Blog de Takaaki Umada (español, traducción automática)

El "impacto social" que se tambalea y el pensamiento detrás de los negocios

Takaaki Umada — Wed, 14 Oct 2026 15:10:54 GMT

Este artículo fue traducido automáticamente del japonés por una IA (Claude). Puede contener errores. Leer el artículo original en japonés.

La defensa y la seguridad de un país se consideran bienes públicos. El mercado por sí solo difícilmente los provee en medida suficiente y, como resulta difícil limitar sus beneficios a unas pocas personas, el Estado los sostiene mediante impuestos. Desde la perspectiva de que generan un beneficio que es la base de muchas actividades, la vida y la seguridad de las personas (y de que cubren un ámbito que el mercado por sí solo difícilmente provee), se puede considerar que las actividades de defensa que aumentan la seguridad de las personas producen un impacto social positivo.

Por otro lado, creo que no son pocas las personas que sienten reparo en llamar "impacto" a la defensa. Es la sensación de que resulta extraño decir que una tecnología que puede usarse en la guerra es "para la sociedad". Considero que esta sensación también tiene sus razones. Cuando un país aumenta su capacidad de defensa, la otra parte puede percibirlo como una amenaza, y cuando realmente estalla un conflicto, las tecnologías y los negocios desarrollados allí pueden llegar a herir a personas. Desde la perspectiva de "hacer que el mundo sea sostenible", es mejor que no haya conflictos, y si aumentan su probabilidad, no es extraño sentir que los negocios de defensa tienen un impacto social negativo.

Creo que la postura que se adopte depende del pensamiento de cada persona. Por pensamiento entiendo aquí, recurriendo a la definición de ideología de Mullins, un concepto que integra (1) una percepción del mundo, (2) un criterio de evaluación (norma) y (3) una guía de acción.

Por ejemplo, ver la disuasión como eficaz o como causa de una cadena de carrera armamentista es una diferencia en la percepción del mundo. A quién se protege y hasta dónde se considera bueno algo son diferencias en el criterio de evaluación (norma) que se adopta. Y, a partir de esa percepción del mundo y esa norma, surge la guía de acción: a qué usos se permite invertir y bajo qué condiciones, y qué queda excluido.

(※Sin embargo, la percepción del mundo sobre la disuasión y el armamentismo no basta con clasificarla como una diferencia de pensamiento; también hay que verificarla a la luz de condiciones concretas y de evidencia.)

Desde hace tiempo escribo sobre la proximidad entre los negocios y el pensamiento, y creo que, en la práctica, quizá sea en el sector de la inversión de impacto y las startups de impacto de Japón donde ese asunto salga a la superficie.

Desde antes se ha trabajado en cuantificar el impacto, pero lo que ahora se está convirtiendo en objeto de debate es su aspecto cualitativo. Si lo comparamos con una regla, la cuantificación consiste en fijar las marcas de la escala, y el debate sobre la calidad consiste en decidir hacia dónde apunta la regla. La defensa mencionada al principio es un ejemplo.

Si la defensa y la seguridad nacional, que hoy se vuelven cada vez más cercanas, se incluyen o no en el "impacto" depende de cada persona, creo que la palabra impacto necesita de nuevo más debate y más orden.

Un pensamiento que se compartía y su cambio

Durante las últimas décadas, cuando se hablaba de impacto social había, de algún modo, una noción común.

Creo que existía un acuerdo implícito: había metas que alcanzar, empezando por los ODS, y los problemas sociales eran la pobreza, el cambio climático, la desigualdad educativa, la igualdad de género, la inclusión, la maximización de la libertad individual, etcétera. Y detrás de eso había un consenso en considerar buenos la globalización y el liberalismo, por lo que probablemente el contenido que designaba la palabra impacto también se compartía con facilidad.

Sin embargo, desde los críticos del liberalismo se señala que eso mismo era el problema. Por ejemplo, al ver los argumentos de Patrick Deneen, que defiende el conservadurismo del bien común, y de Yoram Hazony, del conservadurismo nacional, me parece que hay una percepción de que detrás de ese consenso se imponía, como premisa implícita, un liberalismo que fingía ser neutral.

La reacción contra ese liberalismo y esa globalización también va creciendo poco a poco en distintos países.

Por ejemplo, en Estados Unidos, el estado de Florida estableció en 2023 que, en la gestión de los fondos públicos del estado, solo se consideren los factores financieros que afectan al riesgo y al rendimiento. Además, la Net-Zero Banking Alliance, una coalición de bancos para la descarbonización, también puso fin a sus actividades en octubre de 2025. Se puede decir que son fenómenos que muestran cómo se tambalean la percepción de si el cambio climático es un problema y las normas sobre quién debe resolverlo. (Aunque, por supuesto, se trata solo de una región, Florida, y de una industria, la banca).

Y no es todo. También hay movimientos que sustituyen el contenido del bien. Deneen, mencionado antes, ha expresado una postura, el conservadurismo del bien común, que valora la estabilidad social a través de la familia, la comunidad local y la comunidad religiosa. Desde una norma basada en esta postura, los negocios que impulsan la formación de familias conservadoras serían evaluados como impacto.

Con la misma lógica, para quienes defienden la exclusión de inmigrantes, la postura de que los negocios que excluyen a los inmigrantes generan impacto social también es lógicamente posible. Por supuesto, que los interesados lo llamen impacto es una cosa y que su entorno reconozca esa evaluación como válida es otra, pero si aumentan las personas que simpatizan con esas ideas, quizá poco a poco se llegue a llamar negocios con impacto a esos negocios excluyentes.

Es decir, si la norma que se adopta es distinta, la evaluación del impacto también es distinta. Y, como el pensamiento que sirve de base está en movimiento, se puede decir que el alcance que señala el impacto también se está moviendo.

La opción de delegar el pensamiento

Por supuesto, también se puede adoptar la postura de que es impacto resolver los problemas sociales que el mercado difícilmente resuelve. Sin embargo, los fenómenos que el mercado difícilmente resuelve son innumerables, y en el momento de decidir cuáles se reconocen como "problemas que hay que resolver" ya ha entrado una norma determinada; y la postura apolítica (non-political), que no es consciente de esa elección, equivale en consecuencia a ratificar el juicio de la mayoría de la época.

Otra manera de elegir es considerar impacto lo que contribuye a que el gobierno resuelva problemas. En Japón parece haber una tendencia a considerar "lo público" como lo mismo que "el gobierno", por lo que creo que esta visión se acepta con facilidad. Sin embargo, el gobierno también puede equivocarse, y si se apoya al gobierno cuando este va en una dirección equivocada, no se podría decir que eso tenga un impacto social positivo.

También existe la opción de delegar la norma en alguien del extranjero. En un artículo anterior escribí sobre la estructura por la cual las ideas que llegan desde Estados Unidos se aceptan sin grandes fricciones. En el caso de la defensa, los negocios relacionados con armas y armamento, que se habían tratado con cautela en las finanzas sostenibles, fueron reformulados en 2025 por el Reino Unido y la UE, que concluyeron que no se obstaculizará de forma generalizada la captación de fondos; es posible que Japón también acabe recibiendo esa respuesta tal cual.

Adoptar los criterios del gobierno o del extranjero es en sí una elección. Pero si no podemos explicar por nuestra cuenta por qué adoptamos ese criterio, no se puede decir que hayamos pensado en el impacto. De hecho, también en el debate sobre las finanzas sostenibles, la conclusión actual es que no se impide la decisión de renunciar a invertir, pero que la respuesta final debe pensarla el propio inversor.

La práctica y el pensamiento

Mientras se tambalea la vara con la que se mide el impacto social, también se tambalea qué se entiende por "problema social". Y precisamente porque durante esta última década aproximadamente muchas organizaciones han proclamado la "resolución de problemas sociales", creo que a muchas empresas se les vuelve a preguntar desde qué pensamiento intentan entender los problemas sociales.

Por el contrario, si cada empresa u organización evita ordenar esa percepción y esa norma, la resistencia mencionada al principio, es decir, la incomodidad ante las palabras "problema social" e "impacto", seguirá existiendo.

Sin embargo, esa incomodidad también debería ser una oportunidad para volver a pensar qué consideramos un cambio deseable y hasta dónde tenemos en cuenta el perjuicio para quién.

He escrito varios artículos sobre la proximidad entre los negocios y el pensamiento; en particular, siento que esa proximidad se convertirá en un problema también práctico en los ámbitos que no son mercados puros, los que llevan, por así decirlo, el nombre de "social", y que la vanguardia de ello sería el ámbito del impacto. Precisamente porque han aumentado las empresas que se presentan con los términos problemas sociales o impacto social, creo que en los negocios se vuelve a necesitar debatir y ordenar el pensamiento.

Desagregar la universidad

Takaaki Umada — Thu, 24 Sep 2026 01:40:59 GMT

Este artículo fue traducido automáticamente del japonés por una IA (Claude). Puede contener errores. Leer el artículo original en japonés.

