pesquisa. Como assumir trabalhos pouco valorizados nos artigos individuais, como dados compartilhados e software de pesquisa, também é uma questão. Mesmo assim, sair da universidade não significa necessariamente que o pesquisador fique livre. Por exemplo, há relatos de que, em universidades americanas muito dependentes de verbas federais de pesquisa, temas politicamente sensíveis diminuíram nos artigos de economia; se continuar dependendo de recursos do governo, talvez não se possa pesquisar livremente.

Além disso, também surgem debates que pedem revisão da Lei Bayh-Dole, que sustenta o sistema de transferência de tecnologia, e da gestão de invenções pelas universidades. A Lei Bayh-Dole de 1980 permite que organizações sem fins lucrativos, como universidades, e pequenas empresas optem, sob certas condições, por manter os direitos sobre invenções financiadas com recursos federais. Nos últimos anos, além da transferência de tecnologia centrada em patentes e licenciamento, também se propõe um método de difundir tecnologia por meio do acesso às instalações e aos profissionais especializados das universidades. Reinhardt também argumenta que o modelo de desenvolvimento de medicamentos, que patenteia descobertas e as transforma em produtos com recursos de capital de risco, tem limites para ser generalizado tal como está a outras áreas que exigem desenvolvimento de engenharia de longo prazo e integração de várias tecnologias.

No Japão, em uma recomendação de novembro de 2025, o Conselho Científico do Japão considerou que apenas recursos competitivos não conseguem sustentar o tempo de pesquisa, o emprego estável e as instalações, e examina, junto com a recuperação das verbas básicas, o emprego de pesquisadores por meio de entidades que não sejam universidades.

Como o Japão apareceu na conversa, vejamos então em que situação estão hoje as universidades japonesas.

Parte III: as universidades japonesas e os problemas sociais do Japão

Enquanto no mundo se redesenha principalmente “como conduzir a pesquisa”, considero que as universidades japonesas enfrentam problemas estruturais imediatos.

As funções e as expectativas que as universidades japonesas carregam

Considero que, nas universidades japonesas, a função de maior peso foi a seleção e a comprovação de capacidade. Como veremos na Parte V, as empresas japonesas tomaram por muito tempo como critério de contratação não o que se aprendeu na universidade, mas o grau de dificuldade da universidade em que se ingressou.

Os agentes que depositam expectativas também se dividem em quatro grandes grupos. O Estado espera pesquisa de ponta e profissionais especializados; as empresas, sinais de seleção e pesquisa conjunta; as famílias, que os filhos consigam bons empregos; e as regiões, a fixação dos jovens, a formação de professores e profissionais de saúde e a manutenção das indústrias. Todas são legítimas, mas as direções e os desejos são diferentes. Por exemplo, uma universidade nacional regional é cobrada pelo país por indicadores de artigos e captação de recursos externos, e pelos governos locais por um fornecimento estável de professores e enfermeiros. Essas expectativas distintas disputam o mesmo tempo, limitado, dos docentes.

Além disso, esse pacote cresceu sem subtrações. Mesmo nos pouco mais de dez últimos anos, foram impostos às universidades a revitalização regional, a requalificação profissional (reskilling), as startups universitárias e a segurança econômica, mas quase não se decidiu reduzir atividades existentes em troca.

Os responsáveis pela pesquisa estão diminuindo

Diz-se que a pesquisa universitária no Japão tem dependido, em grande parte do trabalho prático, de estudantes de pós-graduação. Segundo uma pesquisa do Ministério da Educação (MEXT), em 2023 a proporção da jornada de trabalho dedicada à pesquisa foi de 32,2% para docentes universitários e de 84,6% para estudantes de doutorado. São proporções de uso do tempo de cada grupo, e não da contribuição de cada um para a pesquisa como um todo, mas, com a proporção do tempo de pesquisa dos docentes em queda contínua desde 46,5% em 2002, nota-se uma estrutura em que os estudantes de pós-graduação assumem grande parte do trabalho prático da pesquisa. Penso que está mais próximo da realidade dizer que, com a fronteira entre educação e trabalho indefinida, foram a motivação e o custo arcado pelos próprios estudantes que sustentaram a pesquisa.

Esse ambiente está mudando. A partir do exercício de 2021, o apoio que concede a estudantes de doutorado valores equivalentes ao custo de vida se ampliou, por exemplo, com o Programa de Pesquisa Desafiadora para a Próxima Geração de Pesquisadores (SPRING) da Agência de Ciência e Tecnologia do Japão (JST). Se se consolidar a ideia de que os estudantes de doutorado são pesquisadores que devem ser remunerados, os laboratórios precisarão pagar pelos estudantes que fazem o trabalho prático ou contratar equipe dedicada. Ou seja, para as universidades e os laboratórios, aumentará o custo do que antes era coberto com trabalho não remunerado.

Por outro lado, o número de pessoas também diminui: os ingressantes no doutorado, após o pico de 18.232 em 2003, ficaram em cerca de 16 mil em 2024, e a taxa de prosseguimento do mestrado ao doutorado caiu de cerca de 14% para 10,4%. O poder de compra das verbas de pesquisa também caiu com o iene fraco.

Estudantes e recursos estão diminuindo

Segundo a projeção do MEXT, os cerca de 630 mil ingressantes no ensino superior devem chegar a cerca de 460 mil em 2040. A proporção de universidades privadas com vagas não preenchidas alcançou 59,2% em 2024 segundo a pesquisa da Agência de Promoção e Mútua Assistência das Escolas Privadas do Japão, e em 2026 ainda é de 46,2%.

Nas universidades privadas que dependem das mensalidades, a queda de estudantes se torna diretamente uma crise financeira. As verbas de custeio das universidades nacionais caíram de 1,2415 trilhão de ienes em 2004 para 1,0945 trilhão em 2015. Enquanto os custos aumentam com a alta de preços e o iene fraco e os aumentos salariais ficam atrasados, as famílias não têm margem para um grande aumento das mensalidades.

A capacidade de pesquisa e o papel regional também vacilam

No Indicadores de Ciência e Tecnologia 2026, o Japão ocupa o 13º lugar mundial em número de artigos no Top 10% ajustado, que indica os artigos de maior destaque. A ciência de ponta tende cada vez mais a avançar com instalações de grande escala e equipes dedicadas interdisciplinares, e aumentam os problemas que o laboratório do sistema de cátedras, com um professor e alguns estudantes de pós-graduação, não consegue tratar.

As universidades regionais são questionadas quanto à sua continuidade, embora enviem professores e profissionais de saúde às regiões. A difusão do emprego por função (job-type) e da requalificação começou a relativizar a maior função da universidade, a seleção pelo escore de ingresso, e vozes que questionam o benefício social da universidade se repetem, como na chamada “tese da desnecessidade das humanidades” de 2015. Há políticas como o Programa de Apoio à Pesquisa Emergente, que concede financiamento de até dez anos a pesquisadores individuais, mas a maior parte dos recursos flui para as universidades existentes e para agências nacionais de pesquisa e desenvolvimento, e o programa não se tornou um estímulo para criar novas organizações de pesquisa fora das universidades.

Um Japão em que os problemas vêm primeiro e as opções externas não os acompanham

Considero que a maior diferença entre os Estados Unidos e o Japão está na ordem em que a desagregação avança. Nos Estados Unidos, opções como novas organizações de pesquisa, recursos de filantropos, escolas de formação prática e contratação que não se apega ao diploma surgiram primeiro fora das universidades, e com isso as funções da universidade começaram a ser separadas.

No Japão, a ordem é inversa: a redução de quem realiza a pesquisa, a queda brusca da população em idade de ingresso e o aperto fiscal já atingem diretamente as universidades, mas os receptáculos externos são limitados. Existem institutos públicos de pesquisa como o RIKEN e o Instituto Nacional de Ciência e Tecnologia Industrial Avançada (AIST) e instituições de uso compartilhado entre universidades, mas continuam escassos os caminhos para criar novas organizações de pesquisa, o emprego que permita ao pesquisador transitar entre universidade e outras instituições e o uso de instalações independentemente do vínculo. Se as funções forem separadas sem receptáculos suficientes, isso pode significar não uma transferência, mas a perda de funções acadêmicas e educacionais.

Além disso, há o risco de que a desagregação no Japão avance pelas duas pontas. No topo, deve prosseguir a concentração em poucas universidades de pesquisa; na base, devem continuar a saída e as fusões e consolidações de universidades privadas regionais. Nas regiões de onde as universidades se retiram, podem-se perder tanto a base de formação de professores e profissionais de saúde quanto o centro de conhecimento local.

As universidades japonesas estão numa bifurcação: seguir rumo a uma “desagregação planejada” ou ser engolidas por uma “desagregação como colapso”. Para evitar o colapso, é preciso conceber o exterior da universidade antes que o desmonte avance e acordar para onde cada função será transferida. Como pista, buscaremos primeiro na história das universidades do mundo.

Parte IV: as universidades do mundo repetiram o agrupamento e a desagregação

Acompanharemos, pela história de cada país, quando e por que cada função foi incorporada à universidade e o que foi deixado fora dela.

Os países de que o Japão importou o modelo de universidade

O Japão moderno não tomou um único país como modelo. No início da era Meiji, aprendeu engenharia com a Grã-Bretanha (em especial a Escócia), direito e administração educacional com a França, agronomia com os Estados Unidos e medicina com a Alemanha; a Universidade Imperial de 1886 integrou tudo isso e assentou sobre ele o ideal da universidade de pesquisa alemã e o sistema de cátedras. No pós-guerra, as novas universidades surgiram tendo os Estados Unidos como modelo, e, a partir do final da década de 1990, os sistemas americano e britânico continuaram a ser adotados.

Período	Principais acontecimentos no Japão	País tomado como modelo
1871–1877	Criação da Escola de Engenharia e do Colégio Imperial de Engenharia	Grã-Bretanha (Escócia)
1872	Promulgação do Sistema Escolar, criação da Escola de Direito do Ministério da Justiça	França
1876	Abertura da Escola de Agricultura de Sapporo	Estados Unidos
1886–1893	Decreto das Universidades Imperiais, decreto dos graus acadêmicos, introdução do sistema de cátedras	Alemanha
1949	Início das novas universidades, reorganização do sistema de pós-graduação	Estados Unidos
1998–1999	Lei dos TLOs, introdução do sistema japonês nos moldes da Bayh-Dole	Estados Unidos
2004	Corporatização das universidades nacionais	Grã-Bretanha
2004	Criação das escolas de pós-graduação profissionais (escolas de direito etc.)	Estados Unidos
A partir de 2022	Sistema de universidades internacionalmente excelentes em pesquisa, fundo universitário	Estados Unidos

A seguir, depois de um panorama da Europa medieval e do início da era moderna, veremos que divisão de trabalho cada país construiu entre o interior e o exterior da universidade.

A universidade medieval começou como uma corporação de formação e certificação de profissionais

A universidade nasceu na Europa Ocidental por volta do século XII como guilda (universitas). Em Bolonha, foram os estudantes que formaram a corporação; em Paris, os professores. Sobre a faculdade de artes liberais, de formação geral, havia as faculdades superiores de teologia, direito e medicina, que formavam clérigos, juristas e médicos. A “licença para ensinar”, concedida a quem passava por formação e exame oral, servia também de certificado de qualificação, e no século XIII surgiram também colégios de vida comunitária, como o Colégio da Sorbonne e o Merton College. Ainda não havia pesquisa no sentido moderno, e pode-se dizer que a universidade medieval era um pacote de formação de profissionais, certificação de qualificações e formação do caráter por meio da vida em comum.

A universidade do início da era moderna serviu ao Estado e às confissões, e a nova ciência cresceu fora dela

Após a Reforma e a formação dos Estados soberanos, as universidades se dividiram por confissão e passaram a ser instituições estatais que formavam clérigos e funcionários. A ciência moderna do século XVII cresceu principalmente fora das universidades, na Royal Society de Londres (1660) e na Academia Real de Ciências de Paris (1666). Como Reinhardt cita, diz-se que menos de um quarto dos membros fundadores da Royal Society tinham a universidade como ocupação principal. Como exceção, a Universidade de Leiden estabeleceu o ensino de medicina clínica na primeira metade do século XVIII, e essa corrente chegou também aos estudos holandeses do Japão.

A França aboliu a universidade e criou instituições distintas por função

Em 1793, durante a Revolução Francesa, as universidades foram abolidas como guildas privilegiadas do Antigo Regime. Em seu lugar criaram-se grupos de escolas especializadas por função exigida pelo Estado (as grandes écoles), como a École Polytechnique e a École Normale Supérieure. A restauração legal das universidades abrangentes ocorreu em 1896, e a pesquisa de ponta ficou a cargo do Centro Nacional de Pesquisa Científica (CNRS), fundado em 1939. É um sistema tripartido em que instituições diferentes assumem a formação de elites, a pesquisa e o ensino superior da população.

As instituições separadas não ficaram isoladas: hoje é comum a “unidade mista de pesquisa (UMR)”, em que pesquisadores do CNRS e docentes universitários trabalham no mesmo laboratório. Por outro lado, a partir dos anos 2010 houve uma guinada para a integração, e em 2020, visando maior presença nos rankings internacionais, nasceu a Universidade Paris-Saclay, que integrou várias grandes écoles e universidades.

O que o Japão tomou da França foi o sistema de distritos escolares unificado nacionalmente do Sistema Escolar e o ensino de direito francês da Escola de Direito do Ministério da Justiça. Não adotou a estrutura tripartida de grandes écoles, centros de pesquisa e universidades de massa.

A Grã-Bretanha justapôs colleges, estudos práticos e instituições de exame

A Grã-Bretanha justapôs organizações de origens distintas. O sistema de colleges de Oxford e Cambridge é uma educação baseada na vida em comum e em tutoriais de poucos alunos. A Escócia tem uma tradição de estudos práticos, e Henry Dyer, que veio ao Japão por indicação de Rankine, da Universidade de Glasgow, desenhou o currículo da Escola de Engenharia, precursora do Colégio Imperial de Engenharia. Os “diplomas externos” que a Universidade de Londres iniciou em 1858 concedem o diploma pela aprovação em exames, independentemente de onde se estudou, e são um caso pioneiro de separação entre educação e certificação.

Em 1919 foi criado o Comitê de Subvenções Universitárias (UGC), em que o governo fornece os recursos e a distribuição é decidida por um comitê de acadêmicos; funcionou por cerca de 70 anos como instituição-tampão para que o governo não interviesse no conteúdo do saber. O conhecimento sobre políticas também cresceu fora das universidades, como na Chatham House (Instituto Real de Assuntos Internacionais), fundada em 1920. Depois que, em 1992, as politécnicas foram unificadas como universidades, avançaram a avaliação da pesquisa (atual REF) e a introdução de mensalidades.

O que o Japão tomou da Grã-Bretanha foi o ensino de engenharia do Colégio Imperial de Engenharia, a avaliação de pesquisa nos moldes do REF e o ideal da corporatização. Não adotou a base de vida em comum do sistema de colleges nem a instituição-tampão.

A Alemanha gerou a universidade de pesquisa e, ao mesmo tempo, colocou a pesquisa também fora da universidade

A Universidade de Berlim, fundada em 1810, a partir do ideal da “unidade entre pesquisa e ensino” baseado na concepção de Humboldt, gerou o seminário, o laboratório, o sistema de cátedras em que o professor titular dirige a cátedra e o doutorado moderno, e os difundiu pelo mundo. Ao mesmo tempo, a Alemanha também fez crescer instituições sobrepostas fora da universidade. As escolas técnicas superiores tornaram-se, em 1899, universidades técnicas que podiam conferir doutorado; a pesquisa foi colocada na Sociedade Kaiser Wilhelm (1911) e na Sociedade Max Planck, sua descendente, e a pesquisa aplicada na Sociedade Fraunhofer (1949) e outras; por volta de 1970, também se estruturaram universidades especializadas (Fachhochschulen) de educação profissional.

Na Sociedade Fraunhofer, os subsídios básicos do país e dos estados são cerca de um terço do orçamento, e o restante é receita de pesquisa contratada. Como os subsídios básicos aumentam conforme os recursos obtidos por contratos, o incentivo a continuar fazendo pesquisa útil à indústria está embutido na organização. É um exemplo em que, em vez de exigir da universidade a aplicação prática, criou-se fora dela uma organização especializada em parceria com a indústria.

As universidades alemãs são quase todas estaduais, e as mensalidades são, em princípio, gratuitas. As finanças dependem de recursos públicos, mas a autonomia tem sido sustentada pela liberdade acadêmica garantida pela Lei Fundamental (a Constituição) e por organizações autônomas como a Fundação Alemã de Pesquisa (DFG), em que os próprios pesquisadores se encarregam da avaliação e da alocação. É um exemplo que mostra que, mesmo com financiamento público, a autonomia pode ser mantida se existir um mecanismo que coloque a decisão de alocação do lado acadêmico.

O que o Japão tomou da Alemanha foi o ideal da universidade de pesquisa, o sistema de cátedras, a medicina alemã e o sistema de doutorado. Não adotou o conjunto de institutos fora das universidades nem a diferenciação dos tipos de instituição.

Os Estados Unidos enxertaram peças britânicas e alemãs e criaram a multiversidade

O ensino superior americano começou com colégios residenciais baseados nos colleges ingleses, como o Harvard College, fundado em 1636. O objetivo principal era formar clérigos para a igreja.

No século XIX acrescentaram-se dois elementos. Um foi a universidade land-grant, criada com a receita da venda de terras públicas federais pela Lei Morrill de 1862, que fez fincar a ideia de que a universidade deve servir à indústria e ao público da região. O outro foi a Universidade Johns Hopkins, aberta em 1876, que colocou no centro a pesquisa e a pós-graduação de estilo alemão. A universidade de pesquisa americana é um híbrido que combina a educação geral à moda britânica, a pesquisa à moda alemã e o serviço regional tipicamente americano. Fora da universidade também cresceram fundações como a Carnegie e a Rockefeller, laboratórios corporativos como os Bell Labs, junior colleges de dois anos (hoje community colleges) e think tanks independentes como a Brookings Institution e a RAND.

Depois da Segunda Guerra Mundial, o Relatório Bush e a criação da NSF tornaram permanente o apoio federal à pesquisa, e a GI Bill massificou a universidade. Os custos indiretos acrescidos aos recursos federais e a concentração da administração de contratos na reitoria fizeram a estrutura administrativa se agigantar. Em 1963, Kerr chamou de “multiversidade” a universidade gigante com múltiplas funções e partes interessadas e, na mesma conferência, chamou as universidades de pesquisa que dependem de recursos federais de “universidade de subsídio federal (federal grant university)”, manifestando também a preocupação de que os financiadores orientem o conteúdo da universidade. O desenho de Bush procurou conter a intervenção governamental com revisão por pares e múltiplas agências de fomento, mas quanto mais crescia o dinheiro do Estado, mais a universidade aprofundava sua dependência dele.

O Plano Mestre da Califórnia, que o próprio Kerr liderou em 1960, dividiu a pesquisa e a formação doutoral para a Universidade da Califórnia, a graduação e os mestrados profissionais para a Universidade Estadual da Califórnia e as portas amplas para os community colleges. Ou seja, ao mesmo tempo que reunia funções em cada universidade, o sistema estadual separava os tipos de instituição. Só uma parte das universidades privadas, com enormes fundos patrimoniais, tem alguma independência financeira, e a maioria dos estudantes frequenta universidades estaduais que dependem do orçamento do estado e das mensalidades.

O que o Japão tomou dos Estados Unidos foi o ideal da Escola de Agricultura de Sapporo, as novas universidades, o sistema de doutorado por curso, os TLOs e o sistema japonês nos moldes da Bayh-Dole, as escolas de direito e o fundo universitário. O que não adotou foi a diferenciação de funções em três camadas, a espessura de fundações privadas e think tanks independentes e o mercado de trabalho em que pesquisadores circulam entre universidades, empresas e institutos.

No século XX, a pesquisa tornou-se uma atividade intensiva em capital, que exige equipamentos de valor enorme

A pesquisa do século XIX precisava principalmente de bibliotecas e pequenos laboratórios, numa escala que universidades e mecenas podiam custear. A grande mudança ocorreu no século XX. Na década de 1930, Ernest Lawrence ampliou o ciclotron na Universidade da Califórnia, e, depois do Projeto Manhattan da Segunda Guerra Mundial, equipamentos que uma única universidade não podia ter, como aceleradores, reatores nucleares e computadores de pesquisa, tornaram-se pré-requisito da pesquisa. Em 1961, o físico Alvin Weinberg chamou esse tipo de pesquisa de “Big Science (grande ciência)”. Os Estados Unidos criaram laboratórios nacionais operados por consórcios de universidades, a Europa criou o CERN, de cooperação internacional, e o Japão também estruturou instalações de uso compartilhado como a Organização de Pesquisa em Aceleradores de Alta Energia (atual KEK) e o SPring-8.

Essa mudança afetou tanto o pacote quanto a autonomia da universidade. Possuir equipamentos caros, contratar técnicos para mantê-los e dar conta da gestão de segurança tornaram-se uma força das grandes organizações e atuaram como força que unia a universidade. Ao mesmo tempo, aumentou também a dependência de Estados e empresas capazes de arcar com esses custos.

A IA pode aumentar ainda mais o capital necessário à pesquisa. O desenvolvimento de modelos de IA de ponta exige recursos computacionais de escala que as universidades não têm, e o “AI Index” da Universidade Stanford relata que a maior parte dos modelos de IA de destaque tem vindo, nos últimos anos, de empresas. Os laboratórios autônomos vistos na Parte II e a preparação de dados em grande escala também exigem investimentos elevados. Por outro lado, há também o aspecto de que a IA torna mais baratos parte do cálculo e da análise e reforça a capacidade de pequenos laboratórios. Para qual lado pendulará dependerá do desenho institucional de quem detém os recursos computacionais e os dados e para quem os abre.

As academias da União Soviética e da China, que desagregaram completamente a pesquisa

No polo oposto estão os sistemas que separaram institucionalmente a pesquisa da universidade. A União Soviética concentrou a pesquisa nos institutos da Academia de Ciências e fez da universidade principalmente uma instituição de ensino. A Academia Chinesa de Ciências (1949) seguiu esse modelo, e a China atual tem concentrado recursos nas principais universidades ao mesmo tempo que mantém o sistema da Academia. No Indicadores de Ciência e Tecnologia 2026, a China ocupa o primeiro lugar mundial tanto em total de artigos quanto em artigos ajustados do Top 10% e do Top 1%. O Japão não tomou esse sistema como modelo, mas ele será um ponto de comparação quando considerarmos a competitividade internacional na Parte VI.

Quatro perspectivas que emergem da história mundial

Da história das universidades do mundo obtêm-se quatro perspectivas.

Primeiro, o agrupamento e a desagregação se repetiram como um pêndulo. Do pacote medieval, passando pela externalização da pesquisa na Revolução Científica, pela divisão francesa, pela reintegração alemã e pela multiversidade americana, o pêndulo oscilou, e hoje avançam a reintegração na Europa e a externalização das funções de ponta nos Estados Unidos.