La universidad es una institución con una historia más larga que la de los Estados modernos y la de muchas empresas. A lo largo de esa historia, la universidad, como recipiente que cultiva el saber y a las personas, ha perdurado a través de los siglos. Por eso creo que el horizonte temporal para pensar el sentido de la universidad no se limita a reformas de unos pocos años ni a planes de diez años, sino que se mide en décadas, o incluso en generaciones.

Por ejemplo, buena parte del actual sistema de investigación científica y tecnológica comenzó en 1945, con el fin de la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, como repasé al mirar la preguerra y la posguerra en un artículo anterior, desde la Restauración Meiji (1868) hasta el final de la guerra pasaron unos 80 años, y desde la posguerra hasta hoy han pasado también unos 80 años, así que quizá convenga volver a pensar si es bueno mantener el sistema de 1945.

De hecho, el orden internacional está a punto de cambiar de manera profunda, y me parece que en otros países se observan diversos movimientos relacionados con la ciencia y la tecnología.

Señales de cambio en el sistema científico de posguerra

Quien más influyó en la forma actual de la universidad fue el Informe Bush de julio de 1945.

Vannevar Bush, director de la Oficina de Investigación y Desarrollo Científicos (OSRD) de Estados Unidos, presentó al presidente Truman el informe «Ciencia, la frontera sin fin (Science, the Endless Frontier)», con la idea de trasladar al tiempo de paz la experiencia de haber movilizado en la guerra a investigadores universitarios para desarrollar el radar y la bomba atómica.

Su contenido es una concepción marcadamente de inversión pública y un contrato social: el gobierno financia la investigación básica de las universidades pero no interviene en su contenido, y los resultados se devuelven con el tiempo a la sociedad en forma de nuevas industrias, salud pública y capacidad de defensa. Esta idea se institucionalizó con la creación de la Fundación Nacional de Ciencias (NSF) en 1950, y las universidades de investigación estadounidenses de la posguerra se convirtieron en modelo para otros países.

Ahora, en ese mismo país, se están produciendo cambios. En mayo de 2026, la NSF anunció la creación de los «NSF X-Labs». Es una iniciativa que invertirá 1.500 millones de dólares en los próximos diez años para crear organizaciones de investigación independientes fuera de las instituciones académicas, y que da a equipos dedicados autonomía de gestión y financiación por hitos.

También ha surgido un debate que cuestiona el papel mismo de la universidad. Ben Reinhardt, en su ensayo de 2025 «Unbundle the University (Desagregar la universidad)», sostuvo que la universidad es un «paquete» (bundle) que abarca educación, investigación, certificación, desarrollo tecnológico, asesoría de políticas, espectáculo deportivo y gestión de activos, y que deberían aumentar fuera de la universidad las instituciones especializadas que asuman una parte de esas funciones.

Esta mirada de agrupar y separar (bundling y unbundling) es la que el bloguero tecnológico Ben Thompson y el analista Benedict Evans han usado para interpretar la transformación estructural de los periódicos, la televisión y la industria del software. Este texto es un ensayo que, tomando como referencia el ensayo de Ben Reinhardt, aplica esa mirada de la desagregación a la universidad e intenta pensar, con un eje de largo plazo, cómo debería ser la universidad en Japón de aquí en adelante.

Primero repasemos qué ha agrupado la universidad.

Parte I. ¿Qué agrupa la universidad?

Primero ordenaré qué es lo que la universidad reúne en un solo paquete.

La universidad no es solo una institución de educación e investigación

La universidad tiene diversas funciones y servicios, y se los vende a los estudiantes como un único conjunto (producto agrupado). Pero la universidad actual tiene también muchos otros grupos de interés además de los estudiantes.

Clark Kerr, rector de la Universidad de California, dijo en 1958, en tono de broma, que los tres grandes problemas del campus eran «el sexo para los estudiantes, el deporte para los exalumnos y el estacionamiento para el profesorado». Ni la educación ni la investigación figuran ahí. Si ordenamos las funciones que ha asumido la universidad, resulta lo siguiente.

Función	Ejemplos de contenido
Educación	Clases, seminarios, educación general, transmisión de conocimientos y habilidades especializados
Selección y certificación	Selección de ingresantes, otorgamiento de títulos, señalización ante las empresas
Investigación	Exploración y verificación de nuevos conocimientos, formación de investigadores jóvenes
Custodia del conocimiento	Bibliotecas, museos, acumulación de especímenes y datos de investigación
Transición de los jóvenes y vida en común	Residencias, actividades de club y círculos, encuentro con amigos y parejas
Formación de redes de contactos	Asociaciones de exalumnos, intermediación laboral, ayuda mutua tras la graduación
Deporte	Competiciones y espectáculos que llevan el nombre de la universidad
Atención médica	Atención clínica de alto nivel en los hospitales universitarios
Gestión de activos	Gestión de donaciones y fondos patrimoniales (endowments)
Implementación social y apoyo a políticas	Colaboración universidad-empresa, transferencia de tecnología, asesoría de políticas, revitalización regional

Las funciones distintas de la educación y la investigación no son pequeñas. En los resultados del ejercicio fiscal 2023 del conjunto de las corporaciones universitarias nacionales de Japón, alrededor del 40 % de los ingresos ordinarios, unos 3,4266 billones de yenes, procede de los hospitales universitarios. En Estados Unidos, los fondos patrimoniales de 657 universidades suman 944.300 millones de dólares.

Algunas personas del mundo empresarial, por ejemplo, consideran que una parte considerable del valor de un título está fuera de las clases, y no es raro verlas decir con orgullo que «no iban a clase».

Por qué se agrupó y por qué se desagrega

¿Por qué se reunieron en una sola institución funciones tan diversas? Creo que hay al menos cuatro razones: la limitación tecnológica de que, para transmitir conocimiento, las personas tenían que reunirse en un mismo lugar; la confianza que otorga la universidad; las finanzas, que unen ingresos diversos en uno solo; y las expectativas del Estado, las empresas y otros actores.

La limitación tecnológica se entiende mejor comparándola con los periódicos. En «The Great Unbundling» (2017), Thompson explicó que los periódicos pudieron reunir noticias, publicidad, ofertas de empleo y pronóstico del tiempo porque controlaban una costosa infraestructura de distribución: las imprentas y las redes de reparto. En la universidad también, antes la transmisión de conocimiento exigía que profesores y estudiantes se reunieran en el mismo lugar, y el campus y el cuerpo docente eran un canal de distribución escaso, como la imprenta o la red de reparto de un periódico. Las instalaciones con grandes costos fijos, como bibliotecas y laboratorios, también resultan más baratas si las comparten muchas facultades. Cuando en el siglo XX la investigación pasó a requerir equipamiento de gran costo, ser una organización grande capaz de mantenerlo se convirtió en una fortaleza en sí misma (lo veremos en la Parte IV).

La marca de la universidad ha funcionado como una confianza que garantiza en conjunto la calidad de la educación y la capacidad de los egresados. Esa confianza está respaldada también por las instituciones. En Japón, por ley, solo las universidades y el Instituto Nacional para la Reforma de la Educación Superior y la Concesión de Títulos pueden otorgar títulos. En Estados Unidos, solo se pueden usar becas federales para estudiar en instituciones que cuentan con acreditación. Como el lugar donde se estudia, la certificación de lo estudiado y hasta la financiación de la matrícula están atados a la misma institución, a los estudiantes les resulta difícil elegir un proveedor distinto para cada función.

En lo financiero, lo que ha sostenido el paquete es que matrículas, transferencias del Estado, fondos de investigación y donaciones entran en una misma caja. Bajo este esquema funciona el subsidio cruzado, con el que otros ingresos sostienen los campos que difícilmente generan beneficios. Los costos indirectos que se suman a los fondos de investigación también sostienen bases comunes como las bibliotecas y las unidades administrativas. El hecho de ser un paquete ha funcionado, así, como un mecanismo que protege disciplinas que por sí solas difícilmente se sostendrían.

También el Estado y las empresas han concentrado funciones en la universidad. El Estado confió a la universidad la investigación y la formación de profesionales para prepararse ante la competencia internacional. La Universidad Imperial se fundó con el objetivo de «responder a las necesidades del Estado», y la posguerra estadounidense volcó fondos federales de investigación en las universidades siguiendo el Informe Bush de 1945. Hoy, los rankings universitarios internacionales empujan hacia la fusión y el aumento de escala. Las empresas dejaron la selección de personal en manos de los exámenes de ingreso de las universidades y también han depositado en ellas expectativas como socias de investigación conjunta. Las familias esperan el empleo de sus hijos, y las regiones esperan que los jóvenes se queden y que se formen profesionales. Creo que, cada vez que surgía un problema nuevo, era más rápido y más fácil de justificar presupuestariamente cargarlo sobre la universidad existente que crear una organización específica.