Em segundo lugar, o maior incentivo para reunir a universidade moderna em um grande pacote são os rankings internacionais de universidades, nos quais a escala da instituição é bem avaliada. Pode-se dizer que esse é um dos fatores que impulsionam a competição internacional por expansão de escala entre as universidades.

Além disso, os países em que a academia e a indústria prosperaram tiveram, sem exceção, um denso ecossistema de conhecimento fora da universidade. São exemplos as grandes écoles e o CNRS na França, os diplomas externos e o UGC na Grã-Bretanha, as sociedades de pesquisa e as universidades especializadas na Alemanha, e as fundações, os laboratórios corporativos, os think tanks e os community colleges nos Estados Unidos.

Por fim, o debate sobre a desagregação não é moda passageira, e se situa numa linhagem de teoria institucional que remonta aos diplomas externos de 1858 e à teoria da multiversidade de 1963.

Parte V: as universidades japonesas partiram de um estado desagregado e foram agrupadas por políticas

Até aqui vimos a história do agrupamento e da desagregação no mundo. Agora vejamos o Japão. O ensino superior japonês partiu de um estado em que os responsáveis eram dispersos, e as funções foram reunidas em uma única instituição por meio de políticas.

O aprendizado do período Edo estava dividido entre escolas de domínio, escolas privadas e estudos holandeses

A educação dos samurais era feita pelas escolas de domínio (hanko) e pela Academia Shoheizaka; a educação prática e de pensamento, por escolas privadas como a Tekijuku e a Kaitokudo; e a introdução do saber ocidental, pela rede independente dos estudos holandeses, simbolizada pelo “Novo Tratado de Anatomia”. Essa divisão de trabalho, em que a formação do caráter, o treinamento técnico especializado e a exploração de novos saberes eram confiados a agentes distintos, é, acredito, uma referência histórica para conceber agentes fora da universidade.

O Japão do início da era Meiji estava em estado desagregado, com cada ministério mantendo suas próprias escolas

Os ministérios do governo Meiji criaram escolas próprias para formar o pessoal de que precisavam. O Colégio Imperial de Engenharia do Ministério das Obras Públicas tomou como modelo a educação em engenharia da Escócia; a Escola de Direito do Ministério da Justiça, o direito francês; a Escola de Agricultura de Sapporo da Comissão de Colonização, as faculdades de agricultura americanas; e a Escola de Medicina de Tóquio, as cátedras de medicina alemãs.

A imagem de ministérios que dirigem diretamente escolas por função se aproxima das grandes écoles francesas, e pode-se dizer que o ensino superior moderno do Japão partiu de um estado desagregado.

A Universidade Imperial reuniu as escolas dos ministérios e lhes impôs o sistema de cátedras ao estilo alemão

O que o reagrupou foi o Decreto das Universidades Imperiais de 1886. Integrou a Universidade de Tóquio, o Colégio Imperial de Engenharia e outros, e definiu como finalidade ensinar e pesquisar as artes e ciências “que atendam às necessidades do Estado”. Por certo período, os formados em direito e letras foram dispensados de exame e nomeados aprendizes de funcionário, e o diploma servia também de qualificação para o ingresso na burocracia. Em 1893 foi introduzido o sistema de cátedras ao estilo alemão, e a engenharia, que na Alemanha ficara fora das universidades abrangentes, foi incorporada também como faculdade. Considero que esse momento, em que a formação de burocratas, as qualificações estatais, a pesquisa básica e o ensino de engenharia foram reunidos em uma só organização, é o ponto de partida do pacote composto das universidades japonesas.

A autonomia universitária também se formou dentro dessa Universidade Imperial. Após o Incidente Sawayanagi de 1913–14, surgiu a prática de que a nomeação de professores exigia a concordância do conselho de docentes, e isso se tornou o protótipo da autonomia universitária japonesa. No entanto, era uma autonomia que protegia as nomeações dentro de uma universidade criada pelo Estado e financiada por seu orçamento, diferente da autonomia das “universidades” de outros países, que duram mais que Estados e governos e preservam certa autonomia financeira. No Incidente Takigawa de 1933, o Ministério da Educação suspendeu um professor da Universidade Imperial de Quioto, e seus limites foram mostrados.

O Decreto das Universidades transformou as escolas privadas em universidades e a universidade em fonte de pessoal para as empresas

O Decreto das Universidades de 1918 reconheceu universidades públicas e privadas, e Keio Gijuku, Waseda e outras se tornaram universidades. Consolidou-se a prática de as empresas contratarem em bloco os formados e a universidade passou a ser também fonte de profissionais de colarinho branco para as empresas. Mesmo assim, a educação geral cabia às escolas superiores do sistema antigo, a formação de professores às escolas normais e a educação profissional às escolas técnicas, e em 1917 o Instituto de Pesquisa Física e Química (RIKEN) foi criado fora da universidade. Por outro lado, começaram também os institutos de pesquisa anexos, colocados dentro da universidade, e o movimento de colocar fora e o de reunir dentro avançavam em paralelo.

A mobilização científica em tempo de guerra exigiu da universidade os próprios resultados de pesquisa

Em 1939 foi criado o Subsídio para Pesquisa Científica, precursor do atual Kakenhi, e ampliaram-se os institutos anexos e as vagas nas áreas de ciências e engenharia. O Estado passou a exigir da universidade não só pessoal, mas os próprios resultados do desenvolvimento tecnológico.

Em 1943, com a convocação dos estudantes, foi suspensa a isenção de serviço militar para os estudantes de humanidades, enquanto os de ciências e engenharia e os de formação de professores foram isentos. A assimetria de expectativas entre humanidades e ciências e a divisão entre elas, gravadas nessa ocasião, parecem manter-se até hoje.

As novas universidades de 1949 convergiram os tipos de instituição para um só

Em 1949, no pós-guerra, as novas universidades surgiram tendo os Estados Unidos como modelo, e as escolas superiores do sistema antigo, as escolas normais e as escolas técnicas foram todas absorvidas pelas universidades. Sob o princípio de uma universidade nacional por província, funções que antes da guerra estavam dispersas fora da universidade — educação geral, formação de professores, educação prática e promoção regional — foram reunidas em uma única organização. Enquanto França, Alemanha e Estados Unidos continuaram a manter vários tipos de instituição, só o Japão convergiu a forma do ensino superior quase por completo para a universidade de quatro anos.

Quanto à autonomia, o artigo 23 da Constituição garantiu a liberdade acadêmica, e a Lei Especial dos Servidores Públicos da Educação de 1949 deu ao conselho de docentes a autoridade sobre as nomeações. Enquanto a prática do pré-guerra foi inscrita em lei, as finanças continuaram dependendo do orçamento do Estado.

No período de alto crescimento, a função substancial da universidade passou a ser a seleção

No período de alto crescimento, ampliaram-se as vagas em ciências e engenharia, e a taxa de ingresso no ensino superior, de cerca de 10% em 1960, chegou perto de 40% em meados dos anos 1970. As empresas, que partiam da premissa de formar as pessoas por OJT depois da admissão, passaram a usar como critério de contratação não o aprendizado na universidade, mas o escore de ingresso da universidade em que se passou, e a função substancial da universidade foi se reduzindo ao sinal de seleção na entrada. A pesquisa aplicada da indústria ficava com os laboratórios centrais das empresas, e pouco se exigia que a universidade impulsionasse o crescimento econômico. Entre as poucas instituições de ensino criadas fora da universidade nessa época estão os kosen (1962) e as escolas especializadas (senshu gakko, 1976).

Na década de 1990, o Japão passou a exigir da universidade, ao mesmo tempo, pesquisa de longo prazo e rápida aplicação prática

Em 1991, com a diretriz de simplificação, as unidades de educação geral foram desmontadas e avançou a ênfase na pós-graduação; em 1995, com a Lei Básica de Ciência e Tecnologia, começou o desdobramento da política científica e tecnológica por planos básicos. Quase ao mesmo tempo, com a Lei dos TLOs de 1998, o sistema japonês nos moldes da Bayh-Dole de 1999 e o “Plano de 1.000 startups universitárias” de 2001, sobrepôs-se também a exigência de industrializar rápido os resultados da pesquisa. O quadro de cooperação universidade-empresa que os Estados Unidos levaram tempo para consolidar foi introduzido de uma só vez no Japão, quase junto com a expansão do apoio à pesquisa pelos planos básicos, e passou-se a contar o número de pedidos de patente e de startups universitárias como resultados da universidade. Por trás disso está o declínio dos laboratórios centrais das empresas depois do estouro da bolha, e considero que o fardo do desenvolvimento de longo prazo que as empresas carregavam foi transferido à universidade.

Depois da corporatização, as funções continuam a ser acrescentadas à universidade

Em 2004, as universidades nacionais passaram a corporações universitárias nacionais, adotando a Nova Gestão Pública (NPM, New Public Management) britânica, mas as verbas de custeio foram cortadas em cerca de 1% ao ano e a estrutura passou a ser complementada por recursos competitivos. Depois disso também, as funções continuaram a ser acrescentadas: escolas de pós-graduação profissionais, a inclusão da “contribuição social” na Lei Básica da Educação (2006), o apoio focalizado em três categorias de universidades nacionais (2016), as universidades internacionalmente excelentes em pesquisa e o fundo universitário, a revitalização regional, a requalificação profissional, a formação de empreendedores, a segurança econômica e o atendimento aos requisitos do novo sistema de apoio aos estudos. Praticamente não se fez a subtração de abolir tarefas que se tornaram desnecessárias.

A forma da autonomia também mudou. Com a corporatização, as universidades nacionais obtiveram personalidade jurídica, mas as metas de médio prazo são definidas pelo Ministro da Educação, e com os cortes nos repasses e a migração para recursos competitivos, a participação do Estado se fortaleceu, antes, por meio da avaliação e dos recursos. Na revisão da Lei da Educação Escolar de 2014, o conselho de docentes foi posicionado como órgão que dá opinião quando o reitor decide, e na revisão da Lei das Corporações Universitárias Nacionais de 2023, passou-se a instalar nas universidades nacionais de grande porte um conselho de diretrizes de gestão que inclui membros externos.

As escolas e institutos criados fora da universidade foram absorvidos ou postos à margem

A maioria das instituições surgidas fora da universidade foi absorvida por ela ou posta à margem. O Colégio Imperial de Engenharia foi absorvido pela Universidade Imperial, e as escolas superiores do sistema antigo e as escolas normais, pelas novas universidades. O RIKEN teve sucesso na industrialização antes da guerra como “conglomerado RIKEN”, mas perdeu a base industrial com a dissolução dos zaibatsu no pós-guerra. Os kosen, a Universidade Aberta do Japão e as instituições de uso compartilhado entre universidades também cumpriram seu papel, mas não se tornaram alternativas à universidade de quatro anos.

O conhecimento sobre políticas também pouco cresceu em institutos de pesquisa independentes fora da universidade. No Japão, o caminho principal era o docente universitário tornar-se, individualmente, membro de conselhos consultivos de ministérios e de comitês de especialistas. Há think tanks ligados a empresas e o Instituto Nacional de Pesquisa em Desenvolvimento (NIRA, 1974), mas não existe a espessura de think tanks independentes sem fins lucrativos como nos Estados Unidos e na Grã-Bretanha. A distância entre a universidade e a indústria também oscilou entre extremos conforme a política, desde o período dos conflitos universitários, em que se gritava “contra a linha de cooperação universidade-indústria”, até o presente, em que a criação de startups ganha atenção.

Os tipos de universidade do Japão se dividem conforme a época em que nasceram

Tipo	Contexto histórico em que principalmente se formou
Universidades de pesquisa (ex-universidades imperiais etc.)	Decreto das Universidades Imperiais de 1886 e estruturação da rede de universidades imperiais
Universidades nacionais regionais	Novas universidades de 1949 (princípio de uma universidade nacional por província)
Grandes universidades privadas	Decreto das Universidades de 1918 e massificação no período de alto crescimento
Universidades privadas de pequeno e médio porte	Novas criações a partir dos anos 1990, com a simplificação das normas de estabelecimento e a desregulamentação
Universidades públicas	Criação por governos locais no pós-guerra e, recentemente, conversão de universidades privadas em públicas

O problema é que esses tipos foram fixados não como diferenças de papel, mas como hierarquia segundo a mesma régua: número de artigos e escore de ingresso. A recomendação do Conselho Central de Educação de 2005 organizou as funções da universidade em sete e tentou fazer cada universidade escolher, e os três enquadramentos de apoio focalizado de 2016 também foram uma tentativa de fazer escolher papéis, mas a diferenciação não avançou. Uma das razões, provavelmente, é que, enquanto os tipos forem percebidos como hierarquia, não há incentivo para escolher por conta própria funções que parecem inferiores. Pode-se dizer também que réguas simples e de fácil compreensão, como o número de artigos e o escore de ingresso, apagam a diversidade de formas de ser.

O custo da multifuncionalidade foi o descompasso de avaliação e a falta de opções

Acredito que o custo de ter reunido todos os papéis possa ser resumido em dois. Um é o descompasso entre expectativa e avaliação. Espera-se pesquisa básica de longo prazo, mas avalia-se também por resultados de curto prazo, como número de patentes e de startups universitárias, e os mesmos laboratórios e docentes assumem, sob um único sistema de avaliação, exigências com horizontes de tempo e riscos diferentes. O outro é a falta de opções. Os tipos de instituição se concentram na universidade de quatro anos, o financiador no Estado, a avaliação em artigos e recursos externos, e a carreira num caminho único até professor universitário, de modo que, tropeçando uma vez, não há saída.

Como causa principal da queda da capacidade de pesquisa, costuma-se citar a perda de folga para pesquisar a longo prazo. Mas eu considero que o horizonte curto de tempo é mais consequência do que causa. A estabilidade do sistema de cátedras alimentou a pesquisa de longo prazo, mas também gerou fechamento, e mesmo nos Estados Unidos a maior parte das verbas de pesquisa são recursos competitivos de ciclos de três a cinco anos.

A hipótese deste texto é que o fator mais profundo está na estrutura de pacote sem saída, que enfia expectativas de natureza distinta em um único quadro de avaliação e, ainda por cima, tem poucas opções fora.

Problema enfrentado	Fator estrutural que torna o golpe grave no Japão
Queda da população em idade universitária e vagas não preenchidas	Os tipos de instituição foram unificados na universidade, e a saída de uma universidade leva diretamente à perda do ensino superior da região
Sistema de pesquisa dependente de estudantes de pós-graduação e jovens	O sistema de cátedras é a unidade básica da pesquisa, e é difícil criar organizações de pesquisa com equipes dedicadas
Redução do tempo de pesquisa dos docentes	Pesquisa, aplicação prática, gestão, vestibular e orientação de estudantes se acumulam sobre os mesmos docentes
Fluidez do emprego e requalificação	As funções da universidade se concentram na seleção por vestibular, e a comprovação de capacidade na formatura e para profissionais adultos é imatura
Restrições fiscais e inflação	As fontes de recursos se concentram no Tesouro e nas famílias, e é fina a camada de fundações privadas e doações

O Japão importou a universidade, mas não importou o exterior da universidade

Olhando a história das universidades japonesas, tem atuado de forma consistente a força de reunir funções em uma única organização, como na Universidade Imperial e nas novas universidades. As organizações surgidas fora da universidade foram absorvidas ou empurradas para a margem, e as funções continuaram a inchar por soma, sem subtração. A cada troca de quem tem expectativas em relação à universidade — Estado, empresas, famílias, regiões —, as exigências foram se acumulando sem que as expectativas passadas fossem liquidadas. Além disso, nota-se também uma tendência de que o período em que o Japão adota instituições estrangeiras coincida com o período em que, no país de origem, seus limites se tornam visíveis e começa a revisão.

E, como fraqueza semelhante, há o aspecto de que o Japão importou a instituição chamada universidade, mas não importou o exterior da universidade. Como vimos ao final da seção de cada país na Parte IV, muito do que o Japão não adotou eram instituições e mecanismos colocados ao lado da universidade, fora dela: as grandes écoles e o CNRS da França, as instituições-tampão da Grã-Bretanha, o conjunto de institutos e as universidades especializadas da Alemanha, e as fundações, os think tanks e os community colleges dos Estados Unidos.

O Japão também tem instituições externas, como RIKEN, AIST e as instituições de uso compartilhado entre universidades. Mas a maioria ficou em poucos tipos criados pelo Estado, e continuaram difíceis a entrada de novas organizações, a concessão de discricionariedade orçamentária e de pessoal aos líderes, a transmissão de pessoas e resultados após o prazo, o compartilhamento de instalações independentemente do vínculo e o trânsito entre a universidade e o exterior. O que o Japão não importou foi, pode-se dizer, a diversidade e a abertura do exterior. Por isso, a universidade acabou abarcando até funções que deveriam estar fora dela. Agora que quem realiza e os recursos começam a minguar, considero que um grande motivo de a universidade japonesa não conseguir se mover é essa escassez do exterior.

Parte VI: rumo aos próximos 80 anos, separar os papéis da universidade e construir o exterior da universidade

As propostas daqui em diante se resumem a desagregar a universidade, isto é, separar o trabalho confiado à universidade do trabalho entregue a organizações externas e criar, fora da universidade, receptáculos diversos.

Justamente porque não se pode desenhar a forma final daqui a 80 anos, faz-se uma escolha que não erra em nenhum futuro

No início deste texto, comentei que olharíamos em períodos de 80 anos: do Meiji à guerra, o pós-guerra e os próximos 80 anos.

Ao olhar para os próximos 80 anos, há uma projeção de alta confiabilidade para a população. Segundo a estimativa do Instituto Nacional de Pesquisa sobre População e Seguridade Social, a população total do Japão será de cerca de 87 milhões em 2070 e de cerca de 50 milhões em 2120. Isso significa que, daqui a 80 anos, espera-nos uma era em que sustentaremos a pesquisa e as universidades com menos da metade da população atual.

Por outro lado, até onde a IA passará a conduzir a pesquisa de forma autônoma continua difícil de prever. Quanto aos recursos, o orçamento relacionado a ciência e tecnologia chegou a cerca de 1,5 vez o do exercício de 2000, mas os indicadores internacionais de artigos não melhoraram. Como não é uma comparação em condições equivalentes, não se pode dizer que o aumento foi ineficaz, mas também não se pode afirmar que aumentar o valor, por si só, resolva.

Sob essa incerteza, considero mais sensato, em vez de desenhar um quadro acabado para daqui a 80 anos, concentrar esforços em escolhas que não percam valor em nenhum futuro, retirar regulamentações e requisitos de vínculo desnecessários e acumular experimentos pequenos e diversos.

Os quatro negócios centrais que permanecem na universidade em qualquer futuro

Considero que o núcleo que permanece na universidade em qualquer futuro são os quatro elementos seguintes: a exploração, que enfrenta perguntas de longo prazo sem exigir efeito imediato; a verificação, em que a comunidade de especialistas examina a solidez de afirmações e resultados experimentais; a transmissão, que protege da dispersão o conhecimento, a literatura, os espécimes e os dados e os entrega à geração seguinte; e a formação de quem formula perguntas, que, por meio do diálogo com os antecessores e os contemporâneos e da vida em comum, cultiva a capacidade de formular perguntas próprias em territórios sem resposta.

Como vimos na Parte II, num mundo em que a IA produz em massa hipóteses e rascunhos de artigos, considero que se tornam mais pesados o papel da comunidade que julga e garante o que é um achado digno de confiança e, em especial, a responsabilidade pela verificação.

Separar o trabalho confiado à universidade do trabalho confiado a organizações externas

Pela hipótese apresentada na Parte V, a raiz da disfunção está em ter sustentado, em uma única organização e em um único quadro de avaliação, a exploração incerta de longo prazo e a implementação industrial que exige prazos e resultados. Assim, o desenvolvimento tecnológico e a construção de ferramentas de infraestrutura, que respondem por especificações e prazos, serão entregues a organizações externas como as FROs e avaliados pela entrega dos produtos acordados.

A mesma separação vale para além da pesquisa. Na educação, valoriza-se a comprovação de capacidade na formatura, e não o grau de dificuldade do vestibular; na contribuição regional, assume-se a formação de professores e profissionais de saúde como contrato de prestação com o governo local, com prazo, orçamento e critérios de cumprimento definidos, entre outras coisas.

Separar o trabalho segundo sua natureza

Um dos critérios de separação é a distinção entre exploração e integração. A força da universidade é que pesquisadores individuais possam perseguir uma única pergunta por décadas, e a fraqueza é reunir muitos especialistas de várias áreas e conduzi-los a um único objetivo de engenharia. Reinhardt aponta que a academia, que tem o mérito individual como base de incentivo, não consegue manter por muito tempo grandes equipes de engenharia.

Outra é a distinção entre a pesquisa que gera ideias e a pesquisa que entrega resultados, que se distinguem pelas três perguntas seguintes.

É preciso assumir responsabilidade rigorosa pelas especificações e pelo prazo do produto? — Se sim, é assumido por uma estrutura e uma avaliação distintas do laboratório.
É preciso integrar por longo prazo especialistas dedicados de várias áreas? — Se sim, é trabalho de uma equipe dedicada fora do laboratório.
Há um claro significado educacional na participação de estudantes de pós-graduação no trabalho prático da pesquisa? — Se sim, é trabalho do laboratório universitário.

Entretanto, separar a avaliação e a estrutura é uma decisão diferente de criar uma pessoa jurídica separada. Há pelo menos três formas de colocar algo fora do laboratório: criar dentro da universidade um setor com equipe dedicada e avaliação própria; operar em conjunto por várias instituições, como as instituições de uso compartilhado entre universidades e as associações de pesquisa tecnológica; ou criar uma pessoa jurídica distinta, como as FROs e os institutos independentes.

Para trabalhos em que coexistem o significado de os estudantes aprenderem como se faz e a necessidade de manutenção por técnicos dedicados, e em que as respostas às perguntas entram em conflito, como a infraestrutura de dados de pesquisa, pode-se pensar em colocá-los em um setor interno da universidade ou em uma organização de operação conjunta, com os estudantes participando da pesquisa ali. Separar até a pessoa jurídica só é razoável quando não for possível assegurar, dentro da universidade ou em operação conjunta, a discricionariedade e o emprego necessários. Também é preciso atenção ao fato de que, numa subsidiária integralmente financiada e controlada pela universidade, o sistema salarial e as nomeações tendem a seguir as regras da universidade, e o sentido de ter separado a pessoa jurídica se enfraquece.

Na educação também, as aulas sistemáticas podem ser concentradas em equivalência de créditos entre universidades e em aulas digitais, deixando no campus os seminários em que, em pequenos grupos, se formulam perguntas e se leem criticamente os textos originais para discutir. A separação até aqui tem em mente principalmente as ciências e a engenharia; sobre as humanidades e as ciências sociais, pensaremos nas três seções seguintes.

Se as humanidades e as ciências sociais forem para fora, construir primeiro recursos e governança que lhes permitam se sustentar

Nas humanidades e ciências sociais, o que pode sair são trabalhos para os quais há demanda externa de governo, municípios, empresas e cidadãos: análise e avaliação de políticas, infraestrutura de dados de pesquisas sociais, preservação e divulgação de fontes históricas, aprendizado dos cidadãos, tradução e edição. Por outro lado, há trabalhos que desapareceriam se entregues ao mercado, como a pesquisa teórica, a pesquisa crítica, o trabalho de campo de longo prazo e a leitura de línguas clássicas e documentos antigos. Por isso, talvez seja possível, por exemplo, tirar os trabalhos com demanda e preparar uma base de autossustentação para eles, e manter na universidade os trabalhos que dificilmente se sustentam no mercado, protegendo-os por orçamento como bens públicos. É para que a organização que saiu não dependa do subsídio cruzado, como na universidade, em que a receita dos trabalhos com demanda sustenta a pesquisa sem demanda.

Pode-se considerar compor os recursos da organização que saiu em quatro camadas, sem depender de um único financiador: a base, com custeio plurianual por meio de instituição-tampão e fundos patrimoniais; a contribuição compartilhada, com anuidades de bibliotecas universitárias e municípios; a atividade, com serviços contratados e publicações com preços de custo total; e as doações, com as fontes divulgadas e os doadores sem influência sobre as conclusões. Independência e autonomia financeiras não significam não receber de lugar nenhum, mas poder continuar a atividade mesmo perdendo qualquer um dos financiadores, ou contrariando a vontade dele.

Abrir fora do conselho consultivo o conhecimento de políticas das ciências sociais e destacá-lo como think tanks

Como vimos na Parte V, no Japão o principal caminho pelo qual o conhecimento das ciências sociais chegava às políticas era o docente tornar-se, individualmente, membro de conselhos consultivos. Grande parte da análise era preparada pelos ministérios que atuavam como secretaria, e as organizações especializadas em análise não tinham nem recursos estáveis nem independência.

O primeiro trabalho a destacar é a análise e avaliação de políticas. Em 2011, o Reino Unido criou, com financiamento do Departamento de Educação, a Education Endowment Foundation (EEF), para verificar de forma independente os efeitos das políticas educacionais. No Japão também, talvez fosse possível, por exemplo, destinar parte do orçamento de projetos de política acima de certa escala a avaliações independentes e confiar a contratação delas não ao ministério responsável, mas a uma instituição-tampão. É para eliminar o conflito de interesses de o ministério avaliado escolher o avaliador e para gerar demanda estável para as instituições externas de avaliação. Também seria possível uma divisão em que o conselho consultivo permanece como espaço de conciliação de interesses e formação de consenso, e a análise que lhe serve de base fica com organizações externas.

O segundo é a infraestrutura de dados de pesquisas sociais: tornar permanente a base de pesquisas de longo prazo que dependiam do Kakenhi de cada ocasião e custear o fornecimento dos dados com as anuidades das instituições usuárias, como o ICPSR da Universidade de Michigan. O terceiro são os próprios think tanks independentes, para os quais se exige, como condição para receber recursos públicos, a diversificação das fontes, a divulgação das fontes e dos métodos de análise e a garantia de um direito de publicação em que o contratante não possa interferir nas conclusões.

Por outro lado, a pesquisa teórica e a sociologia crítica, que não se ajustam à demanda de políticas, talvez seja melhor deixá-las na universidade e sustentá-las como bens públicos. Como vimos na Parte II, a pressão dos financiadores pode alterar a escolha dos temas de pesquisa.

Recolocar as humanidades no centro do núcleo que permanece na universidade e conectá-las aos agentes externos

O trabalho central das humanidades — ler e decifrar a literatura e as fontes históricas, confirmar o sentido de palavras e conceitos e transmiti-lo à geração seguinte — é, em si, os quatro núcleos que permanecem na universidade, em especial a verificação e a transmissão. Habilidades que levam muitos anos para serem adquiridas, como a leitura de documentos antigos e línguas clássicas, se interrompem se a universidade não garantir os empregos. Numa era em que a IA produz textos em massa, a habilidade de examinar criticamente a origem, o contexto e o significado de um texto deve, antes, ganhar peso.

Contudo, a pesquisa em humanidades foi sustentada em parte pelas sobras do subsídio cruzado, e, se as contas forem tornadas transparentes, pode ser a primeira a ser cortada. As humanidades dentro da universidade devem ser sustentadas por orçamento explícito, e a organização de fontes, a edição crítica, a tradução e as obras lidas por muito tempo devem ser avaliadas por revisão de pares de especialistas.

Feito isso, é possível ampliar para fora da universidade o espaço de atividade e os recursos das humanidades. Como foi com as escolas privadas e os estudos holandeses do período Edo, também hoje bibliotecas, arquivos, museus, editoras, sociedades acadêmicas e pesquisadores independentes sustentam o saber humanístico. Pode-se pensar em criar cargos de pesquisa em museus e arquivos regionais, em abrir gratuitamente periódicos acadêmicos com as anuidades de bibliotecas universitárias, como a Open Library of Humanities britânica, e em criar fundos regionais de humanidades que aceitem legados e outras doações. Também deve ser possível formar um fundo a partir de doações e garantir a continuidade com o rendimento de sua gestão.

A universidade continua a ser o núcleo que forma especialistas, garante empregos e julga a qualidade, e os agentes externos ampliam o espaço de atividade e os recursos das humanidades. Parece-me necessário tratar como problemas distintos proteger as humanidades em si e protegê-las dentro da universidade.

Desenhar o ecossistema do exterior da universidade

Como receptáculos dos trabalhos separados até aqui, podemos desenhar a seguinte divisão de trabalho.

Agente	Missão principal
Universidades de pesquisa	Exploração de longo prazo, verificação, formação de futuros pesquisadores
Consórcios regionais de universidades	Formação de profissionais da região, posse compartilhada de infraestrutura e administração
Universidades especializadas em educação	Educação em artes liberais, requalificação de adultos
Organizações externas de pesquisa especializada	Desenvolvimento tecnológico e construção de ferramentas com metas e prazos definidos
Think tanks de políticas independentes	Análise e avaliação de políticas, infraestrutura de dados de pesquisas sociais
Instituições educacionais lideradas pela indústria	Treinamento de habilidades práticas e certificação de capacidade
Arquivos do saber humanístico e aprendizado dos cidadãos	Preservação e divulgação de fontes históricas, educação geral ao longo da vida
Infraestrutura de pesquisa compartilhada	Fornecimento de grandes instalações, recursos computacionais e dados independentemente do vínculo
Instituições-tampão autônomas	Alocação e avaliação de recursos de pesquisa sem interferência política
Sistema de base para a mobilidade de pessoas	Ambiente de emprego em que pesquisadores transitam entre a universidade e organizações externas

Se fôssemos construir algo no curto prazo, penso que seriam as organizações externas de pesquisa especializada (FROs etc.) que definem metas e conduzem o desenvolvimento de ponta. Contudo, no Japão, onde a cultura de doação não está madura, é realista uma FRO japonesa em que consórcios da indústria e recursos do governo invistam em fundos de contrapartida (matching fund). No entanto, deve-se evitar tirar esses recursos cortando as verbas básicas das universidades.

Formas de desagregação distintas por tipo de universidade

Contudo, não é possível aplicar uma desagregação uniforme. Para cada tipo visto na Parte V, damos exemplos de direções que podem ser escolhidas.

As universidades de pesquisa transferem o desenvolvimento tecnológico de direção definida para FROs japonesas e similares, e se concentram na exploração, na verificação e na formação de jovens.
As universidades nacionais regionais, mantendo a formação de profissionais da região, compartilham instalações, administração e aulas básicas em consórcios com universidades vizinhas.
As grandes universidades privadas transferem as aulas para grandes turmas a uma base compartilhada on-line e destinam recursos a seminários de poucos alunos, à educação cooperativa e à requalificação de adultos.
As universidades privadas de pequeno e médio porte tentam parcerias e mudança de área e, se forem sair, desenham o caminho para garantir o aprendizado dos estudantes matriculados e converter o campus.
As universidades públicas podem escolher o caminho de ter a função de analisar os problemas de políticas da região, aproveitando a proximidade com o governo local que as estabeleceu.

Isso não são prescrições distribuídas de cima pelo Estado, mas exemplos de opções para que cada universidade escolha sua direção a partir de sua história e de seus pontos fortes.

Medir de novo a competitividade internacional não pelo ranking, mas pela capacidade de conectar a pesquisa do mundo

Com as grandes diferenças de população e de escala de investimento em pesquisa e desenvolvimento, competir com os Estados Unidos e a China em quantidade de artigos é, para o Japão, uma guerra de desgaste com poucas chances de vitória, e não há como não dizer isso. Assim, uma possibilidade é medir de novo a competitividade internacional, da posição no ranking de artigos para o quão profundamente, e de forma insubstituível, se conecta a rede de conhecimento do mundo (a força do nó). São indicadores como coautoria internacional, circulação de pesquisadores, uso internacional de instalações compartilhadas como o SPring-8 e de registros de longo prazo. Por essa régua, as longas observações, o acompanhamento de coortes e a guarda de fontes históricas e espécimes que o Japão cultivou se transformam em pontos fortes que outros países dificilmente imitam. Contudo, a régua da competitividade e a régua da função pública de formar cidadãos e herdar o conhecimento local devem ser tratadas como eixos de avaliação distintos.

A desagregação gera novos dilemas

Pode-se dizer também que a desagregação não elimina as contradições, mas converte as contradições que havia dentro da organização em problemas de coordenação entre organizações. O maior dilema é que, ao purificar a pesquisa exploratória de longo prazo na universidade, ela pode se afastar das necessidades da indústria e perder sua base de apoio. Há ainda os seguintes dilemas.

Dilema institucional	Dois valores em conflito	Direção para superá-lo
Folga ou prestação de contas	Reconhecer a folga sem condições leva à preguiça, e tornar a prestação de contas rígida demais impede apostas de longo prazo	Dar a folga não à cátedra, mas à pessoa, e avaliá-la por revisão de pares posterior nos marcos
Abertura ou segurança econômica	A pesquisa aberta entra em conflito com a exigência de impedir a fuga de tecnologia	Concentrar a pesquisa sensível em instituições controladas fora da universidade e proteger a universidade como espaço, em princípio, aberto
Globalização ou saber em língua materna	Passar tudo para o inglês empobrece o pensamento em japonês e a educação voltada aos cidadãos	Pós-graduação e pesquisa de ponta bilíngues; educação geral de graduação e educação de adultos com base no japonês
Reforma estrutural ou custo de transição	Acelerar a reforma gera grande atrito, como interesses estabelecidos, falências e golpes na economia regional	Aplicar as novas regras gradualmente a partir dos recém-contratados e preparar medidas transitórias

O tratamento do subsídio cruzado também é condição da transição. Este texto pede substituir o subsídio cruzado por orçamento direto a bens públicos explícitos, mas não desmonta o subsídio cruzado até que esses recursos estejam assegurados. A preocupação de que separar a pesquisa da universidade não garanta resultados também é natural. O próprio Reinhardt avalia que o Instituto de Estudos Avançados de Princeton e outros, exceto no período inicial de sua criação, não têm continuado a gerar os resultados esperados.

Desenhar a re-desagregação prevendo que o agrupamento voltará a avançar

Como a história mostra, mesmo que consigamos separar as funções agora, com o tempo novas exigências se agarrarão a elas e, com certeza, voltarão a ser agrupadas. O que se deve almejar não é uma desagregação perfeita e única, mas incorporar de antemão às instituições um mecanismo que permita separar de novo quando o pacote voltar a inchar, é o que considero.

É possível, por exemplo, impor às novas instituições uma cláusula de caducidade (sunset) de cerca de 10 a 15 anos e decidir, ao fim do prazo, por avaliação, entre prorrogar, dissolver ou transferir a outra organização. Também podem ser medidas: manter como organização permanente à parte as instituições encarregadas de preservar dados e fontes históricas, e incorporar cláusulas de revisão periódica às políticas que imponham novas funções à própria universidade, adotando como princípio “uma função devolvida para cada função acrescentada”, em que, ao exigir um novo papel, se decide ao mesmo tempo qual obrigação existente será abolida.

A HAA vista na Parte II, embora tenha sido anunciada como uma escola ágil que não confere diploma, planeja iniciar em 2028 um programa de dois anos com mensalidade equivalente à de universidades privadas tradicionais. Se a avaliação subir, podem exigir dela certificados de conclusão, residências e funções de pesquisa, e a possibilidade de ela seguir o caminho do re-agrupamento é bastante grande. Também quem constrói o exterior precisa de um desenho que lhe permita se separar de novo.

Avançar os próximos 80 anos em três períodos

Não é possível desenhar os próximos 80 anos de uma só vez; o avanço será gradual. Quanto a como avançar nesse processo, penso que há formas como as seguintes.

Primeiro período (2026 a 2040): período de organização e experimentação
Na fase em que a queda da população de 18 anos é mais acentuada, afrouxam-se as regulamentações e os requisitos de vínculo e experimenta-se. As prioridades são a criação de FROs japonesas, o teste de um enquadramento de avaliação de políticas e de fundos regionais de humanidades, a construção de modelos de saída e conversão de universidades privadas de pequeno e médio porte e a estruturação de recursos computacionais compartilhados e de infraestrutura de dados. Registram-se não só os resultados, mas também o custo total e a comparação com o caso em que o mesmo valor fosse investido em reformas internas das universidades, como subsídio para a decisão seguinte.

Segundo período (2040 a 2070): período de reorganização e consolidação
Verificam-se os experimentos, tornam-se permanentes os modelos bem-sucedidos e retiram-se as tentativas que não funcionaram. Almeja-se um estado em que os receptáculos externos, como organizações de pesquisa independentes, think tanks, escolas especializadas em prática e arquivos do saber humanístico, tenham ganhado espessura e confiança na sociedade.

Terceiro período (2070 ao início dos anos 2100): período de regime estacionário
Almeja-se um estado em que, com o declínio populacional se acalmando, a divisão de trabalho entre a universidade e as organizações externas esteja estável, e a limitação de prazo e a revisão periódica sejam procedimentos corriqueiros.

Os princípios a manter ao longo dos três períodos são: priorizar a conexão como nó de conhecimento sobre o tamanho e o número das universidades, preparar os receptáculos externos antes de separar funções, dar a folga de longo prazo às pessoas e não às organizações e incorporar de antemão a re-desagregação periódica, entre outros. Contudo, trata-se de uma proposta do momento atual, e é perfeitamente possível que meu pensamento mude daqui para frente.

Conclusão: depois da desagregação, a universidade se torna pela primeira vez uma instituição com finalidade autônoma

Reposicionar o sentido da universidade

Desde que o Decreto das Universidades Imperiais de 1886 definiu a finalidade da universidade como “atender às necessidades do Estado”, a finalidade das universidades japonesas continuou a ser dada de fora: a necessidade do Estado, a seleção das empresas, a ambição de ascensão das famílias, as exigências de revitalização regional e de inovação. O valor de uma organização cuja finalidade é dada de fora é decidido pelo quanto cumpre as metas impostas, e, quanto mais aumentam os indicadores de avaliação, mais o cotidiano da universidade se afasta da busca do saber.

Se organizações externas especializadas passarem a dividir as funções heterogêneas, voltará à universidade a folga para escolher ela mesma sua finalidade. Essa finalidade, embora provisória, é, considero, formar quem formula perguntas, explorar novos saberes, verificá-los criticamente e preservá-los por muito tempo, além das gerações.

A universidade como lugar de educação deixará de ser um lugar por onde se passa uma única vez, aos 18 anos, para se tornar um porto de saber ao qual se pode voltar muitas vezes na vida. Como organização, a universidade também será um hub que conecta os diversos agentes externos do saber, em articulação com organizações de pesquisa independentes, think tanks, governos locais, bibliotecas e museus e espaços de aprendizado dos cidadãos. O espírito de fundação das escolas privadas que procuraram erguer um centro de estudos em um lugar distinto das exigências do Estado, como o “independência e autorrespeito” de Keio Gijuku e a “independência do saber” da Universidade Waseda, talvez possa ser um marco para todo o ensino superior japonês.

Resumo

A tese deste texto é que desagregar a universidade é construir o exterior da universidade.

Oitenta anos após o Relatório Bush, a política científica e tecnológica tem avançado sob a premissa de que, se se financiar a pesquisa básica das universidades, os resultados voltarão à sociedade com o tempo. Hoje, no mundo, surgem opções fora da universidade: FROs, organizações do tipo ARPA, recursos de fundações, pesquisa por IA, novas escolas. O Japão, por sua vez, enfrenta o definhamento de quem realiza a pesquisa, a queda brusca da população em idade de ingresso e o aperto fiscal, e o pacote existente está prestes a ruir sem receptáculos externos suficientes. As universidades de cada país, em todas as épocas, justapuseram ao seu redor um ecossistema de conhecimento, mas o Japão importou apenas a instituição chamada universidade e fez a universidade carregar até as expectativas que deveriam ser assumidas fora dela.

O que se deve fazer rumo aos próximos 80 anos é separar o trabalho confiado à universidade do trabalho entregue a organizações externas, abrir as instalações, os recursos, o status e a estrutura organizacional que a universidade monopolizou para construir o exterior e incorporar um mecanismo que permita separar de novo quando o pacote voltar a inchar. A autonomia da universidade será sustentada de novo pela diversificação dos recursos, pelas instituições-tampão e pela delimitação dos papéis. Assim, considero que se ampliam as condições para que as universidades japonesas persigam sua própria finalidade.

Os próximos 80 anos serão a era em que a geração jovem, que hoje estuda nos campi e trabalha nas salas de aula e nos laboratórios, passará a maior parte de suas vidas. Espero que este texto seja um ponto de partida para que quem está dentro da universidade e os desafiantes de fora conversem e conduzam o desenho institucional sobre que papel a universidade desempenha na sociedade, que trabalhos permanecem na universidade, que trabalhos são confiados ao exterior e que ecossistema externo construiremos.

Organizando a criação de empresas (company creation) em 12 células (exceto desenvolvimento de medicamentos e software)

Takaaki Umada — Thu, 17 Sep 2026 06:55:00 GMT

Este artigo foi traduzido automaticamente do japonês por uma IA (Claude). Pode conter erros. Ler o artigo original em japonês.

Já escrevi alguns artigos sobre criação de empresas (company creation).

No artigo anterior, dividi a criação de empresas, em que um agente diferente do empreendedor (investidores etc.) participa desde antes da fundação da empresa e a lança, em quatro “pontos de partida”: tecnologia, demanda, resultado e missão. No final de “Pensando a criação de empresas pelo eixo do tempo”, que escrevi depois, organizei a ideia de que, combinando a classificação por ponto de partida com a organização pelo eixo do tempo, talvez fique um pouco mais claro onde se situa um projeto em análise e em que ele deve competir. Além disso, recentemente escrevi o artigo “Como competir em inovação e o eixo do tempo, pensados em 12 células”.

Acumulando alguns artigos assim, usei principalmente o framework do último, o das 12 células, e fui organizando com o ChatGPT e outras ferramentas como ficaria o mapeamento de exemplos de criação de empresas. Este artigo reúne o resultado dessa organização.

A organização parte da ideia de que a criação de empresas não é um método único, mas um conjunto de vários tipos que diferem quanto a “quem contribui com quais recursos e como os assume”.

Agentes (investidores) que fazem criação de empresas

Primeiro, apresento as organizações representativas que fazem criação de empresas.

Pedi ao ChatGPT que pesquisasse principalmente criações de empresas e spin-offs a partir de 2020, e o resultado foi 20 organizações e 104 casos de criação e comercialização. Corrigi os erros evidentes, mas não verifiquei todos os casos, então considere os números como uma tendência. Além de VCs e PEs, também incluí venture builders, estúdios internos de empresas e programas de comercialização de universidades e instituições de pesquisa.

Aliás, provavelmente o campo com mais casos de criação de empresas é o de desenvolvimento de medicamentos, mas desta vez excluí do escopo os casos de medicamentos, produtos farmacêuticos e dispositivos médicos de biotecnologia, porque a forma como a comercialização avança é diferente. Também deixei de fora estúdios que lidam apenas com software. Por isso, a Sutter Hill, por exemplo, não está incluída.

Como resultado, os números abaixo são principalmente de clima, materiais, defesa, infraestrutura de IA e TI, espaço e energia. Também incluí o agrobio não médico. Em vez de excluir por inteiro as organizações que também atuam em desenvolvimento de medicamentos, separei caso a caso.

Dividi os casos em dois grandes grupos conforme o estilo de liderança da criação de empresas. Chamei de “liderado pela organização” os casos em que a organização tem temas de exploração ou projetos internos e criou a empresa operando a composição inicial com pessoas dedicadas, e de “liderança compartilhada entre organização e fundadores” os casos em que a organização e os fundadores dividiram, desde antes da constituição da empresa, a execução da concepção, da propriedade intelectual, da equipe e da operação inicial. Na prática deve haver um gradiente, mas por conveniência dividi em dois.

Organização	Principais funções de criação / programas	Casos listados (trechos)	Liderado pela organização	Liderança compartilhada	Nº de casos listados
Eclipse	Eclipse Venture Equity	Mytra、Peak Energy	0	4	4
8VC	8VC Build Program	Saronic	0	1	1
Lux Capital	Lux Labs (anunciado em 2024; os projetos anteriores vêm da função de criação predecessora)	Thematic、Osmo	0	2	2
Xora Innovation	Equipe responsável pela criação de empresas	Amperesand	0	1	1
Red Cell Partners	National Security Practice／Cyber Practice	DEFCON AI、Claros	0	7	7
Flagship Pioneering	Flagship Labs	Terrana Biosciences	1	0	1
Deep Science Ventures	Equipe de criação de empresas da própria organização	Mission Zero Technologies、Parallel Carbon	19	0	19
Technofounders	Venture building da própria organização	Bliss Ecospray、ION-X	0	3	3
Cambridge Future Tech	Venture building da própria organização	Mimicrete、Literal Labs	0	10	10
Marble	Estúdio de venture de climate tech	Aerleum、Vema Hydrogen	0	13	13
Wavemaker Impact／100x100	Venture building de climate tech	WasteX、Rize	1	13	14
Vargas	Função de criação de empresas da própria organização	Stegra、Aira、Syre	4	0	4
Actis	Energy Infrastructure	BluPine Energy、Nozomi Energy	4	0	4
EnCap Investments	Energy Transition	Linea Energy、Bildmore	1	1	2
Prosemino	Prosemino Venture Builder／Prosemino Labs	Sention Technologies、Super6	0	2	2
MIT	MIT Proto Ventures	Hyperion Transport Systems、Vertical Horizons	4	0	4
TandemLaunch	TandemLaunch Startup Foundry	LATYS、Waveshaper AI	6	0	6
Atomic	Co-found with Atomic	Butter Payments、Exowatt	0	3	3
TNO	TNO Ventures／Tech Transfer Programme	LionVolt、TORWASH	0	3	3
Founders Fund	Incubação liderada por sócios	General Matter	1	0	1
Total	20 organizações		41	63	104

O resultado foi de 41 casos liderados pela organização e 63 de liderança compartilhada.