Las propias universidades también acogieron esas expectativas como oportunidades de crecimiento. Con los fondos de investigación ampliaron sus posgrados e institutos, asumieron actividades como hospitales universitarios, clubes deportivos y gestión de activos, y con cada función añadida aumentaron su tamaño e influencia. A esta imagen se refería Clark Kerr, rector de la Universidad de California, cuando en 1963 llamó «multiversidad» a la enorme universidad que abarca funciones y partes interesadas diversas. Por otro lado, cuantos más financiadores había, más se profundizaba la dependencia de la universidad respecto del Estado y las empresas (lo veremos en las Partes IV y V).

Estas cuatro razones se refuerzan mutuamente. Si se reúnen fondos del Estado y de las empresas, la investigación y el equipamiento se enriquecen, eso eleva la marca y atrae a estudiantes sobresalientes y nuevos fondos. Por eso, aunque una de ellas se debilite, el paquete no se deshace de inmediato.

Lo que internet debilitó fue, de las cuatro razones, sobre todo la limitación tecnológica. Al caer los costos de distribución, tanto los periódicos como la televisión por cable se fueron descomponiendo según el uso, y Evans sostiene que los servicios de internet repiten cíclicamente el agrupamiento y la desagregación. Cuando en 2012 los MOOC llamaron la atención, Clay Shirky también escribió «Lo que el MP3 fue para nosotros es el MOOC, y Napster es Udacity», y vio que a la universidad le ocurriría el mismo cambio.

Sin embargo, el colapso de la universidad no ocurrió. La confianza en el título, el flujo de matrículas y fondos de investigación y las prácticas de contratación de las empresas siguieron atados a la universidad, y los lazos entre personas y los ritos de paso que el inversor Staton contaba como parte del valor de un título no pudieron ser reemplazados por los cursos en línea. Creo que la desagregación avanza cuando, para una función determinada, aparece fuera un proveedor mejor y los flujos de fondos y de confianza se dirigen también hacia él.

Si es así, lo que hay que preguntarse no es qué se abarata, sino qué razones siguen existiendo hoy para mantener algo agrupado. Siguen vigentes funciones en las que ser un paquete es una fortaleza, como los equipamientos costosos que solo se pueden mantener en común, el subsidio cruzado que sostiene disciplinas poco rentables y la comunidad de investigadores que verifica conocimientos entre sí durante largos períodos.

Por otro lado, también habrá funciones cuya razón para estar agrupadas se ha debilitado, pero que permanecen porque los canales de fondos y de confianza solo pasan por la universidad. Ahora que la IA abarata la tutoría individual y la corrección, y que gobiernos y fundaciones han comenzado a financiar directamente a organizaciones de investigación fuera de la universidad, distinguir entre estos dos tipos de funciones es una tarea más urgente que antes. Creo que, para sacar las segundas de la universidad, primero hay que construir canales por los que lleguen fondos y confianza a los proveedores externos.

Parte II. La forma de hacer ciencia está cambiando en el mundo

Desde hace unos diez años, se extienden por el mundo movimientos que cuestionan cómo se practica la ciencia y que ensayan nuevas formas de investigar.

(1) Se extiende la metaciencia, que estudia y experimenta con la forma misma de hacer ciencia

La metaciencia es un campo que comprueba con datos y experimentos cómo se hace la ciencia misma: el método de asignación de fondos de investigación, la validez de la revisión por pares, la forma de las organizaciones de investigación. En la década de 2010, la «crisis de reproducibilidad», según la cual muchos artículos no se pueden reproducir en réplicas, y la preocupación de que cuesta más que surjan avances decisivos aunque aumenten los fondos y los investigadores, impulsaron este campo. En 2019 se fundó en el Reino Unido el Research on Research Institute (RoRI).

Los gobiernos también se están moviendo. En 2024, el Reino Unido creó la Unidad de Metaciencia, una organización conjunta del Departamento de Ciencia, Innovación y Tecnología y de UK Research and Innovation (UKRI), y comenzó experimentos comparativos sobre métodos de evaluación de subvenciones a la investigación. Informó de que, con la revisión por pares distribuida, en la que los propios solicitantes se evalúan entre sí, el plazo de evaluación se pudo acortar hasta en un 65 %. La característica de esta corriente es que no se queda en ideas, sino que pone en marcha de verdad prototipos de nuevas organizaciones y de asignación de fondos y los verifica.

(Sobre la metaciencia también escribí un poco antes en otro artículo.)

(2) Surgen nuevas organizaciones de investigación fuera de la universidad

También se empieza a explorar nuevas formas de organizar la investigación. El ejemplo más representativo es la FRO (Focused Research Organization: organización de investigación enfocada). Es un formato impulsado por la organización sin fines de lucro Convergent Research, que desarrolla herramientas de base para la investigación y grandes conjuntos de datos, difíciles de encajar en artículos o en el desarrollo de productos, mediante un equipo dedicado con plazos y objetivos cuantitativos. En Estados Unidos ya se han puesto en marcha 10, y en 2026 arrancaron 2 en el Reino Unido. Como señala Reinhardt, en un laboratorio universitario la fuerza de trabajo principal son estudiantes de posgrado que se renuevan en pocos años, y la evaluación se inclina hacia artículos de gran novedad. La FRO es una organización pensada para evitar esa restricción.

También hay institutos independientes que garantizan financiación a largo plazo a investigadores individuales. El Arc Institute, fundado en 2021, se asocia con la Universidad de Stanford y la Universidad de California y ofrece a sus investigadores principales un mandato de 8 años (renovable) y fondos de uso no restringido. En el sector público también se han extendido las instituciones al estilo DARPA, en las que gestores de programa (PM) con amplia discrecionalidad lideran investigaciones de alto riesgo: ARPA-E, ARPA-H, SPRIND en Alemania y ARIA en el Reino Unido (creada en 2023). Los NSF X-Labs presentados al principio son una prolongación de esto. El propio Reinhardt fundó en 2023 Speculative Technologies, una organización sin fines de lucro que impulsa la I+D de materiales y tecnologías de fabricación que no encajan ni en la universidad ni en el capital de riesgo.

(3) Fundaciones y otras organizaciones sin fines de lucro empiezan a aportar fondos de investigación

Lo que sostuvo a las universidades de investigación de la posguerra fueron los fondos competitivos del gobierno, como los de la NSF y los Institutos Nacionales de Salud (NIH). Según la estimación de la Science Philanthropy Alliance (datos de 2024), la proporción que el gobierno federal aporta a la investigación de las universidades y los institutos de investigación sin fines de lucro de Estados Unidos bajó de más de un 70 % en la década de 1960 a un 50 % (63.600 millones de dólares) en 2024. La filantropía, que suma los fondos de organizaciones sin fines de lucro como las fundaciones y los gastos de fondos patrimoniales formados con donaciones pasadas, fue de 27.000 millones de dólares, un 21 % del total.

Las fundaciones ya no se limitan a donar a las universidades. HHMI abrió en 2006 su propio centro de investigación, el Janelia Research Campus, la Fundación Simons inauguró en 2016 el Instituto Flatiron, y la Chan Zuckerberg Initiative creó la organización de investigación sin fines de lucro Biohub. El Arc Institute también se fundó con donaciones de más de 650 millones de dólares de Patrick Collison y otros.

Los fondos sin fines de lucro tienen la característica de que pueden seguir aportándose durante más tiempo a investigadores u organizaciones concretos que los fondos del gobierno, atados a presupuestos anuales. Por otro lado, el destino tiende a depender de los intereses del donante: en el informe de 2023 de la misma alianza, parece que el 72 % de los fondos de organizaciones sin fines de lucro dirigidos a la investigación en ciencias de las universidades se destinaba a biología, medicina y ciencias de la salud (ejercicio 2021). Aun así, se puede decir que las vías para obtener fondos se están ampliando con seguridad.

(4) La IA empieza a cambiar a los protagonistas de la investigación

En 2026, la revista Nature publicó artículos sobre sistemas de IA que aspiran a avanzar de forma autónoma desde la formulación de hipótesis hasta el diseño de experimentos y el análisis, como el «Co-Scientist» de Google DeepMind, el «Robin» de FutureHouse y el «AI Scientist» de Sakana AI y otros. Empresas que ofrecen modelos de base se están acercando también a la investigación: Anthropic creó un laboratorio de biología y OpenAI aborda problemas matemáticos sin resolver. (Sin embargo, incluso en el artículo de Robin, por ejemplo, hay personas que intervienen en la confirmación de candidatos, la elaboración de los procedimientos experimentales y las instrucciones de análisis, y no es que el trabajo práctico de investigación ya se haya sustituido de principio a fin.)

También en los sistemas de IA mencionados arriba, el centro del desarrollo no es la universidad sino empresas y organizaciones de investigación sin fines de lucro. Como el desarrollo de IA de vanguardia requiere una escala de recursos de cómputo y de datos que a las universidades les cuesta tener, la IA puede aumentar aún más el capital necesario para investigar y trasladar su centro fuera de la universidad (lo veremos en la Parte IV).

También avanza la implantación de laboratorios autónomos en los que robots repiten síntesis y mediciones las 24 horas. Si una parte considerable de los experimentos y de la revisión bibliográfica se automatiza, la gestión de los laboratorios, que se basa en la mano de obra de estudiantes de posgrado y postdoctorados, tendrá que cambiar. Al mismo tiempo, creo que cuantas más hipótesis y resultados genere la IA, más pesará el papel de verificar críticamente qué es fiable y valioso. Volveremos a este punto en la Parte VI.