Na divisão dos casos liderados pela organização, são 19 da Deep Science Ventures, 6 da TandemLaunch, 4 da Vargas, 4 da Actis, 4 da MIT Proto Ventures e assim por diante. Em todas elas, a organização contrata antes, com salário próprio, candidatos a fundador, executivos e venture builders, entrega a eles os projetos e só então os transforma em empresas. Os 63 casos de liderança compartilhada são de uma forma mais próxima de dividir a execução, desde antes da constituição da empresa, com executivos e pesquisadores de fora.

A situação atual da criação de empresas vista nas 12 células

No artigo anterior sobre as 12 células, dividi, do lado da oferta, “o que mais impede a transição para o próximo estado” em quatro tipos, e, do lado da demanda, “o quanto se conseguiu identificar de demanda negociável” em três níveis.

A tabela a seguir mostra isso.

Risco dominante do lado da oferta / Risco de demanda	Baixo	Médio	Alto
Risco de implantação e operação	(1) Corrida de implantação	(2) Implantação com estruturação de projetos	(3) Exploração de casos de uso pagos
Risco de escalonamento	(4) Corrida por capacidade	(5) Escalonamento gradual	(6) Produção em massa e exploração simultânea de usos
Risco de engenharia	(7) Desenvolvimento para especificação-alvo	(8) Desenvolvimento antecipado por roadmap	(9) Exploração simultânea de produto e uso
Risco científico	(10) Validação orientada por missão	(11) Pesquisa de formação de opções	(12) Exploração de fronteira

Sobre essas 12 células, pedi à IA que classificasse a posição atual de 102 empresas, ou seja, os 104 casos menos as 2 que encerraram as atividades, e o resultado foi o seguinte.

Risco dominante do lado da oferta / Risco de demanda	Baixo	Médio	Alto
Risco de implantação e operação	(1) 1 empresa	(2) 26 empresas	(3) 0 empresa
Risco de escalonamento	(4) 3 empresas	(5) 16 empresas	(6) 0 empresa
Risco de engenharia	(7) 4 empresas	(8) 42 empresas	(9) 5 empresas
Risco científico	(10) 0 empresa	(11) 5 empresas	(12) 0 empresa

Dessa distribuição dá para ler algumas coisas.

(1) Concentração na célula (8), de risco de demanda médio

Das 102 empresas, 89 estão na coluna de risco de demanda médio (a coluna central). Na coluna de risco de demanda baixo (a coluna da esquerda) há 8 empresas, e na de risco alto (a coluna da direita), 5.

Dentro da coluna de risco de demanda médio, só a célula (8), desenvolvimento antecipado por roadmap, tem 42 empresas, 40% do total. São projetos em que o uso e os clientes potenciais já são visíveis, há até certo ponto uma tecnologia-base, e resta o processo de transformar essa tecnologia em produto de acordo com as especificações do cliente. A próxima mais numerosa é a (2), implantação com estruturação de projetos, com 26 empresas, em que a tecnologia é existente e o conteúdo do negócio é desenhar a combinação de fornecedores, clientes, recursos financeiros e contratos. As 5 empresas da linha de ciência estão todas na (11), e não há projetos na (10) nem na (12).

Contudo, dos 104 casos, 84 foram adotados nos anos de 2022 a 2025 e, excluindo 2 encerramentos e 1 reestruturação, a maioria ainda acabou de começar. Ou seja, essa distribuição mostra o número que cada organização conseguiu iniciar de forma repetida, e não as posições em que houve retorno. Pense que a distribuição indica as “células fáceis de começar”, e não as “células em que dá certo”.

(2) As colunas de risco de demanda baixo e alto têm agentes concentrados

As 8 empresas da coluna de risco de demanda baixo são 3 da Eclipse (Mytra, Peak Energy, Gambit), a Saronic da 8VC Build, a DEFCON AI e a Claros da Red Cell, a Aira da Vargas e a American Fusion Instruments da MIT Proto Ventures.

Excluindo Aira e American Fusion Instruments, as 6 empresas foram cofundadas por VCs dos EUA no modelo “executivo + hipótese de mercado”, e estão nas áreas de defesa, energia para data centers de IA, armazenamento estacionário de energia e robôs de logística. É um modelo que combina antes um executivo com histórico comprovado em áreas onde a demanda já está concreta.

As 5 empresas da coluna de risco de demanda alto estão todas na (9): a Dunia da Deep Science Ventures, a AtmoCooling da Marble e 3 da TandemLaunch (Waveshaper AI, Recho AI, Wisemotion). A TandemLaunch seleciona primeiro a tecnologia universitária e depois monta a equipe fundadora, e os projetos que buscam usos para adotar enquanto transformam a tecnologia em produto vêm para a coluna de risco de demanda alto. Não há projetos em (3), (6) e (12).

(3) Os projetos de cada organização se concentram em uma ou duas células

As 4 empresas da Actis e as 2 da EnCap estão todas na (2); das 14 da Wavemaker Impact, 11 estão na (2); das 10 da Cambridge Future Tech, 9 estão na (8); e das 19 da Deep Science Ventures, 13 estão na (8). As 6 da TandemLaunch têm 3 na (8) e 3 na (9), e a 1 da Flagship está na (11).

As 4 da Vargas se dividem entre (1), (2) e (5), mas todas têm em comum o modelo de montar primeiro contratos de demanda e parceiros industriais para só então criar a empresa. A Marble, centrada na (8), se estende também a (2), (5), (9) e (11); em organizações que começam pelas pessoas, as células dos projetos se dispersam.

Casos de encerramento e reestruturação

Os encerramentos confirmados pela tabela de pesquisa são 2. A Eyris, da Red Cell, foi encerrada em dezembro de 2024, e a Centeon, da Marble, aparece no site oficial como atividades suspensas. Em nenhum dos casos o motivo foi divulgado, e não é possível determinar se foi falha da tecnologia ou ausência de demanda. Essas 2 empresas foram excluídas da distribuição acima.

Houve 1 grande reestruturação, na (5). A Stegra concluiu em junho de 2026 uma nova captação de 1,4 bilhão de euros e anunciou uma revisão do cronograma de construção. Não se trata de encerramento nem de falência, mas corresponde ao ponto mencionado adiante: mesmo com perspectiva de demanda, permanecem os riscos de custo e de cronograma do primeiro grande equipamento.

Considero que a concentração na coluna de risco de demanda médio e o agrupamento de células por organização refletem que o trabalho que resta antes da fundação é diferente em cada célula, e que são limitadas as organizações capazes de assumir esse trabalho de forma repetida.

Coluna: o risco de demanda determina o trabalho que resta antes da fundação

A coluna do risco de demanda mostra o que resta como “elemento indefinido” antes da fundação. Pessoas e capital são necessários em qualquer coluna. Além disso, a racionalidade de o investidor liderar a fundação surge quando o agente operador pode fornecer recursos que o empreendedor dificilmente reúne com investimento ou parcerias comuns, como compromissos de compra, equipamentos, propriedade intelectual, pontos de contato com clientes ou capacidade de estruturar projetos. É justamente porque esses recursos permitem reduzir bastante o custo e o prazo do trabalho necessário antes da fundação que a forma liderada pelo investidor se sustenta.

Organizando as diferenças de cada coluna, fica assim.

Coluna	Trabalho que resta antes da fundação	Condição em que a liderança do investidor é vantajosa	Quem de fato move a coluna	Exemplos da tabela de pesquisa
Coluna de risco de demanda baixo (esquerda)	Verificar a efetividade das condições de demanda e reunir tecnologia, pessoas, equipamentos e recursos financeiros para fornecer nessas condições. Exige-se rapidez no lançamento	Quando o agente operador pode fornecer recursos que levam tempo para o empreendedor sozinho garantir, como compromissos de compra, uma gestão que assuma a fabricação, equipamentos e recursos para sustentar o período de desenvolvimento	O comprador (participação por meio de contratos de offtake ou como parceiro industrial)	Vargas (Syre com contrato de offtake de 7 anos e 600 milhões de dólares americanos no total com a H&M; Aira oferece bombas de calor, uma tecnologia existente, com mensalidade, venda direta e manutenção integradas), o “executivo + hipótese de mercado” da Eclipse, da 8VC e da Red Cell (Peak Energy, Saronic, DEFCON AI)
Coluna de risco de demanda médio (central)	Separar os pontos indefinidos entre o que se pode aprender na validação com clientes (desempenho exigido, carga de implantação, benefícios) e o que exige a decisão ou o acordo de terceiros (aprovação de orçamento, licenças, financiamento, contrato de compra), e estruturar os agentes de decisão e a ordem dos acordos deste último	Quando o agente operador tem a especialização, a credibilidade e os pontos de contato com as partes envolvidas necessários para estruturar o projeto e consegue mover várias decisões ao mesmo tempo. Se o centro for a validação com clientes, deixa-se com a equipe fundadora, e o agente operador se limita a fornecer recursos financeiros e pontos de contato	Os agentes de decisão do lado da demanda e a política. Quando compras públicas, apoio à diferença de preço (price gap support), offtake de grandes empresas etc. concretizam o pagador, o orçamento, o prazo e a especificação, a célula se move para o lado “baixo”	Deep Science Ventures (13 de 19 empresas na (8)), Wavemaker Impact (11 de 14 na (2); a Rize foi concebida por 4 partes e escolheu o CEO), Actis e EnCap (garantem primeiro o executivo e estruturam ativos, contratos e recursos financeiros)
Coluna de risco de demanda alto (direita)	Explorar a combinação de uso, cliente e razão para pagar. Projetar de antemão a margem para alterar hipóteses e quem arca com o custo da exploração	Quando equipamentos de experimentação, propriedade intelectual, dados, pontos de contato com clientes etc. podem ser usados como recursos comuns em vários projetos. Para projetos que se resolvem com experimentos pequenos e de baixo custo, uma estrutura que exige aprovação frequente do investidor acaba sendo um fardo	A própria equipe de exploração (de (12) para (11) é o trabalho de afunilar as hipóteses de demanda, e de (10) para (7) é o trabalho de fazer a ciência se sustentar; ambos ficam com o lado dos recursos públicos de pesquisa e das universidades)	Flagship (a organização arca com o custo de exploração e recupera o custo das hipóteses refutadas com a participação nas empresas que se consolidam; a Terrana foi divulgada após cerca de 4 anos de desenvolvimento não público), TandemLaunch (3 de 5 empresas da (9). Fixa antes a combinação de tecnologia e pessoas)

O fato de a demanda estar consolidada não justifica, de uma só vez, um grande investimento em equipamentos. Se o desempenho em ambiente real e o rendimento de produção em massa não foram confirmados, é indispensável um processo que avalie gradualmente o investimento seguinte, observando os resultados dessa validação. A Northvolt, que já mencionei em artigos anteriores, entrou em um beco sem saída ao assumir ao mesmo tempo os riscos de desenvolvimento tecnológico e de execução da produção em massa, apesar de ter enormes contratos de offtake. Já a Stegra, citada na seção anterior, também permaneceu na (5) apesar de ter contratos de demanda firmes, e foi forçada a refazer o cronograma e o plano financeiro da primeira planta.

Nas colunas de risco de demanda baixo e na (5), quem de fato move a coluna é o comprador (o cliente). Na Syre, a H&M assume a demanda por meio de um contrato de longo prazo; na Mission Zero Technologies, a Anglo American participa como cofundadora; e na Arctial, a Rio Tinto e a Mitsubishi Corporation entram como parceiras industriais. O fato de os VCs dos EUA viabilizarem projetos nessa coluna com o modelo “executivo + hipótese de mercado” também se limita a áreas em que a hipótese de mercado é respaldada por instituições ou por uma demanda firme, como compras de defesa e energia para data centers.

O mesmo vale para a demanda criada por políticas, que corresponde ao que chamei, em artigos anteriores, de “ponto de partida na missão”. A célula da coluna só se move quando se define “quem pagará pelo produto dessa empresa e em que condições”. Como uma mudança do pagador ou o fim do orçamento pode fazer a coluna voltar para a direita (o lado de risco de demanda alto), resta o trabalho de avaliar com cautela, antes da fundação, a força vinculante e o prazo dos contratos.

Nas (10) e (12) não houve nenhum caso, mesmo entre as 20 organizações pesquisadas desta vez. As três células da linha de ciência são iguais no fato de a ciência ser a maior restrição; o que difere é a perspectiva do lado da demanda. A (10), “a demanda é clara, mas a ciência não está estabelecida”, tenho a impressão de que é comum na área de desenvolvimento de medicamentos, mas, fora dela, é um campo que fica a cargo da pesquisa governamental orientada por missão e da pesquisa e desenvolvimento de grandes empresas. Quando a ciência se sustenta, passa-se para a (7).

A (12), em que tanto a demanda quanto a ciência são indefinidas, é o campo da pesquisa básica, e os investidores só passam a poder lidar com ele depois que as hipóteses de uso e de clientes potenciais se afunilam e chegam à (11), ou depois que a ciência se sustenta e chega à (9). O que a liderança dos investidores trata na linha de ciência se concentra na (11), em que, embora a ciência não esteja estabelecida, há uma hipótese de demanda e é possível montar uma opção que testa várias hipóteses em paralelo. Considera-se que a ausência de casos na (3) e o fato de a (9) ter apenas 5 casos se devem a que, sem recursos comuns compartilháveis, como propriedade intelectual e plataformas, é difícil haver racionalidade para os investidores liderarem.

Linha: o risco de oferta determina a capacidade do agente operador

Enquanto a coluna determina a natureza do trabalho antes da fundação, a linha determina o que o agente operador deve verificar e que capacidade organizacional ele precisa ser capaz de fornecer de forma repetida. O que se confirma em comum em qualquer célula no momento da constituição da empresa (a racionalidade de avançar como empresa, o direito de uso dos recursos, a equipe, os recursos para a próxima validação, a autoridade de decisão e de interrupção) foi retirado da tabela, e listo apenas as condições específicas de cada linha. Dos exemplos, Versant, Third Rock e The Production Board são centrados em desenvolvimento de medicamentos e, portanto, estão fora da tabela de pesquisa, mas os cito como exemplos de função de criação.

Linha de partida	O que o agente operador reúne antes da fundação	Condições de fundação específicas da linha	Principais riscos que restam na constituição da empresa	Funções de criação necessárias e exemplos que as adotam
Linha de ciência	Experimentos capazes de refutar a hipótese, confirmação de reprodutibilidade, análise de usos e de vias de comercialização	A racionalidade de continuar a pesquisa como empresa e o desenho do próximo conjunto de experimentos	Ampliação do tamanho do efeito e da reprodutibilidade, afunilamento do lado da demanda	Instalações próprias de pesquisa e experimentação (Versant), gestão interina (Third Rock), holding com capital permanente (The Production Board), processo iterativo de hipóteses (Flagship), orçamento interno de pesquisa e validação (Marble)
Linha de engenharia	Usos candidatos, especificações e preços exigidos pelos clientes, protótipos. Em paralelo, seleção do responsável pelo negócio	Condições de uso da propriedade intelectual, usos visados, responsáveis pela tecnologia e pelo negócio	Integração e certificação em ambiente real, ajuste com os clientes	Seleção de tecnologia universitária e formação da equipe fundadora (TandemLaunch), plano de negócio e financeiro dentro da instituição de pesquisa e ajuste de executivos externos, licenças e participações (TNO), equipe fundadora com papéis divididos (Cambridge Future Tech), oferta de laboratório próprio (Prosemino Labs)
Linha de escalonamento	Tecnologia de fornecimento, análise tecnoeconômica de custo e método de fabricação, equipe de gestão e fabricação, negociação das condições de compra	Compromissos concretos dos clientes, viabilidade do fornecimento, perspectiva de recursos para equipamentos	Rendimento e custo unitário, execução da primeira unidade	Estruturação de contratos de demanda e de consórcios industriais (Vargas), combinação de executivos e hipótese de mercado (Eclipse), estruturação dos recursos para a fábrica
Linha de implantação e operação	Primeiros locais de implantação, estrutura de vendas, instalação e manutenção, obtenção de projetos iniciais e licitações, contratos de financiamento	Benefício econômico para o cliente e perspectiva de operação em que a própria empresa lucre, contratos de financiamento viáveis	Aprendizado das diferenças de cada local, repetição da operação, variações de quantidade e de prazo	Contratação de executivos com histórico comprovado e estruturação de projetos (Actis, EnCap), desenho de implantação combinado com finanças e distribuição (Wavemaker Impact), operação integrada de venda direta, instalação e manutenção (Aira)

A natureza do período e do custo de exploração muda de linha para linha. Um mesmo agente operador pode lidar com várias linhas, mas, como cada linha exige uma função de criação diferente, considero que é por esse motivo que os projetos de cada organização se concentram em uma ou duas células.

O que é fácil de ignorar ao atravessar linhas é o tempo que fica fora do período de exploração do agente operador. Segundo a explicação da NTU, a Amperesand começou a pesquisa em 2016 e, depois de protótipos e validações, saiu como spin-out em 2023. No momento em que a Xora se envolveu, o risco científico já estava superado, então, como projeto da Xora, o ponto de partida é a linha de engenharia, mas os 7 anos de pesquisa e desenvolvimento até chegar ali foram adiantados pelo lado da universidade. Ao avaliar projetos da linha de engenharia, é preciso confirmar quem arcou com o tempo e o custo dessa etapa anterior. (No desenvolvimento de medicamentos, o fluxo da ciência até a implantação e operação é fácil de enxergar e tende a ser rápido. No entanto, como a fonte de demanda e de preço são os prêmios de seguro e os gastos da seguridade social, não se pode afirmar que não haja risco de demanda.)

Linhas e colunas também determinam o tipo de capital necessário. Deep Science Ventures, Cambridge Future Tech, Marble e TandemLaunch, que atuam na (8), são do tipo que arca com o custo de exploração em toda a organização e transforma em empresa em curto prazo. Como referência institucional, a TandemLaunch leva de 12 a 18 meses, a Marble 12 meses, a Prosemino de 12 a 24 meses, e a preparação para constituição da empresa na TNO leva 6 meses. Vargas, Actis e EnCap, que atuam na (2) e na (5), são do tipo que detém participação majoritária com PE ou capital de infraestrutura e estrutura ativos, contratos e dívida projeto a projeto, e diferem tanto na escala do capital quanto na forma de recuperação. A (11) tem prazos diferentes, como os cerca de 4 anos da Terrana e os 7 anos da etapa anterior da Amperesand. Dentre estes, o que um fundo de VC comum, que resgata em 10 anos, consegue fazer sem esforço é o tipo (8). Ou seja, não é a natureza do projeto, mas a restrição de capital que determina a área em que é possível atuar. Para pensar removendo essa restrição, talvez sejam necessárias parcerias com entidades governamentais, por exemplo.

A porta de entrada da exploração é tratada separadamente das células

Ao pensar na “porta de entrada da exploração”, separada da célula do projeto, há três grandes tipos de entrada.

Entrar pelas pessoas: garantir primeiro candidatos com especialização e capacidade de execução em uma área específica e buscar problemas e clientes que se encaixem neles. A chamada da Marble não exige equipe, propriedade intelectual nem uma ideia concreta, e valoriza a especialização e o potencial de liderar uma empresa. O EIR (entrepreneur in residence) também pode ser considerado um mecanismo próximo disso.
Entrar pelos problemas: colocar primeiro o resultado a alcançar e a hipótese do pagador e buscar os meios de solução e as pessoas. Deep Science Ventures e MIT Proto Ventures são exemplos.
Entrar pelos ativos: garantir primeiro recursos como ciência e tecnologia que já funcionam, clientes existentes, capacidade de instalação e operação ou recursos financeiros, e buscar projetos que os aproveitem. TandemLaunch, TNO e Vargas usam esta entrada.

A General Matter, segundo a reportagem da World Nuclear News (abril de 2025), é um projeto em que um sócio da Founders Fund procurou uma empresa americana de enriquecimento de urânio para investir, não encontrou e acabou fundando-a ele mesmo. Foi incubada por cerca de 1 ano dentro da Founders Fund. A porta de entrada são as pessoas, mas na tabela de pesquisa ela foi colocada na (8), como uma etapa em que ainda restam o desenvolvimento da tecnologia e dos equipamentos de enriquecimento, e, se as condições do contrato com o governo forem confirmadas, passa para a coluna de risco de demanda baixo. Essa forma não é um mecanismo repetido pela organização, mas um caso individual surgido da decisão pessoal de um sócio.

A entrada pelas pessoas só pode ser usada por organizações que tenham um caminho para garantir candidatos de forma contínua e que tenham recursos e margem de decisão para oferecer a eles. Organizações com caminho fraco entram pelos problemas ou pelos ativos e só recebem as pessoas depois de concretizar as condições de negócio que podem apresentar aos candidatos a fundador (a posição da célula e o trabalho concluído antes da fundação). Como o lado operador assume a validação e o ajuste correspondentes, a entrada é escolhida levando em conta também a capacidade e o custo da equipe comum.

Do ponto de vista do empreendedor

O mesmo framework, visto do lado do empreendedor, serve de critério para decidir se participa ou não de um projeto liderado por investidores. Por exemplo, vale perguntar itens como os seguintes.

Os recursos que o agente operador fornece (compromissos de clientes, propriedade intelectual, equipamentos, recursos financeiros, executivos)
O trabalho pelo qual eu serei responsável (a validação indicada pela linha e o trabalho do lado da demanda indicado pela coluna)
A participação na constituição
Qual das partes detém a autoridade sobre mudança de hipótese, contratação, orçamento adicional e interrupção

A organização por colunas e linhas indica “o trabalho pelo qual eu serei responsável”. Na coluna de risco de demanda baixo, o principal trabalho é a execução do fornecimento; na coluna média, a validação com clientes e a estruturação de acordos; na coluna alta, a exploração de usos e clientes. A linha mostra o tipo de risco que se assume: na linha de ciência, os resultados experimentais; na de engenharia, a integração e a certificação; na de escalonamento, o rendimento e o custo; na de implantação e operação, a repetição em campo. Se a própria experiência se adequa a esse trabalho é a primeira condição para decidir participar.

Quanto à participação e à margem de decisão, há uma tensão: quanto maior a contribuição do investidor antes da fundação, maior a participação na constituição, e isso enfraquece a capacidade de atrair bons empreendedores. Há uma variedade que vai de estruturas em que o investidor detém a maioria, como a Flagship, a estruturas em que ele fica apenas como primeiro investidor, como a Marble; vale observar também até onde o trabalho é concluído antes da fundação e quanto se entrega ao empreendedor na constituição. No entanto, o tamanho da participação e a margem de decisão no dia a dia são coisas distintas, então recomendo decidir confirmando até a distribuição de autoridade.

Do ponto de vista de quem começa no Japão

Aplicando o mesmo framework a quem vai começar a criação de empresas, ou seja, VCs, empresas, universidades e instituições de pesquisa e entidades governamentais, vê-se que o que cada um tem e o que lhe falta são diferentes. Em tabela, fica assim. Os exemplos se limitam às organizações mencionadas na tabela de pesquisa e no texto.

Agente	O que tem	O que falta	Células adequadas	Entrada adequada	Exemplos pioneiros correspondentes
VC	Capital, rede de executivos, disciplina de decisão e interrupção	Equipamentos de experimentação, recursos de pesquisa da etapa anterior, pontos de contato do lado da demanda, custos de pessoal antes da fundação	(4) (7) (8)	Pessoas (executivo + hipótese de mercado)	Eclipse、8VC、Red Cell
Empresa	Demanda (as compras da própria empresa), equipamentos, emprego, credibilidade para estruturar projetos	Mecanismo para dar ao campo a autoridade de mudar hipóteses e interromper, prática de dar participação a terceiros	(1) (2) (5)	Ativos, problemas	H&M (Syre), Anglo American (Mission Zero), Rio Tinto・Mitsubishi Corporation (Arctial)
Universidade e instituição de pesquisa	Tecnologia, recursos de pesquisa e tempo da etapa anterior, equipamentos de experimentação	Responsável pelo negócio, seleção de usos, mecanismo para definir cedo as condições de propriedade intelectual	(8) (11)	Ativos (tecnologia)	TandemLaunch、TNO、MIT Proto Ventures、Cambridge Future Tech
Entidade governamental	Recursos de pesquisa da etapa anterior, compras, financiamento e garantias para a primeira unidade, capital de empresas de investimento governamentais	Seleção de projetos e decisão de interrupção, executivos	Movimento de (10) para (7), de (12) para (11) ou (9), movimento de colunas, primeira unidade na (5)	Não tem entrada	Tesi (Arctial)、Temasek・GenZero (Rize)、contrato do DOE (General Matter)、financiamento com crédito fiscal (Bildmore)

Sobre os VCs, vale o que foi dito na seção anterior: o que um fundo comum consegue repetir é o tipo (8). Para fazer (2) ou (5), é preciso se associar a tradings ou a capital de infraestrutura, e para fazer (11), a um agente que tenha recursos de pesquisa da etapa anterior. O que o VC consegue levar sozinho é a rede de capital e executivos e a disciplina de decisão e interrupção.

O papel em que as empresas mais podem se destacar é o de primeiro comprador. Eu disse antes que quem move a coluna é o agente do lado da demanda; neste framework, em vez de participar como investidora, emitir um offtake, emprestar equipamentos de demonstração para o primeiro projeto ou usar as próprias compras como primeiro local de implantação dá mais força para mover a célula do projeto.

Por outro lado, o ponto fraco das empresas é a autoridade. Mesmo com demanda, equipamentos e pessoas, se um estúdio interno de empresa não chega à liderança compartilhada de que fala este artigo e fica em novos negócios internos, é porque não consegue entregar ao campo as decisões de mudar hipóteses, orçar adicionalmente e interromper. Se a demanda e os equipamentos da empresa forem usados na criação de empresas, pode-se pensar numa divisão em que só o desenho da autoridade e da participação seja confiado a terceiros.

O que as universidades e instituições de pesquisa têm são tecnologia e os recursos e o tempo de pesquisa da etapa anterior. Os 7 anos da Amperesand foram arcados pela NTU, e a TNO cria o plano de negócio e financeiro em projetos internos antes de transformar em empresa. O que falta são o responsável pelo negócio e a seleção de usos, que a TandemLaunch e a Cambridge Future Tech assumem como organização. Como a criação de empresas liderada por investidores só começa a partir da (11) na linha de ciência, o que a universidade deve preparar é provavelmente a etapa anterior para levar a pesquisa até lá, um mecanismo para definir cedo as condições de propriedade intelectual e a aceitação de responsáveis pelo negócio vindos de fora.

As entidades governamentais têm recursos de pesquisa da etapa anterior, demanda, recursos para a primeira unidade e capital de empresas de investimento governamentais. O trabalho de elevar o TRL da pesquisa nas (10) e (12) e movê-la para a linha de cima não está incluído na criação de empresas liderada por investidores e ficará a cargo dos recursos públicos de pesquisa. Compras públicas e apoio à diferença de preço são políticas para mover a coluna (a demanda), mas só passam a contar como recursos reais depois que a força vinculante e o prazo dos contratos são confirmados, e o contrato governamental da General Matter é um exemplo. Os empréstimos e garantias de bancos governamentais funcionam na (5), depois que o contrato de demanda e a validação tecnológica estão prontos.

Em contrapartida, o que as entidades governamentais não têm são a decisão de selecionar e interromper projetos e os executivos. Além disso, como as subvenções parecem demanda, é fácil classificar erroneamente projetos subsidiados como pertencentes à coluna de risco de demanda médio.

E o que cada um não tem, outro tem. Sendo assim, parece possível levantar a hipótese de que o que falta ao Japão não é capital, demanda nem tecnologia, mas um organizador / produtor / arranjador que os monte como um único projeto. A Vargas montar energia elétrica, hidrogênio, clientes, capital e gestão como um único negócio, e a Wavemaker Impact transformar agricultores, finanças e compradores em um único negócio, é exatamente esse trabalho de estruturação, e pode-se dizer também que o que está em questão é como realizar essas iniciativas.

Criação de empresas e criação de indústrias (industry creation)

A organização feita até aqui foi escrita na unidade de como um agente operador transforma um projeto em empresa.

Por outro lado, há uma premissa implícita de que as condições para repetir a criação de empresas são que estejam reunidas coisas fora da empresa: recursos de pesquisa da etapa anterior, recursos comuns e as contrapartes da cadeia de valor. Penso também que, se se vai conceber a criação de empresas no Japão, sem projetar ao mesmo tempo o desenho do agente operador e quem assumirá esse lado de fora, no fim não decolará.

Por exemplo, como escrevi em “‘Industry Creation’ entre startups e regiões”, mesmo que se consiga criar candidatas a startup de alto crescimento em painéis solares, se o grupo de empresas ao redor que fornecem os componentes, os equipamentos, a instalação e a manutenção virar o fator limitante, o crescimento também para. Se não criarmos também essas empresas, será difícil que nasçam grandes empresas como as startups de alto crescimento.

Nesse sentido, acho que há dois tipos do que se chama de criação de empresas. Um é o tipo que cria startups de crescimento acelerado, que vão atrás de grande demanda e grande risco. O outro são as empresas periféricas que faltam quando se olha para a indústria como um todo. As empresas periféricas não pressupõem crescimento acelerado, mas são necessárias como condição para que as empresas âncora cresçam.

Ao ampliar o escopo até aqui, a criação de empresas passa a ser uma pergunta mais próxima da criação de uma indústria (industry creation), que inclui a divisão de trabalho entre vários agentes operadores, a forma de manter os recursos comuns e a estruturação simultânea de fornecedores, clientes e recursos financeiros, do que uma atividade de criar empresas uma a uma.

Pela distribuição das 12 células, esses dois tipos ficam a cargo de células diferentes. Pode-se ler que as organizações que repetem a (8) e a (11) com capital do tipo VC realizam uma atividade mais próxima do primeiro, e as que estruturam a (2) e a (5) projeto a projeto com PE ou capital de infraestrutura, uma atividade mais próxima do segundo.

E, ao contrário dos EUA, da China e de outros países, o Japão não tem tantas startups que nascem reagindo com agilidade a novas demandas, então talvez seja necessário considerar se se criam ao mesmo tempo esses negócios periféricos ou se as próprias startups estendem bastante a cadeia de valor e a transformam em negócio próprio. Por outro lado, como ainda resta indústria de transformação em comparação com a UE e outros, talvez seja possível resolver com a cooperação entre grandes e pequenas e médias empresas.

Pretendo tratar em outro artigo dessa organização e reflexão a partir do lado da indústria.

Resumo

Organizei a criação de empresas como uma atividade que representa o estado de um projeto nas 12 células formadas pelo tipo de risco de oferta e pelo nível de risco de demanda, e que escolhe o modo de liderança conforme quem pode assumir o trabalho que resta antes da fundação. Considero que as colunas da tabela organizam a natureza do trabalho que resta do lado da demanda e as linhas, a validação e a função de criação que o agente operador deve fornecer de forma repetida, e que isso nos diz quais funções são necessárias. E pessoas e capital são necessários em qualquer célula; entrar pelas pessoas, pelos problemas ou pelos ativos é uma escolha separada dessas 12 células.

Organizando por períodos de 25 anos: o Japão do pós-guerra e as perguntas da década de 2020

Takaaki Umada — Mon, 14 Sep 2026 15:40:46 GMT

Este artigo foi traduzido automaticamente do japonês por uma IA (Claude). Pode conter erros. Ler o artigo original em japonês.

Com a década de 2020 já na segunda metade, tenho pensado muito ultimamente em quais perguntas devemos fazer agora.

Uma dessas perguntas é o "pensamento", tema sobre o qual tenho escrito bastante nos últimos tempos. Isso porque acredito que a direção do pensamento se torna a base dos negócios e influencia muito o futuro dos negócios e das startups (sobre isso, veja outro artigo).

Quando se organiza o pensamento em três elementos,

o mapa da percepção
a régua dos critérios de avaliação
o rumo como guia da prática

(tomo como referência a definição de ideologia de Mullins), diz-se que entre os componentes do primeiro, o "mapa da percepção", está a "percepção do passado, do presente e do futuro". Ou seja, para pensar o pensamento daqui para a frente, é indispensável, ao mesmo tempo que se pensa o futuro, rever a história que percorremos até aqui.

Recentemente, vêm sendo publicados muitos livros que olham para o pós-guerra, e parece-me que, por toda parte, está em curso esse trabalho de traçar um panorama da história. Sendo eu alguém que não é especialista, hesito um pouco em olhar a história em linhas gerais, mas, ao pensar sobre o pensamento futuro relacionado a capital e negócios, passei a achar que talvez também valha a pena fazer um esboço, ainda que grosseiro, da história das últimas décadas, de um modo útil para os negócios.

Assim, como uma tentativa, pretendo aqui dividir o pós-guerra em períodos de 25 anos, 1945–1970, 1970–1995, 1995–2020 e 2020–2045, e organizar as mudanças de cada quarto de século. A intenção por trás disso é que, assim, talvez fique mais fácil enxergar os contornos do período 2020–2045 que se inicia agora.

Vou detalhar adiante, mas, ao olhar para os desafios que cada época enfrentou, as perguntas que surgiram deles e quem foram seus principais responsáveis, parece-me que, em linhas gerais, o percurso foi o seguinte.

Após o fim da guerra, em 1945, a pergunta de que tipo de Estado e de sociedade reconstruir foi assumida principalmente pelo Estado e pelas empresas.
A partir de cerca de 1970, a pergunta de que tipo de vida construir numa sociedade que se tornara próspera foi assumida por grupos próximos, como a família, a comunidade local e os sindicatos.
A partir de 1995, com a garantia oferecida pelas organizações a que se pertencia começando a vacilar, a pergunta de como eu vou viver, trabalhar e apoiar os outros passou a ser assumida principalmente pelo indivíduo. Ao mesmo tempo, ampliou-se também a liberdade de o indivíduo iniciar por conta própria negócios e atividades e criar organizações. No entanto, o poder de decidir sobre o emprego e a alocação de capital não ficou com o indivíduo, mas se concentrou nas empresas e no capital que atravessa fronteiras.

E, a partir da década de 2020, sinto que voltam a ocupar o primeiro plano "perguntas de uma escala que indivíduos e organizações isoladas não conseguem assumir", como as doenças infecciosas, a segurança, a descarbonização e o declínio populacional.

Enfrentar tais perguntas exige vontade e força coletivas. No entanto, como veremos adiante, ao longo dessas décadas os responsáveis por assumir as perguntas foram, aos poucos, migrando para o indivíduo. Tentar de repente concentrar de novo o poder em um coletivo como o Estado pode gerar forte rejeição, e, se a concentração de poder for feita de forma displicente, não se pode negar o perigo de uma inclinação a um controle totalitário centrado no Estado. Em particular, hoje, com o avanço da tecnologia, ficou mais fácil do que no passado para sujeitos dotados de poder coercitivo, como o Estado, exercer controle, e esse risco aumenta.

Por outro lado, com a ascensão das empresas privadas de plataformas, que exercem influência além das fronteiras, concentrar poderes no Estado não é necessariamente suficiente para resolver o problema. Nesse sentido também, sinto que precisamos pensar o modo de ser daqui para a frente de uma forma diferente de simplesmente voltar ao passado.

Nesse sentido, acredito que o desafio que enfrentamos agora é como formar mecanismos para assumir em conjunto as grandes perguntas, preservando ao mesmo tempo a liberdade individual.

Traçar linhas auxiliares de 25 anos para comparar as perguntas e quem as assume

A partir daqui, tomando como ponto de partida 1945, o ano do fim da guerra, vou revisitar as épocas traçando linhas auxiliares a cada quarto de século (25 anos).

O corte de 25 anos não passa de uma linha auxiliar, mas há vários motivos para ter escolhido essa unidade.

Ao reexaminar 100 anos do ponto de vista do pensamento, unidades de 10 anos são detalhadas demais e de 50 anos, genéricas demais; olhar em intervalos de cerca de 20 a 25 anos facilita traçar uma perspectiva até o presente.
Existe o marco simbólico de "1970", ano da Exposição Mundial de Osaka (na série anterior "Pensamento e Capital", também tratei 1970 como uma divisória).
Existe o grande ponto de virada de "1995", ano do Grande Terremoto de Hanshin-Awaji e do ataque com gás sarin no metrô (Masanori Tsujita também toma os anos 1990 como divisória e argumenta que, em particular, seria 1995).
Existe a ruptura nítida de "2020", quando começou a disseminação do novo coronavírus (COVID-19).
O próximo marco, "2045", coincide exatamente com os 100 anos do pós-guerra.

Naturalmente, seria possível dividir tomando outros acontecimentos como ponto de partida, como as crises do petróleo, mas adotei essa divisão em quartos de século para facilitar a compreensão da estrutura como um todo. Com isso, organizando para cada período "a pergunta em foco neste texto" e "quem principalmente a assumiu", chega-se à seguinte correspondência.

Período	Pergunta em foco neste texto	Principais responsáveis
1945–1970	Em que tipo de país e sociedade reconstruir o Japão do pós-guerra	Estado e empresas
1970–1995	Que tipo de vida construir numa sociedade que se tornou próspera	Família, comunidade local e sindicatos
1995–2020	Como viver, trabalhar e apoiar uns aos outros	Indivíduo
2020–2045 (conjectura)	Preservando a liberdade individual, o que assumir em conjunto, com quem e como	O "nós" que é questionado de novo (sujeitos coletivos que se articulam)

A partir daqui, quero observar a época por três caminhos. Primeiro, avançar dentro do país de 1945 até o presente; depois, voltar de 1945 a 1870 para relativizar a duração do pós-guerra; e por fim, avançar de 1870 até o presente do lado do mundo.

1945–1970: o Estado e as empresas assumem a reconstrução e o crescimento

Em agosto de 1945, o Japão chegou ao fim da guerra. O desafio que o Japão enfrentou logo após o fim da guerra não se limitava a restaurar a vida e a indústria, mas era reorganizar o próprio sistema do Estado. Sob a ocupação das forças aliadas, avançaram a promulgação da Constituição do Japão e a reforma do Código Civil, e os mecanismos de governo e os diversos sistemas relativos à família foram amplamente renovados. O desafio de "como reconstruir o país e a sociedade daqui para a frente" estava diante das pessoas como uma pergunta premente.

O governo organizou as instituições negociando com as autoridades de ocupação, as empresas se apressaram em recuperar a produção e o emprego e, com a demanda especial gerada pela Guerra da Coreia como um dos estímulos, o Japão, confiando grande parte de sua segurança aos Estados Unidos, concentrou recursos no desenvolvimento econômico, e as empresas também alcançaram um crescimento rápido.

No decorrer desse crescimento, os sindicatos e os movimentos sociais se tornaram ativos, e também se viram fortes movimentos que exigiam a consolidação de direitos e a distribuição justa dos resultados. Contudo, o centro efetivo da força que movia a sociedade continuou sendo, ao que se considera, o Estado e as empresas. Os dois funcionavam como protagonistas que, afinando políticas e diretrizes, mobilizavam os recursos financeiros e as organizações necessários para executá-las.

As empresas, em particular, eram ao mesmo tempo o lugar onde as pessoas trabalhavam e obtinham renda e o principal agente que fornecia os bens necessários a uma vida próspera. No período de alto crescimento econômico, eletrodomésticos e automóveis se difundiram rapidamente, o modo de vida cotidiano mudou por completo e, por meio da atividade das empresas que puxavam a expansão da produção e do emprego, foi uma época em que o crescimento econômico de todo o país estava diretamente ligado à forma de trabalhar de cada pessoa e à vida de cada lar.

Ao mesmo tempo, a rede de seguridade social que sustenta a vida também se ampliou. Em 1961, realizou-se a cobertura universal de seguro de saúde e previdência, e estabeleceu-se um sistema em que não só os empregados, mas também os trabalhadores autônomos e os agricultores passaram a aderir ao seguro de saúde e à previdência públicos. A estrutura em que o Estado desenhava mecanismos para enfrentar os riscos de doença e de velhice e a população contribuía com prêmios para sustentá-los mutuamente tornou-se um pilar sólido de estabilidade da vida. Foi nessa época que se firmou a base de sustentação da vida familiar, com a renda do trabalho paga pelas empresas e o sistema público de seguridade social como duas rodas.

Contudo, não foram poucas as pessoas deixadas de fora dos benefícios desse crescimento e dessa distribuição. Surgiram regiões que sofriam com graves problemas de poluição, e havia camadas colocadas fora do enquadramento do emprego formal estável. Dentro de casa, a maior parte do trabalho de cuidado, como as tarefas domésticas, a criação dos filhos e o cuidado de idosos, era assumida de graça pelas mulheres, o que restringia sua participação na atividade econômica fora do lar. Havia também regiões e pessoas que, como Okinawa, que esteve sob a administração dos Estados Unidos até 1972, ficavam estruturalmente fora do enquadramento do "nós" dessa época.

Entre essas questões, a divisão sexual do trabalho dentro de casa parece-me ter sido tratada, nessa época, menos como um problema a resolver do que como premissa de um modelo de crescimento em que as empresas cresciam pressupondo longas jornadas de trabalho dos homens e as famílias sustentavam esses homens. Impunha-se uma carga, mas ela não era contada como carga, e ficava fora da pergunta "como reconstruir o país e a sociedade", assumida pelo Estado e pelas empresas.

Esse primeiro quarto de século foi aquele em que, enquanto a renda subia e a prosperidade material se realizava, acumulavam-se distorções como os problemas de poluição e a desigualdade na carga de cuidado. Por isso, o interesse da sociedade passou gradualmente para a pergunta, própria de grupos próximos como a família e a comunidade local, de "em que tipo de vida concretizar a prosperidade que se obteve".

1970–1995: crescem as demandas e as escolhas sobre a vida

No quarto de século que começa por volta de 1970, partindo da premissa de uma vida sustentada pelo emprego nas empresas e pela seguridade social do Estado, mudou muito a ênfase sobre o que as pessoas buscavam e como pretendiam elevar a qualidade de vida.

Foi também nessa época que apareceu uma mudança notável na consciência das pessoas sobre a prosperidade. Olhando a pesquisa de opinião do Gabinete do Governo citada no Livro Branco do Ministério da Saúde, Trabalho e Bem-Estar, a partir da década de 1970 as respostas que valorizam a "prosperidade material" e as que valorizam a "prosperidade espiritual e a folga" começaram a se equilibrar e, no fim dos anos 70, as últimas passaram a superar as primeiras. Considera-se que, por trás da busca de enriquecimento qualitativo da vida, houve uma transformação dos próprios valores sobre o que se considera prosperidade.

E a unidade básica da vida nessa época passou a ser a "família". O centro que lidava com a escolha da moradia, o uso do orçamento doméstico, a educação dos filhos e o planejamento da vida na velhice era a família. Dentro dela, a família procurava concretizar a vida desejada, distribuindo e ajustando quem trabalharia e quem cuidaria dos filhos e dos idosos. Pode-se dizer que quem assumia no dia a dia as perguntas sobre as diversas escolhas de vida e as responsabilidades de cuidado era justamente essa unidade, a família, em especial a família nuclear, que aumentou rapidamente na década de 1960.

No entanto, problemas como os danos à saúde e a deterioração do ambiente de vida causados pela poluição, os salários, as jornadas de trabalho e a segurança dos alimentos não podem ser resolvidos apenas pelo esforço de famílias isoladas. Diante desses desafios comuns da vida, formaram-se diversos grupos intermediários, como organizações de moradores, comunidades locais, sindicatos e cooperativas de consumo, que exigiram do governo e das empresas melhorias ambientais e a ampliação das instituições.

O que caracterizou essa época foi que, em vez do indivíduo isolado, havia primeiro a esfera íntima da família e, além disso, funcionavam ativamente grupos intermediários que mediavam entre essa família e o Estado.

Contudo, se por um lado essas famílias e grupos serviram de rede de proteção, por outro surgiram na divisão interna de papéis problemas de natureza diferente dos do período anterior. O modelo de domicílio de emprego vitalício para o homem e trabalho de cuidado não remunerado para a mulher, que se firmara no quarto de século anterior como premissa do modelo de crescimento, tornou-se agora a condição inicial quando a família assumia as perguntas da vida. Quanto mais a família assumia perguntas como moradia, educação e o cuidado de pais idosos, mais essa carga se concentrava nas mulheres dentro de casa. Além disso, o poder de decidir o que escolher e quem assume não era igual dentro do domicílio, e considero que, no interior da unidade família, se reproduzia uma estrutura em que quem arcava com a carga tinha dificuldade de participar da decisão.

Ao mesmo tempo, nesse período a própria divisão de papéis se tornou objeto de disputa. Difundiram-se movimentos pela participação das mulheres na sociedade e pela igualdade entre os sexos, e a igualdade no emprego virou questão institucional, mas ao mesmo tempo também se consolidaram os sistemas de impostos e previdência que pressupunham domicílios com dona de casa em tempo integral. A família era ao mesmo tempo o sujeito que assumia as perguntas e o lugar onde a distribuição interna era questionada.

Além disso, não eram poucos os indivíduos que sentiam sufocar com a pressão de conformidade e os incômodos da comunidade local, e a inclusão insuficiente das pessoas que ficavam fora do emprego formal nas empresas e do modelo de família padrão continuava sendo um grande problema.

Por meio das tentativas e erros de movimentos sociais e reformas institucionais que procuravam eliminar essas opressões e desigualdades, a unidade que assume as perguntas foi aos poucos se deslocando do grupo para o indivíduo.

1995–2020: a escolha e a carga do indivíduo são postas em questão

Nos anos 1990, depois do estouro da bolha econômica, com a penetração da globalização e do liberalismo, a unidade que assume os diversos desafios e perguntas migrou de fato das organizações e dos grupos para o indivíduo.

A corrente que valoriza a escolha autônoma do indivíduo e a autorresponsabilidade aparece claramente também nas diretrizes de política da época. Em "O desenho desejável da economia e da sociedade e as diretrizes de política para a renovação econômica", de 1999, da Agência de Planejamento Econômico, colocou-se a liberdade individual e a autorresponsabilidade como princípio básico de ação e propôs-se criar um ambiente que apoiasse diversas escolhas profissionais e desafios. Incentivava-se cada pessoa a abrir seu próprio caminho por sua vontade, e pode-se dizer que se buscava uma base institucional para sustentar essa livre escolha.