(5) También la educación empieza a cambiar

La IA está a punto de cambiar mucho no solo la investigación, sino también la educación. Por ejemplo, ahora las universidades están en apuros con los informes de los estudiantes elaborados con esta IA, y se están replanteando incluso los métodos de enseñanza tradicionales.

Con el aumento de salarios en oficios como los de cuello azul y el desbordamiento de los trabajadores de cuello blanco tradicionales, parece que ir a la universidad ya no es una inversión que compense.

Además, el 22 de septiembre de 2026, con el respaldo de la firma de capital de riesgo a16z, se anunció la Horowitz Andreessen Academy (HAA), una academia de jornada completa para egresados de secundaria. No otorga títulos ni reconoce créditos, y parece que comenzará con un programa de un año que admitirá a unas 50 personas sin matrícula en el otoño de 2027, aunque tiene previsto convertirse más adelante en una universidad de pago. Sus pilares son la educación cooperativa (co-op), con participación durante todo el año en el trabajo real de la industria, la instrucción directa de profesionales en ejercicio y los proyectos dirigidos por los estudiantes. Un antecedente es la Beca Thiel (2011), que entrega 250.000 dólares en dos años a jóvenes de 22 años o menos que dejan la universidad para emprender.

Lo que estas iniciativas separan de la universidad no parece ser la transmisión de conocimientos. El conocimiento ya se consigue barato con la IA e internet. Lo que se separa son los compañeros que comparten una aspiración, la red de contactos profesionales, la experiencia de campo y la confianza de haber superado una selección rigurosa. Se puede decir que las funciones que sostienen la selección y la transición a la sociedad, más que la educación en sí, han empezado antes a salir de la universidad.

Los movimientos del mundo están desagregando las funciones de la universidad desde fuera

Si superponemos esto a la estructura del paquete, las FRO y los NSF X-Labs trasladan a fuera de la universidad el desarrollo tecnológico con objetivos claros, y las organizaciones tipo ARPA trasladan a los PM dedicados la capacidad de identificar temas desafiantes y la autoridad de asignar fondos. Las fundaciones suministran fondos por una vía distinta de la del gobierno, y la metaciencia ha convertido la reproducibilidad y los mecanismos de subvención en objeto de verificación. La IA empieza a sustituir el trabajo práctico de los laboratorios, y las nuevas escuelas separan la selección del entrenamiento práctico.

Sin embargo, hay que tener en cuenta también que muchas de estas iniciativas no buscan destruir la universidad. Muchos investigadores de las FRO se formaron en posgrados, y los fondos de las instituciones tipo ARPA también fluyen hacia las universidades. La desagregación que se está haciendo aquí puede entenderse como aumentar las opciones fuera de la universidad para poder elegir, para cada función, al proveedor más adecuado.

Se debate en el mundo cómo reubicar las funciones de investigación

A raíz de estos movimientos, el foco del debate de los últimos años se está desplazando de la disyuntiva «¿universidad o fuera de la universidad?» hacia qué funciones de investigación se encargan a quién, y en qué forma de financiación, empleo y evaluación.

Los propios protagonistas que han creado organizaciones de investigación fuera de la universidad sitúan su iniciativa como complemento y no como sustituto de la universidad. Adam Marblestone y otros, que dirigen las FRO, dejaron claro en una retrospectiva de 2025 que las FRO no sustituyen a la investigación universitaria en general. La mayoría de los institutos de investigación fuera de la universidad no ha montado por sí misma una estructura que abarque desde la educación de grado hasta la formación de doctores.

Al mismo tiempo, emerge también una confrontación de diseños: si se apoya a los investigadores individuales o a organizaciones dedicadas. Mientras que la visión de política científica de 2026 de Estados Unidos ha planteado una orientación que da más peso al investigador individual que a la organización universitaria, la Liga de Universidades Europeas de Investigación (LERU) replica que incluso los individuos sobresalientes necesitan universidades que sostengan la investigación a largo plazo, la formación, el equipamiento y la libertad académica.

También se están revisando la evaluación y las bases. James Wilsdon y otros de RoRI plantearon que, en una época en que la IA escribe las solicitudes y la IA las evalúa, la persuasión del texto dejará de ser una pista para distinguir la calidad de la investigación. También es un tema cómo asumir tareas que difícilmente se valoran en los artículos individuales, como los datos compartidos y el software de investigación. Aun así, salir de la universidad no garantiza que el investigador sea libre. Por ejemplo, hay un informe según el cual, en universidades estadounidenses muy dependientes de los fondos federales de investigación, disminuyeron en los artículos de economía los temas políticamente sensibles; es posible que, si se sigue dependiendo de fondos del gobierno, no se pueda investigar con libertad.

Además, también hay debates que piden una revisión de la Ley Bayh-Dole, que sustenta el sistema de transferencia de tecnología, y de la gestión de las invenciones por las universidades. La Ley Bayh-Dole de 1980 permite que organizaciones sin fines de lucro como las universidades y las pequeñas empresas elijan, bajo ciertas condiciones, conservar los derechos de las invenciones hechas con fondos federales. En los últimos años se ha propuesto también, además de la transferencia de tecnología centrada en patentes y licencias, un método para difundir tecnología mediante el acceso a las instalaciones y al personal especializado de la universidad. Reinhardt también sostiene que el modelo del desarrollo de fármacos, que patenta los descubrimientos y los convierte en productos con fondos de capital de riesgo, tiene límites si se generaliza tal cual a otros campos que requieren desarrollo de ingeniería a largo plazo e integración de varias tecnologías.

En Japón, el Consejo Científico de Japón, en una recomendación de noviembre de 2025, afirma que solo con fondos competitivos no se pueden sostener el tiempo de investigación, el empleo estable y el equipamiento, y junto con la recuperación de los gastos básicos considera también emplear a investigadores mediante entidades distintas de las universidades.

Ya que ha aparecido el caso de Japón, veamos en qué situación se encuentran ahora las universidades japonesas.

Parte III. Las universidades japonesas y los problemas sociales de Japón

Mientras que en el mundo se está rediseñando sobre todo «cómo se hace la investigación», creo que las universidades japonesas se enfrentan a problemas estructurales inmediatos.

Las funciones y expectativas que cargan las universidades japonesas

Creo que lo que más peso ha tenido en las universidades japonesas es la selección y la certificación de la capacidad. Como veremos en la Parte V, las empresas japonesas han tomado durante mucho tiempo como criterio de contratación no lo que se aprendió en la universidad, sino la dificultad de la universidad a la que se ingresó.

Los actores que depositan expectativas se dividen, a grandes rasgos, en cuatro. El Estado espera investigación de vanguardia y profesionales especializados; las empresas, señales de selección y colaboración en investigación; las familias, que sus hijos consigan un buen empleo; y las regiones, que los jóvenes se queden, que se formen docentes y personal sanitario y que se mantengan las industrias. Todas son legítimas, pero la dirección a la que apuntan y lo que desean son distintos. Por ejemplo, a una universidad nacional regional el Estado le exige indicadores de artículos y obtención de fondos externos, y el gobierno local, un suministro estable de docentes y enfermeros. Estas expectativas diferentes se disputan el mismo tiempo, limitado, del profesorado.

Además, este paquete ha crecido sin restas. En poco más de diez años se han impuesto a las universidades la revitalización regional, la recualificación (reskilling), las startups surgidas de universidades y la seguridad económica, pero casi no se ha tomado la decisión de reducir tareas existentes a cambio.

Los protagonistas de la investigación se están reduciendo

Se dice que la investigación universitaria japonesa ha dependido en gran parte de los estudiantes de posgrado para el trabajo práctico. Según una encuesta del Ministerio de Educación, Cultura, Deportes, Ciencia y Tecnología, en el ejercicio 2023 la proporción de tiempo de trabajo dedicada a la investigación fue del 32,2 % entre los docentes universitarios y del 84,6 % entre los estudiantes de doctorado. Se trata de cómo cada uno usa su tiempo y no de la proporción de contribución a la investigación en conjunto, pero, con la proporción de tiempo de investigación del profesorado en descenso continuo desde el 46,5 % del ejercicio 2002, se vislumbra una estructura en la que los estudiantes de posgrado asumen gran parte del trabajo práctico de investigación. Creo que está más cerca de la realidad decir que la investigación se ha sostenido con la motivación y el gasto propio de los estudiantes de posgrado, con una frontera difusa entre educación y trabajo.

Ese entorno está cambiando. Desde el ejercicio 2021 se han extendido ayudas que entregan a los estudiantes de doctorado un monto equivalente a los gastos de manutención, como el Programa de Investigación Desafiante para Investigadores de la Próxima Generación (SPRING) de la Agencia de Ciencia y Tecnología de Japón (JST). Si se consolida la idea de considerar a los estudiantes de doctorado como investigadores que deben recibir una remuneración, habrá que pagar a los estudiantes que asumen el trabajo práctico del laboratorio o contratar personal dedicado. Es decir, para las universidades y los laboratorios aumenta el costo de lo que antes se cubría con mano de obra no remunerada.

Por otro lado, también está disminuyendo el número de protagonistas: los ingresantes a doctorado alcanzaron su máximo de 18.232 personas en el ejercicio 2003 y en el ejercicio 2024 son unos 16.000, y la tasa de continuación de maestría a doctorado bajó de en torno al 14 % al 10,4 %. Con la depreciación del yen, también ha caído el poder adquisitivo de los fondos de investigación.

Disminuyen los estudiantes y los recursos financieros

Según la proyección futura del Ministerio de Educación, los cerca de 630.000 ingresantes a la universidad pasarán a unos 460.000 en 2040. La proporción de universidades privadas que no cubren su cupo alcanzó el 59,2 % en el ejercicio 2024 según una encuesta de la Agencia de Promoción y Mutualidad de las Escuelas Privadas de Japón, y en el ejercicio 2026 es del 46,2 %.

En las universidades privadas, que dependen de la matrícula, la disminución de estudiantes se convierte directamente en una crisis financiera. La subvención para gastos de funcionamiento de las universidades nacionales bajó de 1,2415 billones de yenes en el ejercicio 2004 a 1,0945 billones en el ejercicio 2015. Mientras los costos se hinchan por el alza de precios y la depreciación del yen, los aumentos salariales se retrasan, y las familias no tienen margen para subir mucho las matrículas.

También se tambalean la capacidad de investigación y el papel regional

En los Indicadores de Ciencia y Tecnología 2026, Japón ocupa el puesto 13 del mundo en el número de artículos Top 10 % ajustado, que indica los artículos de gran atención. La ciencia de vanguardia tiende cada vez más a avanzar con equipamiento a gran escala y equipos dedicados interdisciplinarios, y aumentan los problemas que no se pueden abordar con laboratorios del sistema de cátedras, con un profesor y unos pocos estudiantes de posgrado.

Las universidades regionales, que envían docentes y personal sanitario a su región, ven cuestionada su supervivencia. La difusión del empleo por puestos (job-type) y de la reeducación empieza a relativizar la mayor función de la universidad, la selección por nivel de dificultad, y también se han repetido voces que cuestionan el beneficio social de la universidad, como la llamada «inutilidad de las humanidades» de 2015. Existen medidas como el Programa de Apoyo a la Investigación Emergente, que financia hasta por 10 años a investigadores individuales, pero la mayor parte de los fondos fluye a las universidades existentes y a las agencias nacionales de investigación y desarrollo, y no ha sido una oportunidad para crear nuevas organizaciones de investigación fuera de la universidad.

Japón: los problemas van por delante y las opciones externas no los alcanzan

Creo que la mayor diferencia entre Estados Unidos y Japón está en el orden en que avanza la desagregación. En Estados Unidos, primero surgieron fuera de la universidad opciones como nuevas organizaciones de investigación, fondos de filántropos, escuelas de formación práctica y contratación que no se aferra al título, y con ello las funciones de la universidad han empezado a separarse.

En Japón el orden es el inverso: la disminución de los protagonistas, la caída brusca de la población en edad universitaria y la estrechez financiera golpean primero a la universidad, y los receptores externos son limitados. Existen institutos públicos de investigación como RIKEN y el Instituto Nacional de Ciencia y Tecnología Industrial Avanzada (AIST), y institutos de uso conjunto interuniversitario, pero siguen siendo escasos los caminos para crear nuevas organizaciones de investigación, el empleo que permita a los investigadores ir y venir entre la universidad y otras entidades, y el uso de instalaciones sin importar la afiliación. Si las funciones se separan sin receptores suficientes, no será un traslado, sino que puede convertirse en la pérdida de funciones académicas y educativas.

Además, existe el riesgo de que la desagregación en Japón avance desde ambos extremos. En la cima se acentuará la concentración en unas pocas universidades de investigación, y en la base seguirán los retiros y las fusiones de universidades privadas regionales. En las regiones de las que se retira la universidad, pueden perderse la base para formar docentes y personal sanitario y el centro de saber local.

Las universidades japonesas están en una bifurcación: ¿se encaminan hacia una «desagregación diseñada» o serán engullidas por la «desagregación como colapso»? Para evitar el colapso, hay que concebir el exterior de la universidad antes de que avance el desmantelamiento y acordar qué funciones se trasladan y adónde. Buscaremos pistas para ello primero en la historia de las universidades del mundo.

Parte IV. Las universidades del mundo han repetido el agrupamiento y la desagregación

Seguiremos, a través de la historia de cada país, cuándo y por qué cada función se incorporó a la universidad y qué quedó fuera de ella.

Los países de los que Japón ha tomado el sistema universitario

El Japón moderno no tomó como modelo a un solo país. A comienzos de la era Meiji aprendió ingeniería del Reino Unido (en particular de Escocia), derecho y administración educativa de Francia, agronomía de Estados Unidos y medicina de Alemania, y la Universidad Imperial de 1886 los integró, asentando el ideal de la universidad de investigación alemana y el sistema de cátedras. En la posguerra, las nuevas universidades comenzaron tomando como modelo a Estados Unidos, y desde finales de la década de 1990 se siguieron incorporando sucesivamente sistemas estadounidenses y británicos.

Período	Principales hechos en Japón	País tomado como modelo
1871–1877	Fundación de la Escuela de Ingeniería y del Colegio de Ingeniería del Ministerio de Obras Públicas	Reino Unido (Escocia)
1872	Promulgación del Decreto de Educación, fundación de la Escuela de Derecho del Ministerio de Justicia	Francia
1876	Apertura de la Escuela de Agricultura de Sapporo	Estados Unidos
1886–1893	Decreto de Universidades Imperiales, Decreto de Títulos, introducción del sistema de cátedras	Alemania
1949	Inicio de las nuevas universidades, reorganización del sistema de posgrado	Estados Unidos
1998–1999	Ley de TLO, introducción del sistema Bayh-Dole japonés	Estados Unidos
2004	Corporativización de las universidades nacionales	Reino Unido
2004	Creación de las escuelas de posgrado profesionales (facultades de derecho, etc.)	Estados Unidos
2022–	Sistema de universidades de investigación de excelencia internacional, fondo universitario	Estados Unidos

A continuación, tras una visión general de la Europa medieval y moderna temprana, veremos qué división del trabajo construyó cada país dentro y fuera de la universidad.

La universidad medieval nació como un gremio dedicado a formar y certificar profesionales

La universidad nació hacia el siglo XII en Europa occidental como gremio (universitas). En Bolonia lo formaron los estudiantes, y en París, los maestros. Sobre la facultad de artes liberales se situaron las facultades superiores de teología, derecho y medicina, y se formaba a clérigos, juristas y médicos. La «licencia para enseñar», que se otorgaba a quien había pasado por el aprendizaje y el examen oral, hacía también de certificado de cualificación, y en el siglo XIII surgieron además colegios residenciales de vida en común, como el colegio de la Sorbona o el Merton College. Aún no existía la investigación en el sentido moderno, y se puede decir que la universidad medieval era un paquete de formación de profesionales, certificación de cualificaciones y formación del carácter mediante la vida en común.

La universidad moderna temprana sirvió al Estado y a las confesiones, y la nueva ciencia creció fuera de ella

Tras la Reforma y la formación de los Estados soberanos, las universidades se dividieron por confesiones y se convirtieron en instituciones estatales que formaban clérigos y funcionarios. La ciencia moderna del siglo XVII creció sobre todo fuera de la universidad, en la Royal Society de Londres (1660) y en la Académie Royale des Sciences de París (1666). Como cita Reinhardt, se dice que entre los miembros fundadores de la Royal Society menos de una cuarta parte tenía su puesto principal en una universidad. Como excepción, la Universidad de Leiden estableció en la primera mitad del siglo XVIII la enseñanza de la medicina clínica, y esa corriente llegó también a los estudios holandeses de Japón.

Francia abolió las universidades y creó instituciones distintas para cada función

En 1793, durante la Revolución Francesa, las universidades fueron abolidas por ser gremios privilegiados del Antiguo Régimen. En su lugar se crearon conjuntos de escuelas especializadas por cada función que el Estado requería (las grandes écoles), como la École Polytechnique y la École Normale Supérieure. La restauración legal de las universidades generales llegó en 1896, y la investigación de vanguardia quedó a cargo del Centro Nacional de la Investigación Científica (CNRS), fundado en 1939. Es un sistema triple en el que instituciones distintas asumen la formación de élites, la investigación y la educación superior de masas.

Las instituciones separadas no estaban aisladas: hoy es habitual la «unidad mixta de investigación (UMR)», en la que investigadores del CNRS y docentes universitarios trabajan en el mismo laboratorio. Por otro lado, desde la década de 2010 se ha virado hacia la integración, y en 2020, con el objetivo de ganar presencia en los rankings internacionales, se creó la Universidad Paris-Saclay, que integra varias grandes écoles y universidades.