Ao mesmo tempo, ampliaram-se muito também as ferramentas e o ambiente para que o indivíduo, como protagonista, iniciasse atividades. Com a difusão da internet, tornou-se possível ao indivíduo comunicar-se diretamente com o mundo, encontrar colaboradores e clientes que compartilham os mesmos propósitos e iniciar um negócio sem pertencer a uma grande organização. Também no campo sem fins lucrativos, a partir do aumento generalizado do voluntariado por ocasião do Grande Terremoto de Hanshin-Awaji, em 1995, foi promulgada e entrou em vigor em 1998 a Lei de Promoção de Atividades Sem Fins Lucrativos Específicas (Lei das ONGs), abrindo um novo canal pelo qual os cidadãos passaram a atuar voluntariamente na solução de problemas sociais.

Nesse quarto de século, o indivíduo, libertado das amarras das comunidades existentes, como a família, a localidade e a empresa, passou a ser alguém a quem se exigia assumir por conta própria as escolhas de vida e de emprego. Em contrapartida, pode-se dizer que ele também conquistou a liberdade como sujeito que gera de forma autônoma novos trabalhos e mecanismos de apoio mútuo. É um modo de assumir em que se formula a própria pergunta, recrutam-se companheiros e, se necessário, cria-se a própria organização. Mesmo para quem não se adaptava aos papéis fixos tradicionais, foram se consolidando a tecnologia e a base institucional para abrir suas próprias possibilidades.

Na segunda metade dessa época, em especial os fenômenos que se ativaram na década de 2010, como as startups e o empreendedorismo, ou os influenciadores individuais que se destacam nas redes sociais, também considero terem funcionado como dispositivos representativos para assumir as perguntas a partir do indivíduo.

Contudo, embora quem assume as perguntas tenha passado a ser o indivíduo, em muitos aspectos o poder não passou para o indivíduo. Quem de fato decidia, nesse quarto de século, a forma do emprego e a alocação do capital não eram os indivíduos, mas as empresas e o capital que atravessa fronteiras.

Com a reforma da Lei de Trabalho Temporário em 1999, as atividades sujeitas ao trabalho temporário foram em princípio liberalizadas e, em 2004, foi permitido o trabalho temporário na indústria. A proporção de emprego não regular passou de cerca de 20% em 1990 para quase 40% em 2019, e o risco de oscilação do emprego foi transferido para o lado do indivíduo. No mesmo período, as reservas internas das empresas se acumularam e, desde o Código de Governança Corporativa de 2015, passou-se a dar ênfase ao retorno aos acionistas, e não aos trabalhadores. Parece-me que a norma da autorresponsabilidade individual foi também uma norma exigida para aumentar a mobilidade do capital e do trabalho.

Por outro lado, as próprias empresas japonesas foram abandonando o papel de responsáveis que desempenharam em 1945–1970. Enquanto lidavam com o saneamento pós-bolha, perderam em paralelo a posição internacional em eletrônicos e semicondutores e, à medida que reduziam o emprego vitalício e o bem-estar interno à empresa, deixaram de ser entidades que assumem o emprego e a garantia da vida e, em troca disso, detêm legitimidade social. O vazio foi preenchido pelo capital que atravessa fronteiras, como investidores estrangeiros e agências de classificação de risco, e pelos próprios indivíduos.

As ferramentas que sustentaram o empoderamento individual também eram, em sua maioria, plataformas estrangeiras. Foi no Google e no Facebook que o indivíduo pôde se comunicar com o mundo; as startups passaram a se sustentar sobre o capital de venture capital, e o comércio individual, sobre os mercados preparados pelas plataformas. Quem fornecia a base da liberdade individual eram empresas que atravessam fronteiras, e eram elas também que decidiam as condições de uso dessa base.

E então os indivíduos, como os empreendedores e os VCs que possuem essas plataformas, passaram a ter poder e a concentrar riqueza, fama e autoridade.

No conjunto, o quarto de século até 2020 foi uma época em que as empresas japonesas se retiraram do papel de provedoras efetivas de seguridade social por meio do emprego de longo prazo e outros meios, e o empoderamento individual avançou muito. Mas foi também uma época em que, por outro lado, a desigualdade estrutural e as falhas da rede de proteção foram transferidas, em nome da "autorresponsabilidade", para a suposta falta de esforço do indivíduo, em que surgiu uma competição implacável entre indivíduos, e cada pessoa internalizou as normas da autorresponsabilidade e da meritocracia.

A década de 2020: desafios de oferta e de coordenação se sobrepõem

Ao entrar na década de 2020, a natureza dos desafios e das perguntas que a sociedade enfrenta mudou muito.

Na pandemia global do novo coronavírus iniciada em 2020, foram duramente postas à prova tanto a própria capacidade de oferta dos serviços médicos quanto a capacidade de coordenação para alocar recursos escassos. Além disso, a rivalidade geopolítica entre EUA e China, que se acentuou desde a segunda metade da década de 2010, exige respostas em escala de Estado, muito além do que o esforço de empresas isoladas consegue tratar. E, tendo como ponto de partida a invasão da Ucrânia pela Rússia em 2022, a garantia das cadeias de suprimento de bens essenciais, como energia, alimentos e semicondutores, voltou a ser reconhecida como uma questão vital, diretamente ligada à segurança nacional.

Além disso, a transição para uma sociedade descarbonizada exige a reconstrução radical de toda a infraestrutura social e investimentos de longo prazo vultosos, que se estendem por décadas. E o lado da demanda é o mercado global, de modo que isso não se resolve apenas com decisões internas. Olhando também para dentro do país, com a rápida redução da população e o envelhecimento com baixa natalidade, enfrentam-se diversos desafios estruturais. Por exemplo: como manter os profissionais de saúde e de cuidados, como reduzir e reorganizar de forma planejada a infraestrutura social e as áreas residenciais e, ainda, quem vai repartir a carga excessiva que surge nesse processo, e de que modo.

Naturalmente, ameaças como as doenças infecciosas, as guerras, a crise do meio ambiente global e problemas como a demografia e o envelhecimento da infraestrutura não surgiram de repente em 2020. Contudo, à medida que esses problemas difíceis se sobrepõem de forma combinada, pode-se entender que voltou ao primeiro plano da sociedade a pergunta: "quem, afinal, vai manter e continuar sustentando a base de oferta, as instituições sociais e a própria ordem que supostamente sustentam a atividade livre dos indivíduos?".

Não existe na história um ciclo rigoroso de 25 anos, mas, ao revisitar assim o percurso em quartos de século, tenho a impressão de que o ponto em que estamos agora é justamente um período de transição em que a própria dimensão das perguntas está sendo transformada desde a raiz.

E, se pensarmos em negócios olhando apenas o que foi dito até aqui, talvez se pense: "construir negócios e startups em identificação com o Estado não seria o atalho para ganhar dinheiro daqui para a frente?". Antes de pular para essa conclusão, quero recuar um pouco mais e olhar a história.

Voltar de 1945 a 1870 para relativizar o pós-guerra

Até aqui, vimos o percurso de 1945 até a década de 2020 como o processo em que os responsáveis por assumir as perguntas passaram do Estado e das empresas para a família e a comunidade local, e depois para o indivíduo. Nesta seção, quero mudar uma vez o ponto de vista e, a partir de 1945, voltar os ponteiros do relógio de 25 em 25 anos até 1870. O objetivo é relativizar os 75 anos do pós-guerra colocando-os ao lado dos 75 anos anteriores, de mesma duração. Ao voltar, uso a mesma perspectiva: quem assumia as perguntas daquela época.

Primeiro, em 1945, o ponto de partida, produção, recursos financeiros, mão de obra e expressão estavam todos incorporados ao esforço de guerra sob a Lei de Mobilização Geral do Estado (1938). Quem assumia as perguntas era o Estado, e a população, como protagonista mobilizada, assumia apenas a carga.

O período imediatamente anterior, 1920–1945, foi um quarto de século em que, logo depois de a população quase passar a integrar o lado de quem assume, os responsáveis foram fixados de novo no Estado. Com a lei do sufrágio universal masculino de 1925, o requisito de pagamento de impostos foi abolido e o número de eleitores cresceu cerca de quatro vezes. Mas, no mesmo ano de 1925, promulgou-se a Lei de Preservação da Paz, e o debate que questionava a própria forma do Estado foi empurrado para fora do âmbito da expressão. As mulheres continuaram sem direito de voto. Além disso, com o Incidente de 15 de Maio de 1932, desmoronou a prática do governo partidário, e o centro de gravidade das decisões passou para os militares e a burocracia. Em pouco mais de 10 anos após a realização do sufrágio universal, a população foi devolvida da condição de quem assume as perguntas à de objeto de mobilização para as perguntas que o Estado assumira.

O período ainda anterior, 1895–1920, foi um quarto de século em que as pessoas que arcavam com a carga se levantaram exigindo também se tornar responsáveis. Os gastos de guerra e o contingente militar que sustentaram a Guerra Sino-Japonesa, encerrada em 1895, a Guerra Russo-Japonesa, iniciada em 1904, e a Primeira Guerra Mundial, em 1914, foram impostos amplamente à população na forma de aumento de impostos e de conscrição. Nesse sentido, o Incidente de Hibiya, com o incêndio e a depredação de 1905, foi um protesto da população, que suportara o peso da guerra, por não aceitar o tratado de paz, e a Revolta do Arroz de 1918 foi uma manifestação de descontentamento com as dificuldades de vida causadas pela inflação da guerra. Pode-se ver que, a partir da Revolta do Arroz, surgiu o primeiro governo de gabinete de fato partidário e o movimento pelo sufrágio universal ganhou força em todo o país, o que levou à realização do sufrágio universal em 1925.

E o período ainda anterior, 1870–1895, é o quarto de século em que se construiu o arcabouço do Estado moderno logo após a Restauração Meiji (1868). Quem assumia a pergunta "como construir um Estado moderno" era o governo Meiji, e o que o governo priorizou acima de tudo foi montar os canais institucionais para cobrar a carga da população. Com o sistema escolar de 1872 e, em 1873, a lei de conscrição e a reforma do imposto fundiário, os deveres de educação, serviço militar e pagamento de impostos passaram a ser impostos diretamente a cada pessoa, sem a mediação dos antigos domínios feudais e aldeias. Por outro lado, a criação de canais para que a população passasse ao lado dos responsáveis atrasou muito, e o Estado e a nobreza (kazoku) conduziram tudo sozinhos. Embora a Dieta Imperial tenha enfim sido aberta em 1890, os eleitores se limitavam a homens com 25 anos ou mais que pagassem 15 ienes ou mais de imposto nacional direto, e seu número era pouco mais de 1% da população total. O Movimento pela Liberdade e pelos Direitos do Povo pode-se dizer que foi um movimento que, do lado de quem arcava com a carga, exigiu esse canal.

Assim, ao voltar até 1870, vê-se que os 75 anos do pré-guerra foram uma época em que os responsáveis por assumir as perguntas ficaram consistentemente fixados no Estado. A população e as empresas eram portadoras da carga, mas passar para o lado de quem assume permaneceu limitado até o fim. Em contraste, também se pode dizer que os 75 anos do pós-guerra foram uma época em que os próprios responsáveis desceram do Estado para as empresas, para a família e a comunidade local, e para o indivíduo.

Além disso, quero olhar também para a própria extensão do tempo. O Japão do pós-guerra já terminou, em 2020, de percorrer um tempo igual aos 75 anos de 1870 até a derrota, e a posição atual está além dele.

戦前 75年   1870 ---- 1895 ---- 1920 ---- 1945
                                          |
戦後 75年                                 1945 ---- 1970 ---- 1995 ---- 2020 -- 現在

Nos 75 anos do pré-guerra, o Japão construiu a base do Estado moderno, ascendeu a uma das potências e chegou, por fim, à mobilização total do Estado. Nos 75 anos do pós-guerra, durante um tempo de mesma duração, a localização de quem assume as perguntas se moveu muito, em cada fase. Pode-se considerar que os 75 anos do pós-guerra foram uma época de mudança rápida, e isso significa que, de 2020 em diante, não seria de estranhar que ocorressem também grandes mudanças.

Contudo, esse retrospecto seguiu apenas os acontecimentos dentro do país. Tanto a construção do Estado em 1870 quanto o percurso dos 75 anos seguintes foram, na prática, conduzidos respondendo a perguntas dirigidas ao Japão pelo mundo. Por isso, na próxima seção, quero permanecer em 1870, mudar de direção e avançar no tempo agora do lado do mundo.

A quem chegaram as perguntas do mundo: de 1870 à década de 2020

As transformações de cada quarto de século no Japão sempre se deram dentro do ambiente internacional de cada época. Em particular, o Japão do pós-guerra construiu sua prosperidade confiando aos Estados Unidos grande parte da segurança e da manutenção da ordem do mercado internacional. Acredito que, se não compreendermos o que foi confiado e como isso mudou, vamos errar as perguntas que devemos fazer a partir da década de 2020.

Por isso, nesta seção, vou recolocar o ponto de vista do lado do mundo. O que o mundo perguntou ao Japão, a quem, dentro do país, essa pergunta chegou, o que o Japão assumiu e, inversamente, o que confiou a outros: quero acompanhar isso em ordem cronológica a partir de 1870, usando as mesmas linhas auxiliares de quarto de século da parte sobre o país. Se a seção que seguiu o percurso interno viu a mudança de quem assume as perguntas "por dentro", esta seção é uma tentativa de captar o mesmo deslocamento "por fora", a partir do ambiente internacional.

Período	A pergunta que o mundo dirigiu ao Japão	A quem a pergunta se dirigia	A resposta do Japão (o que assumiu / o que confiou a outros)
1870–1895	Abra o país	Estado	Construir às pressas um Estado moderno
1895–1920	Comporte-se como uma das grandes potências	Estado	Tornar-se uma das potências da Ásia. Construir um Estado capaz de suportar a guerra total e estender a carga à população. Passar a país credor
1920–1945	Mantenha a cooperação internacional mesmo em meio a crises e confrontos	Estado	Com o enfraquecimento da cooperação entre as grandes potências, o Japão também avança na expansão externa. Notifica a saída da Liga das Nações (1933) e, por fim, caminha para a guerra total
1945–1970	Reconstrua-se como membro do Ocidente. Confie a segurança a outros	Estado. Começa a chegar às empresas como agentes de exportação e emprego	Confiar aos EUA grande parte da segurança, com Estado e empresas assumindo a reconstrução e o crescimento
1970–1995	Como grande potência econômica, abra o mercado e ajuste o desequilíbrio comercial	Empresas e Estado	Empresas e Estado respondem aos atritos comerciais e à valorização do iene, enquanto família, comunidade local e sindicatos sustentam a vida no país
1995–2020	Alinhe-se aos padrões globais	Empresas e indivíduos	Usar o capital e as bases de atividade estrangeiros, ampliando a liberdade individual e, ao mesmo tempo, exigindo do indivíduo a responsabilidade pela adaptação
Década de 2020	Divida os custos da ordem + ?	?	A resposta não está definida. Pelo menos, começa-se a pagar pelo que era confiado a outros e a reexaminar o que vinha sendo adiado

Nos três quartos de século de 1870 a 1945, o destinatário das perguntas do mundo foi sempre o Estado. A primeira pergunta foi "abra o país". Depois, o Japão entrou na competição entre as grandes potências por meio da Guerra Sino-Japonesa, passou a ser uma das potências após a Aliança Anglo-Japonesa (1902) e, quando se tornou país credor depois da Primeira Guerra Mundial, a pergunta do mundo já tinha mudado para "comporte-se como uma das grandes potências".

A partir de 1920, a pergunta do mundo passa a ser "mantenha a cooperação mesmo em meio a crises e confrontos e permaneça dentro da ordem internacional". Contudo, depois da Grande Depressão de 1929, as principais potências se fecharam em economias de bloco baseadas em suas áreas monetárias, e nem os Estados Unidos, que então tinham o maior poder econômico, procuraram assumir ativamente a manutenção da ordem internacional. Mesmo no mundo que pedia que se permanecesse dentro da ordem, não havia quem a sustentasse.

O Japão acabou deixando a Liga das Nações após o Incidente da Manchúria e, na extensão disso, avançou para a guerra total. O sistema de Bretton Woods, concebido no fim da Segunda Guerra Mundial, e a criação das Nações Unidas foram desenhados justamente sobre a reflexão a respeito disso.

A pergunta que o mundo, na prática os Estados Unidos, dirigiu ao Japão em 1945–1970 foi "reconstrua-se como membro do Ocidente, e confie a segurança a outros". Por meio do padrão ouro-dólar, do Plano Marshall, do GATT, da OTAN e de outros, os EUA ofereceram aos aliados do bloco liberal um sistema de defesa e mercados abertos e, em troca, lideraram as decisões da ordem internacional.

O Japão confiou grande parte da defesa ao abrigo do Tratado de Segurança Japão-EUA e concentrou recursos no crescimento econômico. O destinatário da pergunta nessa época era o Estado, mas quem de fato respondeu foram as empresas, que puxaram a exportação e o emprego, e o alcance da pergunta começou a se ampliar do Estado para as empresas. O modelo de reconstrução e crescimento por Estado e empresas, de que tratamos na seção anterior, era um mecanismo que só funcionava depois de confiar ao exterior o ambiente externo da defesa e do mercado internacional.

No período seguinte, 1970–1995, passando pelo Choque Nixon, as duas crises do petróleo e a transição para o câmbio flutuante, os EUA guinaram para um modelo de economia de mercado neoliberal. O Japão tornou-se nessa época o maior desafiante econômico dentro da ordem mantida pelos EUA, e a pergunta do mundo passou a ser "reciclar o superávit comercial e abrir o mercado interno". Os atritos comerciais Japão-EUA e o Acordo do Plaza de 1985 são seus símbolos. Quem estava na linha de frente do atrito eram as empresas exportadoras, e como se exigiu que a resposta externa fosse ação autônoma das empresas, o destinatário das perguntas do mundo passou, nessa fase, para as empresas.

O que quero destacar aqui é o "descompasso" de que as perguntas de fora e as de dentro chegavam a destinatários diferentes. De fora, as perguntas sobre a abertura do mercado chegavam às empresas, enquanto por dentro as perguntas sobre a vida eram assumidas por grupos intermediários como a família, a comunidade local e os sindicatos. Ou seja, nesse quarto de século em que, no mundo, quem assume as perguntas estava migrando para o mercado e as empresas, no Japão a esfera íntima e as comunidades locais ainda funcionavam de forma relativamente efetiva. A mudança real da unidade das perguntas para o mercado e o indivíduo dentro do país só ocorre a partir de 1995, e considero possível que esse intervalo de tempo tenha imposto, nas épocas seguintes, mudanças bruscas em pouco tempo, o que levou a uma implacável tese da autorresponsabilidade.

Em 1995–2020, com a criação da OMC (Organização Mundial do Comércio) e a adesão da China, avançou a globalização, em que pessoas, bens, dinheiro e informação circulam ativamente além das fronteiras. A pergunta do mundo passou a ser "alinhe-se aos padrões globais", e seu destinatário, saltando as empresas, desceu diretamente a cada pessoa que vive no dia a dia. Pode-se pensar que essas exigências externas estão por trás de a diretriz de política de 1999 ter colocado a liberdade individual e a autorresponsabilidade como princípio de ação, e de o risco de oscilação do emprego ter sido transferido para os trabalhadores com a expansão do emprego não regular. Se a norma da autorresponsabilidade foi exigida para aumentar a liquidez do capital e do trabalho, então ela era também uma pergunta em que a comunidade internacional e o indivíduo se ligavam diretamente, lançada diretamente da comunidade internacional ao indivíduo.

E o Japão, nesse quarto de século, confiou ao exterior, em especial aos EUA, as regras básicas da economia, a base digital e a captação de capital e, sobre essa premissa, ampliou a liberdade de atividade dos indivíduos. Foi sobre enormes plataformas estrangeiras que o indivíduo pôde difundir informações ao mundo, e eram as gigantes de tecnologia que atravessam fronteiras que decidiam as condições de seu uso.

Como resultado, a presença do Estado dentro do país recuou em termos relativos. Na mesma época, após a crise financeira global de 2008, a China ultrapassou o Japão em PIB e, dentro da própria sociedade americana, explodiu a insatisfação de "por que nosso país tem de continuar pagando custos enormes para sustentar a ordem do mundo", o que levou à declaração do presidente Obama em 2013 de que "os EUA não são o policial do mundo". Pode-se dizer que o pagamento pelo que o mundo confiara aos EUA já começava a ser preparado nessa época.

E, ao entrar na década de 2020, com o acirramento do confronto EUA-China e a invasão da Ucrânia pela Rússia, a pergunta do mundo se transformou na exigência dura de "dividir os custos da ordem internacional". Por meio de tarifas e de controles de exportação de tecnologia de ponta, os EUA passaram a pressionar fortemente também os países aliados a assumirem sua parte da carga. Isso quer dizer que a grande potência que antes fornecia a ordem passou a ser quem cobra com rigor a contrapartida pela carga.

E o "mundo" de que falamos até aqui era principalmente o "mundo" centrado no Ocidente, mas, nestes 20 anos, diversos países, incluindo o Sul Global, têm entrado no círculo desse mundo. Esses países são justamente os que agora recebem em grande medida o peso dos custos, como os das mudanças climáticas, e a pergunta de como repartir esses custos pelo mundo todo ainda não foi resolvida.

No mesmo período, com a instabilização do emprego e de outros aspectos em cada país pelos efeitos da globalização, a política industrial voltou a ganhar espaço também politicamente e, com o clamor crescente sobre crises de segurança econômica, o destinatário das perguntas voltou novamente ao Estado. Contudo, os candidatos a assumir não se limitam ao Estado. Enquanto alianças bilaterais e multilaterais, blocos regionais e, além disso, as megaplataformas americanas, com enorme influência além das fronteiras, se exibem com desenvoltura, diferentemente do passado, países de potência média como o Japão e a UE não conseguem apresentar uma alternativa a elas. Com uma relação de forças desigual, o arcabouço sobre quem deve assumir essa ordem ainda não está definido.

Além disso, mesmo que o destinatário das perguntas tenha voltado ao Estado, não é certo que os meios necessários para responder estejam nas mãos dele. Quem decide a forma do emprego são as empresas individuais, quem decide a alocação do capital é o capital de investidores e outros que atravessa fronteiras, e quem de fato move as cadeias de suprimento são os operadores privados.

Ou seja, os responsáveis por assumir as perguntas desceram ao indivíduo a partir de 1995, o poder e a capacidade de decisão se concentraram no capital global e a conta da manutenção da ordem chega ao Estado, às empresas e à população. Acredito que na raiz das dificuldades da década de 2020 está a realidade estrutural de que essa torção ocorre simultaneamente.

Nesse contexto, tem aumentado no Japão o discurso que quer retornar a imagens de Estado do passado, como o regime político do início da era Meiji ou o período de alto crescimento econômico do pós-guerra, mas, considerando que o ambiente internacional em torno do Japão mudou radicalmente e que, na situação atual, não é possível cortar os laços com o mundo, parece-me que um simples retorno aos arcabouços do passado não pode ser considerado uma solução realista.

A década de 2020 como ponto de confluência

Seguindo assim os dois caminhos, o percurso interno e o ponto de vista do mundo, vê-se que ambos refletiam, por dentro e por fora, o mesmo deslocamento estrutural.

Por dentro, os responsáveis por assumir as perguntas passaram do Estado e das empresas para a família e a comunidade local, e depois para o indivíduo. Por fora, o destinatário das perguntas do mundo foi do Estado para as empresas e depois para o indivíduo. Os três quartos de século do Japão do pós-guerra tomaram como premissa evidente a ordem internacional sustentada pelos EUA e procuraram, no interior seguro dela, "quem dentro do país deveria assumir os desafios", mas esse dentro e esse fora, na verdade, avançavam em paralelo, entrelaçados.

Pode-se dizer também que o que ocorre na década de 2020 é a confluência desses dois caminhos. No país, desafios estruturais como o envelhecimento com baixa natalidade e o envelhecimento da infraestrutura chegaram ao limite, e jorraram para o primeiro plano perguntas de uma escala que indivíduos e organizações isoladas já não conseguem sustentar. Ao mesmo tempo, do lado do mundo, os sujeitos externos que até então forneciam a ordem internacional passaram a exigir que o custo de sua manutenção seja dividido em conjunto. Bases como a defesa, as regras justas de mercado, a energia, os alimentos e o fornecimento estável de bens essenciais deixaram de ser premissas dadas sem condições e tornaram-se objeto que o próprio Japão deve assumir e sustentar ativamente, em cooperação com outros países.

Penso que nossa posição atual é esta: foram colocadas grandes perguntas como essas e, sem que se tenha decidido quem as assumirá, já chegou às nossas mãos a conta que cobra o pagamento do custo.

O impacto dessas mudanças nos negócios

E os destinatários da conta incluem não só o Estado, mas também o lado dos negócios. As empresas japonesas do pós-guerra desfrutaram dos benefícios da ordem apoiadas na segurança americana, nos mercados abertos e na base digital estrangeira. Agora que essa ordem se desfaz, pagamentos que antes alguém arcava começam a chegar de fato também aos negócios, na forma de tarifas, de aumento de custos de aquisição e de carga tributária para financiar os gastos com defesa.

Então talvez haja o caminho de o Estado e os negócios voltarem a se unificar. Contudo, a unificação do pós-guerra funcionou porque estavam presentes três condições: o fornecimento de um rumo vindo de fora, a distribuição dentro do país e a assunção dos custos pelos EUA. O Estado atual está em dúvida sobre seu rumo, não tem meios efetivos em comparação com EUA e China e, mesmo que o Estado e os negócios do Japão se unifiquem, a prosperidade econômica como a da era Meiji ou a do pós-guerra não voltará. O lado dos negócios, que detém o emprego e as cadeias de suprimento, passaria a ser quem sustenta o Estado e seria obrigado a questionar por conta própria para que assume isso.

Além disso, o parceiro dessa unificação não é necessariamente apenas o Estado do próprio país. Em áreas intensivas em capital, como IA e semicondutores, EUA e China estão muito à frente, e uma unificação só do Japão não seria páreo. Com alianças, blocos regionais e megaplataformas também como candidatos a quem assume, o lado dos negócios precisa rever por si mesmo em quem confiar, o que manter por conta própria e o que assumir em conjunto, com quem.

Mais ainda, enquanto continuarmos a competir sobre normas e regras estabelecidas por outros, será difícil vencer o dono da banca.

E, se o Estado errar o rumo, os negócios também não se sustentarão. Por isso, se os negócios vão se unificar com o Estado, aumenta ainda mais a necessidade de o lado dos negócios pensar a fundo, de forma proativa, o rumo do Estado e o modo de decidi-lo. Se errarmos nisso, podemos acabar continuando a fazer pagamentos ainda maiores.

Cinco coisas que queremos continuar perguntando rumo a 2045

Com base na organização histórica feita até aqui, o que devemos continuar perguntando no quarto de século que vai de 2020 a 2045?

Como vimos na seção anterior, essa pergunta não está distante dos negócios. Como escrevi em um artigo anterior, o pensamento muda as próprias condições dos negócios, passando pelos regimes de política, pelas políticas individuais e pelo mercado. Assim como já acontece com as políticas de segurança e de descarbonização, acompanhar quais perguntas virão ao primeiro plano nos próximos 25 anos e por quais pensamentos serão articuladas é também um trabalho para antecipar as condições de negócio que se formarão a seguir e decidir o que proteger antes que a crise chegue.

Nos três quartos de século do Japão do pós-guerra, tanto os desafios de cada época quanto os sujeitos que os assumiam eram, até certo ponto, compartilhados por toda a sociedade. Já a dificuldade da década de 2020 talvez esteja em que, antes de tratar desafios individuais, é preciso redesenhar a própria premissa de "em que arcabouço, afinal, as perguntas devem ser formuladas de novo".

Eu mesmo ainda não consegui dar essa resposta, mas quero apresentar, organizados em cinco, os pontos que devemos continuar perguntando rumo ao futuro. E, a partir disso, quero situar este quarto de século de 2020–2045 como um "período de construção de uma nova base" que sustentará a vida da sociedade depois de 2045.

Assim como o quarto de século a partir de 1870 construiu a base da indústria moderna e do Estado de 1895 em diante, e os 25 anos a partir de 1945 criaram o alicerce da vida próspera de 1970 em diante, parece-me que reconstruir a base da sociedade exige cerca de um quarto de século. É a pergunta de como construir, no mundo e no Japão, uma base sustentável de vida e de governo que permita que a vida das pessoas transcorra com serenidade mesmo com a redução populacional e o envelhecimento avançando de forma irreversível, e que se mantenha uma posição autônoma em meio a uma ordem internacional em convulsão.

(1) Quem é o "nós"

Desafios como a crise das doenças infecciosas, a mudança radical do ambiente de segurança, a transição para a descarbonização e o declínio populacional não podem ser carregados por um indivíduo isolado ou por uma única organização, e só resta assumi-los formando algum sujeito coletivo, isto é, um "nós". Mas surge antes de tudo a pergunta de quem, afinal, deveria estar incluído nesse círculo do "nós".

Mesmo olhando apenas os eleitores que vivem hoje no país, já se veem confrontos de "nós" entre gerações. Além disso, há a pergunta de se ficaremos só na geração em idade ativa, se incluiremos as gerações futuras que arcarão com pesadas cargas, ou se abrangeremos também os trabalhadores estrangeiros e os moradores de fora da região que sustentam na linha de frente a saúde, o cuidado, a logística e a produção.

Quem se torna membro depende muito do princípio pelo qual se articula o "nós". O caminho padrão do Japão moderno foi o "Estado-nação", isto é, a integração pela nacionalidade. Contudo, nem a consideração com as gerações futuras nem o tratamento de quem se desloca através das fronteiras podem ser plenamente atendidos apenas pelo critério único da nacionalidade.

Como bases de integração, podem-se imaginar, por exemplo, os seguintes caminhos. (Trata-se apenas de opções.)

Unir-se pelo acordo com a constituição e com os procedimentos do constitucionalismo
Unir-se pelo fato de viver na mesma região e compartilhar a infraestrutura da vida, como estradas e serviços de saúde
Ter como base uma solidariedade que enfrenta riscos comuns da vida e compartilha ajuda mútua e seguro social
Compartilhar o "bem comum" como imagem de sociedade desejável
Unir-se aderindo ao propósito de negócio de resolver juntos um problema social específico

Conforme o princípio escolhido, a linha que separa quem entra e quem fica de fora deve mudar bastante. A nacionalidade tem dificuldade de incluir as gerações futuras e os residentes estrangeiros; a área de vida local tem dificuldade de captar as pessoas modernas, que se deslocam muito; e compartilhar o bem comum, embora dificulte formar consenso, gera uma coesão sólida. Não seria preciso uma concepção sobre se dependeremos de uma única base ou se sobreporemos várias bases em camadas?

Além disso, se a ordem internacional em si, como na segurança e nas mudanças climáticas, deve ser mantida em conjunto, o círculo do "nós" não pode se fechar dentro das fronteiras, e nem seria eficaz se se fechasse. Com quais países e regiões e que desafios assumir em conjunto, ou seja, o modo da solidariedade externa, também está incluído nessa pergunta. Conceber o "nós" como aquele que assume os desafios é também o próprio trabalho de decidir pelo que nos unimos e quem deixamos fora desse arcabouço.

(2) O que assumir em conjunto, quem e como

Penso que é preciso pensar essa pergunta em duas etapas: "a linha de até onde assumir em conjunto" e "a atribuição de quem concretamente assume isso".

Primeiro, a "linha" de até onde assumir em conjunto. Nos cerca de 75 anos do pós-guerra, a principal preocupação foi, sobretudo, "como distribuir de forma justa" os frutos gerados pelo crescimento econômico.

Contudo, o que enfrentamos no Japão da década de 2020 é a pergunta, situada um passo antes, sobre os limites da produção e da oferta: "será que conseguiremos continuar fornecendo de forma estável as bases necessárias à vida?". A falta de profissionais na saúde, no cuidado, na energia, nos alimentos e na logística, e ainda o desafio de como a sociedade inteira lidará com a alta dos preços dos recursos, são todos problemas ligados à manutenção da oferta.

Além disso, como mencionado antes, até a manutenção da ordem internacional, que até agora era confiada ao exterior como algo evidente, na defesa, nas regras de mercado e na aquisição de bens essenciais, passou a ser um desafio que a sociedade japonesa também deve assumir ativamente.

Pergunta-se, entre esses desafios, até onde a sociedade os assume em unidade e a partir de onde os deixa à autorresponsabilidade do indivíduo. Se ampliarmos demais o âmbito comum, podemos atrair o risco totalitário do controle do indivíduo pelo Estado; inversamente, se deixarmos demais no âmbito individual, aceleraremos ainda mais a implacável tese da autorresponsabilidade desde 1995 e podemos chegar a uma situação como a dos Estados Unidos de hoje.

Além disso, sob a redução populacional acelerada, acredito ser necessário guinar de um desenho institucional que pressupõe expansão para um "desenho de encolhimento" que pressupõe adequar a escala. É a decisão sobre o que fechar, o que proteger e em quais regiões concentrar quais funções da vida. Se os polos que receberão não contarem com profissionais de saúde e de transporte suficientes, a concentração de polos retornará aos moradores como uma carga excessiva de longos deslocamentos e esperas. Também permanece sem solução o problema de como manter as moradias e a infraestrutura deixadas para trás por quem se retira.

Os diversos sistemas criados no período de alto crescimento só previam decisões em fase de expansão, e quase não estão estabelecidos os procedimentos justos e a atribuição de responsabilidade para decidir o encolhimento e a retirada. Também é preciso organizar a prioridade entre colocar o objetivo da política na "correção da desigualdade" ou na "estabilidade mínima da vida". Isso porque pode muito bem ocorrer de a sensação de vida das pessoas se deteriorar, por inflação ou pelo encolhimento de serviços, mesmo que a desigualdade estatística não aumente.

Outro aspecto é o ponto da "atribuição" de quem concretamente assume essa oferta. O Estado e as empresas a partir de 1945 deixaram como legado à época seguinte a base de oferta dos serviços públicos; a família e a comunidade local a partir de 1970, os canais de coordenação que sustentam a vida; e o indivíduo autônomo a partir de 1995, a liberdade de formular por si mesmo as perguntas.

Contudo, diante das crises complexas atuais, não se resolve simplesmente voltando a algum dos modelos do passado. É exigido redesenhar a divisão de papéis: o que o Estado deve operar diretamente, até onde as empresas privadas devem assumir responsabilidades públicas, o que preencherá as lacunas de comunidades e famílias que deixaram de funcionar e até onde a inovação dos empreendedores pode resolver problemas públicos.

Essa atribuição é questionada não só dentro do país, mas também nas relações internacionais. Como mencionado na seção vista do lado do mundo, na década de 2020 alianças, blocos regionais e empresas de plataforma que atravessam fronteiras também aparecem entre os candidatos a assumir, e o que se faz dentro do país e o que se faz em conjunto com outros países e empresas estrangeiras está incluído nessa atribuição.

Essas linhas e atribuições, na prática, são decididas como um todo indissociável. Por exemplo, decidir que a sociedade inteira assumirá o cuidado e a criação dos filhos é sinônimo de decidir libertar quem os assume do trabalho gratuito da família e remunerá-lo adequadamente como profissional público. As opiniões podem divergir muito entre ver o apoio público ao cuidado e à criação dos filhos como infraestrutura para aumentar o número de pessoas que trabalham e vê-lo como um trabalho que deve ser tratado pela família e pelo indivíduo.

(3) Como distribuir ganhos e perdas

Por mais que se proclame o ideal de assumir em conjunto os desafios sociais, se as regras de distribuição sobre a quem pertencem os ganhos e as perdas decorrentes dessa iniciativa não forem claras, não se reunirão nem os responsáveis na linha de frente, nem os recursos de investimento privados, nem as pessoas que arcarão com a carga.

Acredito que a principal razão pela qual o regime de desenvolvimento por Estado e empresas desde 1945 foi amplamente aceito pela população é que os ganhos gerados pelo alto crescimento foram devolvidos a todos os cantos da sociedade na forma de aumentos salariais contínuos e de emprego vitalício. A distribuição que devemos discutir aqui não é uma distribuição posterior, apenas para repartir o excedente, mas um desenho de distribuição que sirva de incentivo para que as pessoas assumam voluntariamente papéis difíceis.

Primeiro, há a pergunta de a quem pertencem os ganhos gerados. É a questão de se serão devolvidos aos salários dos trabalhadores ou concentrados como dividendos do lado do capital. Com o enfraquecimento dos canais tradicionais que vinham ajustando a distribuição, como os sindicatos e as negociações coletivas por setor, pergunta-se o que poderá cumprir esse papel no lugar deles.

Ao mesmo tempo, o que se deve olhar é quem e como assumirá as perdas decorrentes das mudanças estruturais. O emprego perdido e o golpe às comunidades locais causados por inovação tecnológica, mudanças na estrutura do comércio e encolhimento de setores tendem a se concentrar de forma desigual em determinadas camadas, e seus efeitos tendem a se prolongar. Não necessariamente as pessoas atingidas conseguem migrar com facilidade para novas áreas de crescimento onde se geram ganhos.

Há ainda a questão de quem desfruta dos frutos do "lado favorável" resultante de ter assumido riscos. Quando a construção de bases de oferta assumidas em conjunto e os investimentos públicos produzem grandes resultados, pergunta-se a justiça da distribuição dos resultados: o retorno pertence ao empreendedor que se arriscou, ao público que investiu, ou deve ser devolvido amplamente aos usuários?

E, como perspectiva de eixo temporal, quero acrescentar o problema da distribuição entre gerações. As condições em que estão a camada que já acumulou patrimônio e as gerações jovens, que ainda o formarão, são radicalmente diferentes. Adiar a carga para as gerações futuras também pode ser considerado uma distribuição injusta ao longo do tempo. Quem contribuirá com os recursos de investimentos de longo prazo que darão frutos a partir da década de 2040, e como se poderá redesenhar, sob a premissa de baixo crescimento e redução populacional, modelos de distribuição como a seguridade social, criados na premissa de crescimento econômico, também está incluído nesta pergunta.

Além disso, como explicado até aqui, na década de 2020 entrou em cena o ponto de como distribuir internamente as cargas exigidas de fora do país. Como vimos na seção do ponto de confluência, o custo da ordem deixou de ser algo dado sem condições pelo exterior, e o próprio Japão começou a ser chamado a dividi-lo. O aumento dos gastos com defesa, a alta de preços decorrente de adquirir energia e bens essenciais dentro do próprio país ou de países aliados em nome da segurança econômica e o golpe das tarifas nas indústrias exportadoras são, todos, cargas que alguém dentro do país arcará.

Ainda não foi decidido se esse custo será suportado de forma ampla e diluída como impostos, pelos consumidores como preços, ou por determinados setores e regiões como emprego. Inversamente, quando a política industrial e o investimento público em nome da segurança econômica gerarem ganhos, a quem pertencem esses ganhos também será objeto da mesma pergunta.

Se há uma patologia a ser vigiada nos tempos atuais, é a gravidade que puxa para uma configuração em que os ganhos se concentram de forma estreita em determinados ricos e grandes empresas, as perdas e cargas decorrentes das reformas estruturais se somam sobre os mesmos socialmente vulneráveis, e o poder de decisão política se inclina para a voz de quem desfruta dos ganhos. E, com isso ocorrendo em escala mundial e podendo se concentrar em EUA e China em tecnologias como IA e nuvem, como o Japão criará riqueza e como a distribuirá voltará a ser uma grande pergunta.

(4) Como decidir e como continuar corrigindo

Antes de tudo, aponta-se a difícil questão de como poderemos conduzir em paralelo decisões com eixos de tempo diferentes: além da resposta rápida a acontecimentos súbitos, como uma epidemia repentina de doença infecciosa ou uma emergência geopolítica, a preparação para esses acontecimentos e os investimentos em infraestrutura de longo prazo e em pesquisa e desenvolvimento voltados à década de 2040.

Também é preciso examinar se se pode aplicar tal qual o procedimento comum de votação por maioria, propenso a ser levado por interesses imediatos, a decisões graves e irreversíveis depois de tomadas, como a retirada de infraestrutura decorrente da redução populacional. O mesmo vale para as medidas contra as mudanças climáticas, e não se pode ignorar o desafio de como incorporar institucionalmente às decisões atuais os benefícios e as cargas de longo prazo das gerações futuras, que hoje não têm direito de voto. Além disso, pergunta-se se a sociedade dispõe de mecanismos para, quando uma política ou um negócio assumido em conjunto terminar em fracasso, verificar objetivamente esse fracasso e, às vezes, corrigir o rumo com flexibilidade.

Além disso, na década de 2020 passou a ocorrer também que, antes de perguntar como decidir, o próprio lugar de decisão não está dentro do país e é difícil exercer influência. As tarifas e o controle de exportação de tecnologia de ponta são decididos pelos EUA, a divisão de cargas dentro das alianças é decidida em negociações diplomáticas, e os termos de uso das plataformas em que indivíduos e empresas baseiam suas atividades são definidos pelas empresas que as operam.

Por mais procedimentos justos que se organizem dentro do país, se parte das decisões importantes que influenciam a carga é tomada fora, então como participar dessa decisão, ou como tomar uma distância autônoma dela, passa a se ligar à pergunta sobre o modo de decidir e a governança. Nesse sentido, acredito que assumir o que se confiava a outros é também passar da posição de apenas seguir diretrizes e regras decididas fora para a de participar do lugar de decisão, e assumir o custo de participar e o custo de falar e fazer propostas.

Também é preciso atentar para a pergunta de economia política: "por que um sistema com falhas evidentes continua sem ser corrigido?". Embora seja amplamente reconhecido que a legislação trabalhista, o sistema tributário e a seguridade social têm distorções estruturais, sua reforma radical avança a passo lento. Entre os grupos com interesses estabelecidos, que possuem patrimônio e forte capacidade organizacional, e as camadas em emprego não regular ou em situação de trabalho precária, ou ainda as camadas que propõem formas novas, há diferenças enormes nos recursos para acessar de modo contínuo os espaços da política e da formulação de políticas e fazer sua voz chegar.

O círculo vicioso em que a vantagem econômica gera vantagem na decisão política e, por sua vez, as políticas favoráveis fixam e reproduzem ainda mais as desigualdades econômicas existentes pode-se dizer que é um risco estrutural a ser fortemente vigiado. Questionar o modo de decidir e o processo de revê-lo se liga diretamente à pergunta de educação e de garantia de oportunidades: como a sociedade inteira vai nutrir e apoiar agora as gerações jovens, que devem ser as protagonistas da sociedade de 2020 a 2045.

(5) Como preservar a liberdade individual nesse meio

A liberdade que se estabeleceu no quarto de século desde 1995, a de o indivíduo escolher de forma autônoma como viver, como trabalhar e com quem colaborar, é uma premissa a proteger e, acredito, deve ser estendida ao máximo também àqueles que ainda não a desfrutam. Mas há o dilema de que, sem ter vontade e força como coletivo, não conseguimos enfrentar grandes desafios como doenças infecciosas, mudanças climáticas e segurança, e também são necessárias a cooperação mútua e a base que são premissa para garantir a liberdade individual.

E parece-me que, para exercer de fato a liberdade, se não estiverem presentes não apenas muitas opções formais, mas também as condições reais para exercê-la, ela corre o risco de se esvaziar. Por exemplo: poder recusar um trabalho com condições injustamente ruins, poder se mudar em busca de um ambiente e de oportunidades melhores e poder resistir mesmo que a renda seja temporariamente interrompida por uma dificuldade inesperada. Se tais condições não estiverem dadas, mesmo que haja formalmente liberdade de escolha, ela acabará sem poder ser usada.

E, para realizá-las, a base institucional é indispensável. Para recusar um trabalho em condições precárias, são necessários patrimônio que sustente a vida por ora e benefícios públicos seguros; para se mudar para outro trabalho ou outra região, são necessárias oportunidades de reaprendizagem profissional e tempo e apoio econômico para aliviar a carga de cuidado, como cuidar de idosos e criar filhos. Para atravessar imprevistos, serve de apoio uma rede de proteção universal que não se rompa mesmo que mudem a forma de emprego e a situação de trabalho.

No desenho social do Japão do pós-guerra, essas garantias de vida foram oferecidas principalmente de modo fortemente atrelado ao emprego formal nas empresas e às relações de sustento dentro do domicílio. O que aconteceu a partir de 1995, parece-me, foi uma situação em que, enquanto se proclamava a liberdade individual, esse antigo atrelamento foi rapidamente desmontado e, retirada a base de garantia que sustenta a vida, apenas a implacável autorresponsabilidade passou a pesar sobre os ombros do indivíduo.

Por isso mesmo, acredito que, mesmo observando as diversas mudanças na situação mundial, não devemos esquecer como garantir, como sociedade inteira, as condições prévias para exercer a liberdade. Nesse caso, quem e como assumirá a função de coordenação da vida que antes as empresas e as famílias cumpriam será um grande ponto de debate. Aí também será questionado o modo de ser como comunidade.

Além disso, grande parte da base em que o indivíduo se comunica, faz negócios e recruta companheiros está hoje em plataformas que atravessam fronteiras, e o fato de o indivíduo não poder decidir as condições de uso delas também afeta a substância do "poder recusar" e do "poder se mudar". A liberdade de não se subordinar a um empregador específico deve ser também a liberdade de não se subordinar a uma plataforma específica. Até onde garantir isso admite vários métodos, como, por exemplo, o país ter suas próprias redes sociais ou ter poder de sancionar as plataformas estrangeiras.

Também é um ponto a avaliar com cautela como evitar o risco de que, ao se sustentar generosamente a seguridade social em conjunto, aumentem, ao contrário, as amarras e a vigilância por requisitos excessivos de recebimento, prejudicando a dignidade e a privacidade do indivíduo. Acredito que se exige o desenho de uma sociedade que não imponha ao núcleo familiar uma carga excessiva de cuidado e supere a fragilidade de só poder viver subordinado a um empregador específico. Isso é uma virada de pensamento: não dar a garantia como contrapartida do sacrifício da liberdade, mas "estruturar a garantia como base para exercer de verdade a liberdade".