Lo que Japón tomó de Francia fue el sistema nacional unificado de distritos escolares del Decreto de Educación y la enseñanza del derecho francés en la Escuela de Derecho del Ministerio de Justicia. No adoptó la estructura triple de grandes écoles, centro de investigación y universidad de masas.

El Reino Unido ha puesto en fila colegios, saberes prácticos e instituciones examinadoras

El Reino Unido ha ido poniendo una al lado de otra organizaciones de orígenes distintos. El sistema de colleges de Oxford y Cambridge es una educación basada en la vida en común y en tutorías de grupos reducidos. Escocia tiene una tradición de saberes prácticos, y Henry Dyer, que vino a Japón por recomendación de Rankine, de la Universidad de Glasgow, diseñó el currículo de la Escuela de Ingeniería, antecesora del Colegio Imperial de Ingeniería. Los «títulos externos» que la Universidad de Londres comenzó en 1858, que otorgan el título por aprobar los exámenes sin importar dónde se estudió, son un ejemplo pionero de separación entre educación y certificación.

En 1919 se creó el Comité de Subvenciones Universitarias (UGC), por el que el gobierno aporta los fondos y un comité de académicos decide el reparto; funcionó durante unos 70 años como organismo amortiguador para que el gobierno no interviniera en el contenido del saber. El conocimiento sobre políticas también creció fuera de la universidad, como en Chatham House (Real Instituto de Asuntos Internacionales), fundado en 1920. Después de que en 1992 se unificaran los politécnicos en universidades, avanzaron la evaluación de la investigación (hoy REF) y la introducción de matrículas.

Lo que Japón tomó del Reino Unido fue la educación en ingeniería del Colegio Imperial de Ingeniería, la evaluación de la investigación a imitación del REF y la idea de la corporativización. No adoptó la base de vida en común del sistema de colleges ni el organismo amortiguador.

Alemania creó la universidad de investigación y a la vez situó la investigación también fuera de la universidad

La Universidad de Berlín, fundada en 1810, a partir del ideal de la «unidad de investigación y enseñanza» basado en la concepción de Humboldt, produjo el seminario, el laboratorio, el sistema de cátedras en el que el catedrático titular dirige la cátedra y el doctorado moderno, y los difundió por el mundo. Al mismo tiempo, Alemania fue desarrollando instituciones superpuestas también fuera de la universidad. Las escuelas técnicas superiores se convirtieron en 1899 en universidades técnicas que pueden otorgar doctorados; la investigación se situó en la Sociedad Káiser Guillermo (1911) y su linaje, la Sociedad Max Planck, y en la Sociedad Fraunhofer (1949), de investigación aplicada, entre otras, y hacia 1970 se crearon también universidades de ciencias aplicadas de formación profesional.

En la Sociedad Fraunhofer, las subvenciones básicas del Estado y de los Länder son alrededor de un tercio del presupuesto, y el resto son fondos de investigación por encargo. Como la subvención básica aumenta en función de los fondos obtenidos por encargos, la organización lleva incorporado el incentivo de seguir haciendo investigación útil para la industria. Es un ejemplo de crear fuera una organización especializada en la colaboración con la industria, en lugar de exigir a la universidad la aplicación práctica.

Casi todas las universidades alemanas son estatales, y en principio la matrícula es gratuita. Las finanzas dependen de fondos públicos, pero la autonomía se ha sostenido gracias a la libertad académica que garantiza la Ley Fundamental (la constitución) y a organizaciones autónomas como la Fundación Alemana para la Investigación (DFG), en la que los propios investigadores se encargan de la evaluación y la asignación. Es un ejemplo de que, aunque la financiación sea pública, se puede conservar la autonomía si existe un mecanismo que deje la decisión de asignación del lado académico.

Lo que Japón tomó de Alemania fue el ideal de la universidad de investigación, el sistema de cátedras, la medicina alemana y el sistema del doctorado. No adoptó el conjunto de institutos de investigación fuera de la universidad ni la diferenciación de tipos de instituciones.

Estados Unidos injertó piezas inglesas y alemanas y creó la multiversidad

La educación superior estadounidense comenzó con colegios residenciales que tomaban como modelo a los colleges ingleses, como el Harvard College, fundado en 1636. Su objetivo principal era formar a los clérigos de la Iglesia.

En el siglo XIX se añadieron dos elementos. Uno son las universidades land-grant, creadas con las ganancias de la venta de tierras públicas federales por la Ley Morrill de 1862, que arraigaron la idea de que la universidad debe servir a la industria y al bien público de su región. El otro es la Universidad Johns Hopkins, abierta en 1876, que puso en el centro la investigación y la educación de posgrado al estilo alemán. La universidad de investigación estadounidense es un híbrido que combina la educación liberal a la inglesa, la investigación a la alemana y el servicio regional propiamente estadounidense. Fuera de la universidad también crecieron fundaciones como la Carnegie y la Rockefeller, laboratorios de empresas como los Bell Labs, los junior colleges de dos años (hoy community colleges) y think tanks independientes como la Brookings Institution y la RAND Corporation.

Tras la Segunda Guerra Mundial, el Informe Bush y la creación de la NSF hicieron permanente el apoyo federal a la investigación, y la ley GI masificó la universidad. A los fondos federales se les sumaron costos indirectos, y como la gestión de contratos se concentró en la administración central de las universidades, las unidades administrativas se volvieron enormes. En 1963, Kerr dio a la enorme universidad que abarca funciones y partes interesadas diversas el nombre de «multiversidad» y, en esa misma conferencia, llamó a las universidades de investigación que dependen de fondos federales «universidades de subvención federal (federal grant university)», expresando también su preocupación por que los financiadores orienten el contenido de la universidad. El diseño de Bush trató de limitar la intervención del gobierno mediante la revisión por pares y varias agencias de asignación de fondos, pero cuantos más fondos aportaba el Estado, más se profundizaba la dependencia de la universidad respecto de él.

El Plan Maestro de California que ese mismo Kerr lideró en 1960 dividió la investigación y la educación doctoral para la Universidad de California, la educación de grado y los másteres profesionales para la Universidad Estatal de California, y la puerta amplia para los community colleges. Es decir, mientras se agrupan funciones en una universidad, el sistema estatal separa los tipos de instituciones. Solo una parte de las universidades privadas, con enormes fondos patrimoniales, tiene cierta independencia financiera, y la mayoría de los estudiantes asiste a universidades estatales que dependen del presupuesto del estado y de las matrículas.

Lo que Japón tomó de Estados Unidos fue el ideal de la Escuela de Agricultura de Sapporo, las nuevas universidades, el doctorado por curso, las TLO y el sistema Bayh-Dole japonés, las facultades de derecho de posgrado y el fondo universitario, entre otros. Lo que no tomó fue la diferenciación de funciones en tres niveles, la densidad de fundaciones privadas y de think tanks independientes, y el mercado laboral en el que los investigadores van y vienen entre universidades, empresas e institutos de investigación.

En el siglo XX, la investigación pasó a ser una actividad intensiva en capital que exige equipamiento enorme

Lo que la investigación del siglo XIX necesitaba eran sobre todo bibliotecas y pequeños laboratorios, una escala que las universidades o los filántropos podían costear. El gran cambio llegó en el siglo XX. En la década de 1930, Ernest Lawrence agrandó el ciclotrón en la Universidad de California, y tras el Proyecto Manhattan de la Segunda Guerra Mundial pasó a ser premisa de la investigación contar con equipamiento que una sola universidad no podía tener: aceleradores, reactores nucleares, computadoras de investigación. En 1961, el físico Alvin Weinberg llamó a este tipo de investigación «gran ciencia (big science)». Estados Unidos creó laboratorios nacionales gestionados por consorcios de universidades, Europa creó el CERN de cooperación internacional, y Japón también dispuso instalaciones de uso compartido como el Laboratorio de Física de Altas Energías (hoy KEK) y SPring-8.

Este cambio afectó tanto al agrupamiento de las universidades como a su autonomía. Poder tener equipamiento costoso, emplear al personal técnico que lo mantiene y encargarse de la gestión de seguridad se volvió una fortaleza de las grandes organizaciones, y actuó como fuerza que mantiene unida a la universidad. Al mismo tiempo, se reforzó la dependencia del Estado y de las empresas capaces de cubrir esos costos.

Con la IA, el capital necesario para investigar puede aumentar aún más. El desarrollo de modelos de IA de vanguardia requiere recursos de cómputo de una escala que las universidades no pueden tener, y el «AI Index» de la Universidad de Stanford informa de que la mayoría de los modelos de IA notables proviene en los últimos años de empresas. Los laboratorios autónomos que vimos en la Parte II y la preparación de datos a gran escala también requieren grandes inversiones. Por otro lado, la IA también abarata una parte del cálculo y el análisis y puede reforzar la capacidad de los laboratorios pequeños. Hacia cuál de los dos lados se incline dependerá del diseño institucional sobre quién posee los recursos de cómputo y los datos y a quién se abren.