Acredito que as respostas a essas cinco perguntas, ou seja, definir quem assume o quê e como, tornam-se diretamente as normas e o rumo, elementos do pensamento.

E os cinco pontos estão profundamente interligados, havendo também relações em que a escolha numa pergunta determina desde a raiz as premissas de todas as outras. Se tomarmos um âmbito amplo do que assumir em conjunto, a fronteira do "nós" se amplia. Se dermos o poder de decisão às pessoas que arcam com a carga, a velocidade da concentração pode diminuir, pois elas procurarão evitar essa carga. Para avançar harmonizando as respostas entre si, não teremos como evitar escolher a norma (a régua) de o que se considera uma sociedade desejável.

E, se nós mesmos não conseguirmos desenhar essa norma, normas importadas do exterior entrarão naquele vazio. Como argumentei no artigo "O vazio de pensamento nas startups", nós nos acostumamos a importar modos de pensar e produtos, e ultimamente, por meio de plataformas digitais, da IA e de outros, parece que essas normas entram com mais facilidade.

Inversamente, pode-se dizer que é o momento de voltar a perguntar a identidade e o pensamento do Japão na sociedade internacional do pós-guerra, que por muito tempo no pós-guerra confiamos a outros e deixamos para depois.

Embora não haja neste momento uma conclusão firme, tomando como pistas a nova economia e as agendas de política do exterior que apresentei até aqui, podem-se pensar nas seguintes direções como candidatas a régua.

O eixo de organização que usei é a diferença de que "nós", unido por quê, cada concepção supõe. Como apontado na pergunta (1), os princípios que unem o "nós" incluíam o compartilhamento da área de vida, o compartilhamento dos riscos da vida, a adesão a um propósito de negócio e o compartilhamento do bem comum. Definida a forma de unir, quem incluir no "nós" dentro do país e com quem e o que assumir em conjunto fora do país são derivados do mesmo princípio. O que segue não é um resumo de cada debate, mas o meu esboço pessoal, aproximado das perguntas deste texto, e deixo a análise detalhada de cada um para os artigos dos links.

A concepção que define o "nós" pela vida. A Economia Fundacional (foundational economy), que coloca no centro da política econômica a oferta de bens essenciais à vida; a Agenda de Acessibilidade (affordability agenda), que pergunta se é possível usá-los a preços que se possa pagar; a Agenda da Boa Vida (good life agenda), que trata, junto com o custo de vida e a renda, do tempo disponível para o cuidado e as atividades locais; e a opção pública (public option) como meio de concretizar a garantia. É a ideia de garantir em conjunto a base essencial da vida.
A concepção que define o "nós" pelo emprego. Entre os exemplos estão o produtivismo (productivism), que coloca o "bom trabalho" no centro, e a pré-distribuição (predistribution), que, além da redistribuição posterior por impostos e benefícios, atua sobre as instituições que influenciam salários, propriedade de ativos e poder de negociação dos trabalhadores.
A concepção que define o "nós" pela indústria. O Novo Consenso de Washington, que liga a política industrial ao fortalecimento das cadeias de suprimento e à segurança econômica, a reindustrialização e a política industrial baseada em lugar (place-based), entre outros.
A concepção que define o "nós" pela governança. A abundância (abundance), que remove restrições de oferta; a capacidade de Estado (state capacity), que converte metas de política em resultados; e, como sua prática, a reforma do licenciamento (permitting reform). Colocam como critério de avaliação da política se o necessário chega a um custo suportável. Além disso, o Compartilhamento do Ganho Público (Public Upside Sharing), que devolve os ganhos do sucesso em relação ao risco assumido pelo público, e a Economia Capturada (Captured Economy), que questiona a estrutura em que as políticas são capturadas por grupos de interesse estabelecidos, são debates relacionados
A concepção que define o "nós" pelo sentimento de pertencimento. O patriotismo progressista (progressive patriotism), que conecta o sentimento de pertencimento nacional à igualdade, à inclusão e ao investimento público. O conservadorismo do bem comum (common good conservatism), que valoriza a família, a comunidade e a dignidade do trabalho, também é um termo de comparação, mas os dois se separam em até onde admitem os diferentes modos de vida dos indivíduos.

Toda organização tem pontos fracos. Se tentamos formar o grupo pela vida, fica ambíguo o tratamento de pessoas e países fora do círculo, e, se tentamos formá-lo pelo sentimento de pertencimento, excluímos as pessoas que não entram nele. No entanto, esses candidatos não são mutuamente excludentes, e o "nós" real deve poder se compor sobrepondo vários métodos, e, ao sobrepor, pode-se também compensar os pontos cegos uns dos outros. Sobre isso, escolher que mapa, que normas e que rumo é o exercício de "escolher um pensamento", e os negócios apropriados serão diferentes conforme o pensamento escolhido.

2045 é, para o Japão, o marco dos 100 anos do pós-guerra. Acredito que estamos agora entrando no quarto quarto de século do pós-guerra, ou seja, o período de moldar o modo de ser dos sujeitos que serão os responsáveis da próxima época. E, ao mesmo tempo, é uma situação em que, se não formarmos algum tipo de grupo ou comunidade, não conseguiremos responder nem às perguntas de hoje. Nesse contexto, pensar o pensamento provavelmente é também escolher que "nós" ser e que modo de ser escolher dentro dele, e acredito que essa é a pergunta que nos foi imposta.

Pensamento e Capital 5｜Quem vai conceber o futuro do Japão?

Takaaki Umada — Tue, 08 Sep 2026 03:26:22 GMT

Este artigo foi traduzido automaticamente do japonês por uma IA (Claude). Pode conter erros. Ler o artigo original em japonês.

Em março de 1973, foi publicado O Japão Afunda, de Sakyo Komatsu. É um romance que retrata um futuro em que o arquipélago japonês, devido a movimentos tectônicos, afunda no mar e as pessoas precisam deixar o território nacional. Ainda naquele ano, vendeu mais de 3,8 milhões de exemplares somando os dois volumes, o que mostra que o rumo e a forma do país eram amplamente lidos por meio do romance.

Sakyo Komatsu foi uma das pessoas que participaram da formulação do ideário da Expo de Osaka, tratada no primeiro texto. E O Japão Afunda foi publicado três anos depois da Expo.

O que quero destacar aqui é que, naquela época, ainda era possível submeter o futuro ao debate público.

No entanto, creio que, a partir da década de 1990, à medida que o papel dos agentes que falavam sobre o futuro da sociedade dentro do Japão se enfraqueceu, também se estreitaram os canais pelos quais as concepções escritas eram debatidas e convertidas em investimento e políticas públicas. Por outro lado, as pessoas ligadas às startups do Vale do Silício, junto com seu enorme poder de capital, ganharam presença como novos porta-vozes de ideias. Em outras palavras, a estrutura é esta: onde diminuiu a capacidade de cultivar alternativas dentro do país, entram ideias estrangeiras acompanhadas de capital. Já refleti sobre isso em textos anteriores e em outro artigo.

Este texto é o quinto da série "Pensamento e Capital". Até aqui, acompanhamos o mecanismo pelo qual as ideias sobre o futuro se transformam em "promessas", como investimentos, contratos e políticas públicas. Desta vez, olharei para o Japão desde a década de 1990 e pensarei nas mudanças tanto na atividade de falar sobre o futuro de longo prazo da sociedade quanto nos mecanismos que a acolhem. Com base nisso, pensarei em que tipo de agentes são necessários hoje.

Os porta-vozes tradicionais passaram a ter dificuldade de falar sobre a concepção da sociedade

Depois do fim da Guerra Fria, a partir da década de 1990, as perguntas e os desafios assumidos por burocratas, empresários e intelectuais mudaram muito. Nesse contexto, parece-me que, na sociedade japonesa, falar sobre a imagem futura da sociedade foi se tornando cada vez menos frequente, e que esses canais também se enfraqueceram.

Vamos examinar cada um deles, cada qual sob o seu ângulo.

(1) O governo: seu papel foi se reduzindo

Como vimos na série até aqui, no Japão, quem apresentava principalmente a concepção do futuro era o governo. Mas, depois que a Guerra Fria terminou com o fracasso soviético, formou-se consenso sobre a irracionalidade das políticas socialistas e, à medida que a inclinação por um governo pequeno se fortaleceu no mundo todo, esse papel passou a transferir poder para as empresas privadas e os cidadãos.

Na mesma época, no Japão, a administração pública ia perdendo poder: a confiança nela caiu com a recessão posterior ao estouro da bolha econômica da década de 1990, e vieram à tona a corrupção e os escândalos de burocratas e o sistema do amakudari.

A mudança no papel do governo japonês sob o ponto de vista da concepção também aparece no documento de 1999 “A Forma Desejável da Economia e da Sociedade e a Política para o Renascimento da Economia”. Esse documento explica que evitou deliberadamente o nome “plano”, para indicar a transição de uma economia conduzida pelo governo para uma economia livre baseada em indivíduos independentes. Dá para entrever que era um período em que o próprio governo reexaminava a relação entre apontar o rumo e respeitar as escolhas de indivíduos e empresas.

Além disso, com a reforma dos ministérios e agências centrais em 2001, mudou também o mecanismo de gestão econômica do governo. Na retrospectiva sobre o planejamento econômico de Mamoru Maekawa, ex-vice-ministro do Gabinete, resume-se que o papel do mercado e do setor privado se fortaleceu e que cresceu a percepção de que o planejamento econômico tradicional havia cumprido seu papel.

Foi nessa época que o alcance e a eficácia da concepção apresentada pelo governo se tornaram limitados. Sendo assim, outros agentes, como as empresas privadas e os cidadãos, deveriam passar a desenhar suas próprias concepções e a se encarregar de realizá-las.

(2) O mundo empresarial: priorizava reerguer a gestão

No entanto, as empresas privadas e os bancos, que eram candidatos a esse papel, passaram nessa mesma época a ser absorvidos pela limpeza posterior ao estouro da bolha. Diz-se que se gastaram mais de dez anos no tratamento dos créditos podres, o que significa que o setor privado, que era candidato a assumir com o governo a concepção do futuro e sua realização, estava ocupado limpando o rastro de investimentos passados.

Os bancos, que eram os principais detentores de capital no Japão, tinham o papel de entender as concepções de negócios de longo prazo das empresas, financiá-las e sustentá-las em momentos de emergência. Mas penso que o fato de os próprios bancos terem se tornado parte dessa crise tornou difícil, além de elaborar concepções de médio e longo prazo, também sustentá-las com financiamento de longo prazo.

Além disso, o avanço da globalização nessa época também fez das empresas privadas um dos elementos que se afastaram das ideias e concepções do Japão. Quando se dá prioridade a mercados externos para o crescimento da própria empresa e grande parte do faturamento vem do exterior, a necessidade de a empresa privada conceber a sociedade japonesa diminui relativamente. Quando o crescimento do país e o da empresa ficam difíceis de alinhar, a empresa tem mais dificuldade de se comprometer com o país.

Nesse contexto, com a reestruturação da gestão e o fortalecimento da competitividade sendo desafios por longo tempo, havia uma estrutura em que a pergunta “que tipo de sociedade japonesa construiremos depois de fazer a empresa crescer?” era difícil de ser assumida também pelo mundo empresarial.

(3) O mundo do debate intelectual: o mercado editorial, que era a base, encolheu

No pós-guerra, quem discutia a forma desejável da sociedade e a dava a conhecer aos cidadãos, a partir de uma posição distinta da do governo e do mundo empresarial, eram os intelectuais e os autores de crítica.

Mas o setor editorial, que sustentava essa atuação, também passou a enfrentar um ambiente difícil a partir da década de 1990. O mercado editorial em papel encolhe desde o pico de 1996, e a tiragem das revistas também foi diminuindo gradualmente.

Em especial, o que as redações das revistas de interesse geral faziam era levar debates de áreas diferentes aos mesmos leitores. Havia um espaço em que se podia reler a economia a partir da política, da cultura e da vida cotidiana. Se essas revistas diminuem, mesmo que as manifestações individuais continuem, diminuem as oportunidades de comparar imagens de sociedade a partir de posições diferentes.

Por outro lado, naquela época, uma grande corrente na sociedade foi a delegação de responsabilidade aos indivíduos, representada por expressões como “autorresponsabilidade”. À medida que se passou a valorizar sair do grupo e viver como indivíduo, as palavras do debate intelectual também foram se voltando gradualmente para o indivíduo, e o “desenvolvimento pessoal” prosperou.

Claro, tratar das angústias e do modo de vida de cada pessoa é uma porta de entrada para pensar a sociedade. Porém, quando existem, como caminhos para o leitor melhorar a própria vida, um caminho que melhora a sociedade como coletivo e um caminho que leva apenas a si mesmo e ao seu entorno a sobreviver, parece-me que, naquele período, o Japão passou muitas vezes a ter mais palavras do segundo tipo. Assim, a “sociedade” foi se tornando relativamente menos presente na consciência e, como resultado, as palavras do debate intelectual foram sendo otimizadas para o indivíduo.

E, num cenário em que o capital começava a ter grande presença, se as concepções de intelectuais e críticos não se conectam a investimentos e políticas públicas, os cidadãos deixam de sentir eficácia nas ideias do debate intelectual, e essas ideias deixam de ser usadas. Penso que o enfraquecimento desse ciclo, somado ao declínio da atividade de desenhar a imagem futura da sociedade, coincidiu com essa época.

As startups assumiram o papel de falar sobre o futuro

Nesse cenário, a partir da década de 2010, passaram a se destacar pessoas que fazem do desenho do futuro o seu trabalho, isto é, os empreendedores de startups e os investidores que financiam seus negócios.

O discurso delas usa “tecnologias de ponta” para falar de concepções de futuro, como modos de vida e indústrias que ainda não se realizaram, e capta recursos por meio dessa narrativa. E, ao fabricar de fato produtos com esses recursos, conseguiam mostrar a concepção de futuro conectada ao trabalho que pode ser iniciado agora.

Por exemplo, o Plano Mestre da Tesla, divulgado por Elon Musk em 2006, indicava o caminho do negócio: começar com um carro esportivo de preço alto e, com esses recursos, fabricar carros mais acessíveis. Mais adiante, descrevia-se a transição de uma economia dependente de combustíveis fósseis para uma economia que usa energia elétrica solar. Aqui, além do plano de quantos carros vender, estava incluída a concepção de como mudar a forma da energia da sociedade. Para quem compra, adquirir um carro também se torna participar de um futuro desejável e, para quem trabalha, o desenvolvimento do produto passa a parecer um trabalho que muda a sociedade.

E o fato de a própria pessoa que fala sobre a concepção também assumir a responsabilidade de executá-la dá concretude e poder de persuasão às suas palavras. Se há um produto finalizado ou um serviço utilizável, é possível verificar parte da viabilidade, e o fato de executar assumindo riscos demonstra seriedade. Esse tipo de assunção de riscos deve ter dado à iniciativa um poder de persuasão distinto do do discurso.

E, se essa tentativa tem sucesso, a ideia se conecta ao capital. E, ao obter capital, ganha-se impulso para realizar essa ideia, e o ciclo começa a girar. Então, numa sociedade em que a régua do dinheiro é dominante, a ideia que possui capital passa a parecer a resposta certa, e mais capital se reúne: assim se estabelece essa relação entre ideia e capital. De fato, o surgimento de grandes casos de sucesso, como Google e Facebook, ampliou muito esse ciclo.

Além disso, o governo passou a prestar atenção a essas iniciativas, querendo torná-las o alimento do próximo crescimento econômico, e gradualmente começou também a apoiá-las. De fato, também no Japão o governo intensificou esse apoio a partir de meados da década de 2010. Aproveitando essa onda, grandes empresas e outras também passaram a avançar em parcerias com startups, sob a bandeira da inovação aberta.

Aqui podemos ver a mudança na relação entre os porta-vozes tradicionais e os novos. É a mudança em que o governo e as grandes empresas, que antes desenhavam a concepção do futuro, passaram a ser o lado que apoia a realização das concepções de futuro apresentadas por empreendedores e investidores. Também se pode dizer que as expectativas depositadas nas startups aumentaram para conceber e realizar o futuro.

As startups também puderam oferecer oportunidades de participar da construção do futuro

Os indivíduos também se movem, ao mesmo tempo.

Não terá sido porque viram ali o futuro que, a partir de meados da década de 2010, um certo número de pessoas começou a pensar em abrir uma startup ou em mudar de emprego para uma? Além disso, também era possível mostrar o retorno econômico disso.

Mesmo sem chegar a empreender, escrevi há pouco que comprar um carro da Tesla é participar do futuro e que trabalhar lá é também uma forma de participação; era justamente esse tipo de oportunidade de se envolver com o futuro como indivíduo que as startups conseguiam oferecer. Usar um produto de startup já era, por si só, legal: era esse o clima.

Ou seja, as startups não apenas falavam de um futuro desejável, como também ofereciam diversas formas de participar dele como indivíduo. Acredito que uma das razões pelas quais o governo, o mundo empresarial e os indivíduos passaram a confiar o futuro às startups está justamente na existência desse circuito de construção de relações.

O estabelecimento do canal com o Vale do Silício e a entrada de ideias

Um dos canais pelos quais as próprias startups japonesas aprendiam concepções de futuro era o Vale do Silício. Para aprender como começar um novo negócio, como captar recursos e como fazê-lo crescer, passou-se a acompanhar o que era divulgado de lá, às vezes tratado como um oráculo, e a importar expressões e metodologias como o “estilo do Vale do Silício”, o que continua até hoje. A Startup Enxuta e De Zero a Um são exemplos representativos.

Por esses canais, o que entra hoje não é apenas metodologia, mas capital e ideias em pacote, e parte dessas ideias pode ser um risco se recebida tal como está, como escrevi também em outro artigo.

Porém, se as ideias e concepções de futuro que servem de alternativa dentro do país não estiverem suficientemente desenvolvidas, corre-se o risco de importar, de forma acrítica, o negócio e a ideia juntos. E, considerando a situação atual, penso que também estamos num estado em que fica fácil delegar o julgamento às concepções que vêm do exterior.

Sendo assim, acredito que hoje se exigem as duas coisas: pessoas que escrevam ideias alternativas a essas ideias estrangeiras e o fortalecimento dos canais para torná-las eficazes como munição real.

Novas ideias e seus porta-vozes: a startup de ideias

Então, quem deveria escrever essas ideias? Para isso, vamos olhar mais uma vez para a história.

Na série até aqui, vimos como pensamento e capital se separaram no Japão (primeiro e segundo textos), como pensamento e capital se fundiram nos Estados Unidos (terceiro texto) e por que pensamento e capital não se encontraram nas startups japonesas (quarto texto).

E, no primeiro texto, mencionei que a Meirokusha foi fundada no sexto ano da era Meiji e que, em 1874, foi lançada a Meiroku Zasshi.

O que quero destacar aqui é que, naquela época, eles não escreviam essas ideias por encomenda de alguém, nem eram um órgão consultivo do governo, nem representantes da população. Começaram como uma pequena associação que formulava suas próprias perguntas.

Da mesma forma, o ponto de partida da Expo de Osaka, que vimos no primeiro texto, foi um grupo de estudos privado criado em 1963 por Tadao Umesao e outros. A concepção do grupo de estudos, sete anos depois, passou por orçamento público e pelas decisões de participação das empresas e se tornou um conjunto real de edificações. O Venture Business de 1971, abordado no quarto texto, também é um livro escrito por três acadêmicos.

Todos eles começaram a escrever suas ideias sem que ninguém lhes pedisse, as submeteram ao mundo, foram verificadas e o que era bom permaneceu e se difundiu. Exatamente como as startups.

Sendo assim, justamente agora, para gerar novas ideias e criar um ciclo que as cultive, talvez seja necessária a “startup de ideias”.

Não se trata de startups falando de ideias, mas de alguém voltar a começar a escrever ideias (percepções, normas, diretrizes de ação etc.) como um projeto no estilo de startup. Isso deve ser possível mesmo sem capital e, justamente porque a ordem mundial está mudando profundamente, sinto que voltou a ser requerido.

De fato, olhando para os Estados Unidos, o dinheiro de fundações e outras entidades, que se movem de forma diferente do mercado de capitais, flui para think tanks, e novas ideias estão sendo construídas (por exemplo, as apresentadas neste artigo). E essas ideias estão, justamente, competindo entre si, dentro dos Estados Unidos e no mundo, pela construção da próxima ordem.

Mesmo que as ideias que alguém desenhou não se difundam pelo mundo, se houver várias iniciativas desse tipo e as concepções escritas chegarem aos espaços de debate e de execução, as ideias vindas do Vale do Silício deixam de ser o único caminho e passam a ser uma das concepções que podem ser comparadas e corrigidas. O sentido de ter alternativas está em poder escolher e em poder comparar e debater.

Inversamente, penso que a escolha de não cultivar hoje as próprias ideias e concepções também não é, de forma alguma, neutra. Sem elas, fica fácil delegar o julgamento às ideias de outros e à sua régua. Ou então só o “dinheiro”, fácil de usar como medida comum, passará a ser valorizado. Dessa forma, o Japão provavelmente ficará numa posição frágil.

Por isso mesmo, acho importante que mais pessoas se arrisquem a escrever ideias e a desenhar concepções, e também que apoiemos mais essas pessoas.

Também no Japão, acredito que as pessoas que escrevem essas ideias e criam concepções para realizá-las precisam de muito mais apoio. Além de dotar as concepções escritas de capital, tanto com fins lucrativos quanto sem fins lucrativos, não seria necessário apoiar até o ponto de debater os resultados da execução e levá-los à reescrita das concepções?

Creio que é construindo esse tipo de mecanismo que o Japão poderá exercer presença na atual competição de ideias e contribuir para a construção da próxima ordem mundial.

Nos Estados Unidos, como na era Meiji de outrora, pensamento, capital e política estão se tornando um só. O governo não se limita a ser o lado que apoia a realização das concepções de futuro apresentadas por empreendedores e investidores; ao contrário, empreendedores e investidores começam a ter influência suficiente para engolir o governo e indicar-lhe diretrizes.

Se não achamos nada boa essa forma de monopólio de riqueza e poder, só podemos de certo modo contrapô-la aumentando o número de pessoas que desenham ideias e concepções diferentes, fortalecendo as conexões entre essas ideias, o capital, a política e diversos stakeholders, como os cidadãos, ou procurando outra forma.

Talvez seja uma iniciativa pequena em comparação com os Estados Unidos. No entanto, embora a Meiroku Zasshi da Meirokusha tenha sido como uma startup que durou apenas dois anos, as palavras e a influência que a revista deixou foram grandes e permanecem até hoje. Considerando isso, o papel de falar de concepções poderá ser assumido de novo, tanto pelos porta-vozes tradicionais quanto pelos indivíduos daqui para a frente.

Várias pessoas criarem as ideias sobre o futuro do Japão e do mundo e conectá-las. Parece-me que é justamente uma iniciativa assim que se exige agora.