Las academias de la Unión Soviética y China, que desagregaron por completo la investigación

En el polo opuesto está el régimen que separó institucionalmente la investigación de la universidad. La Unión Soviética concentró la investigación en los institutos de la Academia de Ciencias y dejó a las universidades principalmente como instituciones de educación. La Academia de Ciencias de China (1949) siguió ese modelo, y la China actual ha concentrado fondos en las universidades de élite mientras mantiene el sistema de la Academia. En los Indicadores de Ciencia y Tecnología 2026, China ocupa el primer lugar mundial en número total de artículos, en artículos Top 10 % ajustado y en artículos Top 1 % ajustado. Japón no tomó este régimen como modelo, pero será un punto de comparación cuando consideremos la competitividad internacional en la Parte VI.

Cuatro perspectivas que se desprenden de la historia del mundo

De la historia universitaria mundial se obtienen cuatro perspectivas.

En primer lugar, el agrupamiento y la desagregación se han repetido como un péndulo. Se ha oscilado del paquete medieval a la externalización de la investigación en la revolución científica, la división de Francia, la reintegración de Alemania y la multiversidad estadounidense, y hoy avanza la reintegración en Europa y la externalización de funciones de vanguardia en Estados Unidos.

En segundo lugar, el mayor incentivo para reunir a las universidades en grandes paquetes en la actualidad son los rankings universitarios internacionales, que valoran fácilmente el tamaño de la institución. Se puede decir que es una de las causas que empujan a las universidades a una competencia internacional de expansión de escala.

Además, los países cuya academia y cuya industria prosperaron tuvieron sin excepción un ecosistema de conocimiento denso fuera de la universidad. Son ejemplos las grandes écoles y el CNRS de Francia, los títulos externos y el UGC del Reino Unido, las sociedades de investigación y las universidades especializadas de Alemania, y las fundaciones, los laboratorios de empresas, los think tanks y los community colleges de Estados Unidos.

Por último, el debate sobre la desagregación no es una moda pasajera, sino que se sitúa en la línea de una genealogía de teoría institucional que se remonta a los títulos externos de 1858 y a la teoría de la multiversidad de 1963.

Parte V. Las universidades japonesas partieron de un estado desagregado y han sido agrupadas por las políticas

Hasta aquí hemos visto la historia del agrupamiento y la desagregación en el mundo. Ahora veremos Japón. La educación superior japonesa partió de un estado en que los protagonistas estaban dispersos, y las políticas fueron agrupando las funciones en una sola institución.

El aprendizaje en Edo estaba dividido en escuelas de dominio, academias privadas y estudios holandeses

La educación de los samuráis estaba a cargo de las escuelas de dominio y de la Academia Shōheizaka; la educación práctica y de pensamiento, de academias privadas como el Tekijuku y el Kaitokudō; y la introducción del saber occidental, de la red de estudios holandeses de investigadores independientes, simbolizada por la «Nueva obra sobre la anatomía». Creo que esta división del trabajo, en la que la formación del carácter, el entrenamiento técnico especializado y la exploración de nuevos saberes se confiaban a protagonistas distintos, será un punto de referencia histórico a la hora de concebir protagonistas fuera de la universidad.

A comienzos de Meiji, Japón estaba en un estado desagregado en que cada ministerio tenía sus propias escuelas

Los ministerios del gobierno Meiji crearon escuelas propias para formar el personal que necesitaban. El Colegio Imperial de Ingeniería del Ministerio de Obras Públicas tomó como modelo la educación en ingeniería de Escocia; la Escuela de Derecho del Ministerio de Justicia, el derecho francés; la Escuela de Agricultura de Sapporo de la Comisión de Colonización (Kaitakushi), las facultades de agricultura de Estados Unidos; y la Escuela de Medicina de Tokio, las cátedras de medicina de Alemania.

La imagen de cada ministerio que dirige directamente escuelas por función se parece a las grandes écoles francesas, y se puede decir que la educación superior moderna de Japón partió de un estado desagregado.

La Universidad Imperial agrupó las escuelas de los ministerios y les superpuso el sistema de cátedras alemán

Quien volvió a agruparlo fue el Decreto de Universidades Imperiales de 1886. Integró la Universidad de Tokio y el Colegio Imperial de Ingeniería, entre otros, y fijó como objetivo la enseñanza e investigación de las artes y técnicas académicas «que respondan a las necesidades del Estado». Durante un tiempo, los egresados de derecho y letras quedaron exentos de examen y fueron contratados como funcionarios en prácticas, y el diploma hacía también de calificación para ser contratado como funcionario. En 1893 se introdujo el sistema de cátedras al estilo alemán, y se incorporó como facultad también la ingeniería, que en Alemania había quedado fuera de las universidades generales. Creo que este momento, en que se agruparon en una sola organización la formación de burócratas, las certificaciones estatales, la investigación básica y la educación en ingeniería, es el punto de partida del paquete complejo de la universidad japonesa.

También la autonomía universitaria se conformó dentro de esta Universidad Imperial. Tras el incidente Sawayanagi de 1913–14, surgió la práctica de obtener el consentimiento del consejo de profesores para los nombramientos docentes, y esta se convirtió en el prototipo de la autonomía universitaria japonesa. Sin embargo, era una autonomía para proteger los nombramientos dentro de una universidad que el Estado establecía y financiaba, distinta de la autonomía de las «universidades» de otros países, que duran más que el Estado y los gobiernos y conservan cierta autonomía financiera. En el incidente Takigawa de 1933, el Ministerio de Educación suspendió a un profesor de la Universidad Imperial de Kioto, lo que mostró sus límites.

El Decreto de Universidades convirtió a las privadas en universidades y a la universidad en fuente de personal para las empresas

El Decreto de Universidades de 1918 reconoció universidades públicas y privadas, y Keio Gijuku, Waseda y otras pasaron a ser universidades. Se asentó la práctica de las empresas de contratar en bloque a los egresados universitarios, y la universidad pasó a ser también la fuente de oficinistas (white-collar) de las empresas. Aun así, la educación general quedaba a cargo de los antiguos liceos, la formación docente de las escuelas normales y la educación profesional de las escuelas técnicas especializadas, y en 1917 se creó fuera de la universidad el Instituto de Investigación Física y Química (RIKEN). Por otro lado, también comenzaron los institutos anexos, que sitúan instituciones de investigación dentro de la universidad, de modo que avanzaban en paralelo la tendencia a situar fuera y la de agrupar dentro.

La movilización científica de guerra exigió a la universidad los resultados de investigación en sí

En 1939 se creó el Subsidio de Investigación Científica, antecesor de los actuales fondos Kakenhi, y se ampliaron los institutos anexos y los cupos de ciencias e ingeniería. El Estado empezó a pedir a la universidad no solo personas, sino los resultados mismos del desarrollo tecnológico.

En la movilización de estudiantes para el frente de 1943, se suspendió la prórroga del servicio militar de los estudiantes de letras, mientras que los de ciencias e ingeniería y de formación docente conservaron la prórroga. La asimetría de expectativas entre humanidades y ciencias grabada entonces, y la forma de dividir ciencias y letras, parecen seguir conectadas hasta hoy.

Las nuevas universidades de 1949 redujeron a uno los tipos de institución

En 1949, tras la guerra, comenzaron las nuevas universidades tomando como modelo a Estados Unidos, y los antiguos liceos, las escuelas normales y las escuelas técnicas especializadas fueron todos absorbidos por las universidades. Bajo el principio de una universidad nacional por prefectura, se agruparon en una sola organización funciones que antes de la guerra estaban dispersas fuera de la universidad: educación general, formación docente, educación práctica y fomento regional. Mientras Francia, Alemania y Estados Unidos seguían manteniendo varios tipos de instituciones, solo Japón convergió casi por completo la forma de la educación superior en la universidad de cuatro años.

En cuanto a la autonomía, el artículo 23 de la Constitución garantizó la libertad académica, y la Ley Especial de Funcionarios de la Educación de 1949 otorgó al consejo de profesores la potestad sobre los nombramientos docentes. Las prácticas de antes de la guerra quedaron escritas en la ley, pero la financiación siguió dependiendo del presupuesto estatal.

En el período de alto crecimiento, la función real de la universidad pasó a ser la selección

En el período de alto crecimiento se ampliaron los cupos de ciencias e ingeniería, y la tasa de ingreso a la universidad pasó de alrededor del 10 % en 1960 a casi el 40 % a mediados de la década de 1970. Las empresas pasaron de la premisa de formar a las personas con OJT tras su ingreso a tomar como criterio de contratación no lo aprendido en la universidad, sino el nivel de puntaje de la universidad aprobada, y la función real de la universidad se fue reduciendo a la señal de selección a la entrada. La investigación aplicada de la industria quedó a cargo de los laboratorios centrales de las empresas, y casi no se pedía a la universidad que liderara el crecimiento económico. Entre las pocas instituciones educativas creadas entonces fuera de la universidad están los colegios técnicos (1962) y las escuelas de formación especializada (1976).

En la década de 1990, Japón empezó a exigir a la universidad a la vez investigación a largo plazo y rápida aplicación práctica

En 1991 la liberalización de los estándares de creación de universidades disolvió los departamentos de educación general y avanzó el énfasis en los posgrados, y con la Ley Básica de Ciencia y Tecnología de 1995 comenzó el despliegue de la política científica y tecnológica mediante planes básicos. Casi al mismo tiempo se superpuso la exigencia de industrializar rápido los resultados de investigación, con la Ley de TLO de 1998, el sistema Bayh-Dole japonés de 1999 y el «Plan de mil empresas surgidas de universidades» de 2001. Japón introdujo de golpe, casi a la vez que la ampliación del apoyo a la investigación mediante los planes básicos, un marco de colaboración universidad-industria que Estados Unidos había tardado en asentar, y pasó a contar como resultados de la universidad el número de solicitudes de patentes y de empresas surgidas de universidades. Detrás de esto está el declive de los laboratorios centrales de las empresas tras el estallido de la burbuja, y creo que la carga del desarrollo a largo plazo que asumían las empresas se ha trasladado a la universidad.

Desde la corporativización, a la universidad se le siguen añadiendo funciones

En 2004, las universidades nacionales pasaron a ser corporaciones universitarias nacionales, adoptando la Nueva Gestión Pública (New Public Management) británica, pero la subvención para gastos de funcionamiento se recortó casi un 1 % cada año, y se pasó a una estructura que se compensa con fondos competitivos. Después, las funciones han seguido añadiéndose: escuelas de posgrado profesionales, la mención de la «contribución social» en la Ley Fundamental de Educación (2006), el marco de apoyo focalizado en tres tipos de universidades nacionales (2016), las universidades de investigación de excelencia internacional y el fondo universitario, la revitalización regional, la recualificación, la formación de emprendedores, la seguridad económica y el cumplimiento de los requisitos del nuevo sistema de apoyo a los estudios. No se ha hecho en la práctica la resta de abolir tareas que ya no eran necesarias.

También ha cambiado la forma de la autonomía. Con la corporativización las universidades nacionales obtuvieron personalidad jurídica, pero los objetivos a mediano plazo los fija el ministro de Educación, y con el recorte de la subvención y el paso a fondos competitivos la intervención del Estado se ha reforzado más bien a través de la evaluación y los fondos. En la reforma de la Ley de Educación Escolar de 2014, el consejo de profesores quedó definido como un órgano que emite su opinión cuando el rector decide, y con la reforma de la Ley de Corporaciones Universitarias Nacionales de 2023 se estableció que las grandes universidades nacionales tendrían un consejo de orientación de gestión que incluye a personas externas.

Las escuelas e institutos nacidos fuera de la universidad han sido absorbidos o relegados a la periferia

La mayoría de las instituciones nacidas fuera de la universidad han sido absorbidas por ella o relegadas a la periferia. El Colegio Imperial de Ingeniería fue absorbido por la Universidad Imperial, y los antiguos liceos y las escuelas normales, por las nuevas universidades. RIKEN tuvo éxito antes de la guerra comercializando como el «consorcio Riken», pero perdió su base industrial con la disolución de los zaibatsu de la posguerra. Los colegios técnicos, la Universidad Abierta de Japón y los institutos de uso conjunto interuniversitario también cumplieron su papel, pero no llegaron a ser una alternativa a la universidad de cuatro años.

El conocimiento sobre políticas tampoco creció mucho en institutos de investigación independientes fuera de la universidad. En Japón, la vía principal era que los docentes universitarios fueran, a título individual, miembros de los consejos asesores de los ministerios y de comités de expertos. Existen think tanks vinculados a empresas y el Instituto Nacional de Investigación y Desarrollo Integrales (NIRA, 1974), pero no hay la densidad de think tanks independientes sin fines de lucro de Estados Unidos y el Reino Unido. La distancia entre la universidad y la industria también ha oscilado entre extremos por las políticas, desde la época de los conflictos universitarios en que se gritaba «oposición a la línea de cooperación universidad-industria» hasta la actualidad, en que se presta atención a la creación de startups.

Los tipos de universidades japonesas se dividen según la época en que nacieron

Tipo	Contexto histórico en que se formó principalmente
Universidades de investigación (antiguas universidades imperiales, etc.)	El Decreto de Universidades Imperiales de 1886 y la creación de la red de universidades imperiales
Universidades nacionales regionales	Las nuevas universidades de 1949 (principio de una universidad nacional por prefectura)
Grandes universidades privadas	El Decreto de Universidades de 1918 y la masificación del período de alto crecimiento
Universidades privadas pequeñas y medianas	Nuevas creaciones a partir de la década de 1990 por la liberalización de los estándares de creación y la desregulación
Universidades públicas	La creación por gobiernos locales en la posguerra y la reciente conversión de universidades privadas en públicas

El problema es que estos tipos se han fijado no como diferencias de papel, sino como una jerarquía medida con la misma vara: número de artículos y puntaje de examen de ingreso. El informe del Consejo Central de Educación de 2005 ordenó las funciones de la universidad en siete e intentó que cada universidad eligiera, y los tres marcos de apoyo focalizado de 2016 fueron también un intento de hacer elegir el papel, pero la diferenciación no avanzó. Una razón será que, mientras los tipos se perciban como jerarquía, no hay incentivo para elegir por sí mismo funciones que parecen inferiores. También se puede decir que una vara de medir poco numerosa y fácil de entender, como el número de artículos o el puntaje, borra la diversidad de formas de ser.

El precio de la multifuncionalidad fue el desajuste de evaluaciones y la falta de opciones

Creo que el precio de haber agrupado todos los papeles se resume principalmente en dos. Uno es el desajuste entre expectativas y evaluación. Se espera investigación básica a largo plazo, pero se evalúa también por resultados de corto plazo como el número de patentes y de startups surgidas de universidades, y los mismos laboratorios y docentes asumen, bajo un único sistema de evaluación, exigencias con horizontes temporales y riesgos distintos. El otro es la falta de opciones. Los tipos de institución se concentran en la universidad de cuatro años, los financiadores en el Estado, la evaluación en artículos y fondos externos, y la carrera en el camino único hacia la cátedra universitaria, de modo que quien tropieza una vez no tiene escapatoria.

Como causa principal del declive de la capacidad de investigación se menciona a menudo la pérdida del margen para investigar a largo plazo. Pero yo creo que la brevedad del horizonte temporal es más un resultado que una causa. La garantía de estatus del sistema de cátedras fomentó la investigación a largo plazo, pero también produjo cerrazón, y en Estados Unidos también la mayor parte de los fondos de investigación son fondos competitivos con ciclos de 3 a 5 años.

La hipótesis de este texto es que el factor más profundo está en una estructura de paquete sin escapatoria, que obliga a encajar expectativas de naturaleza distinta en un único marco de evaluación y en la que además escasean las opciones externas.

Problema al que se enfrenta	Factor estructural que lo hace golpear con dureza en Japón
Descenso de la población en edad universitaria e incumplimiento de cupos	Los tipos de institución se han unificado en la universidad, y la retirada de una universidad significa directamente la pérdida de la educación superior de la región
Sistema de investigación que depende de estudiantes de posgrado y jóvenes	El sistema de cátedras es la unidad básica de la investigación, y es difícil crear nuevas organizaciones de investigación con equipos dedicados
Disminución del tiempo de investigación del profesorado	Investigación, aplicación práctica, gestión, exámenes de ingreso y orientación estudiantil se acumulan sobre los mismos docentes
Flexibilización del empleo y reeducación	Las funciones de la universidad se inclinan hacia la selección por examen de ingreso, y es inmadura la certificación de capacidades al graduarse y para adultos en activo
Restricciones fiscales e inflación	Las fuentes de fondos se inclinan hacia el erario y los hogares, y es delgada la capa de fundaciones privadas y donaciones

Japón importó la universidad, pero no importó el exterior de la universidad

Al mirar atrás la historia universitaria de Japón, se ve que ha actuado de forma constante una fuerza muy potente que agrupa funciones en una sola organización, como en las universidades imperiales y las nuevas universidades. Las organizaciones nacidas fuera de la universidad fueron absorbidas o empujadas a la periferia, y las funciones han seguido hinchándose por suma, sin resta. Cada vez que cambiaban los actores que esperaban algo de la universidad (Estado, empresas, hogares, regiones), las exigencias se acumulaban sin liquidar las expectativas pasadas. Además, se observa la tendencia de que los momentos en que Japón incorpora sistemas extranjeros coinciden con los momentos en que, en el país de origen, se ven sus límites y empieza su revisión.

Y, como debilidad similar, hay un aspecto en que Japón importó el sistema de la universidad, pero no importó el exterior de la universidad. Como vimos al final de las secciones sobre cada país en la Parte IV, la mayor parte de lo que Japón no incorporó eran instituciones y mecanismos situados fuera de la universidad, junto a ella: las grandes écoles y el CNRS de Francia, el organismo amortiguador del Reino Unido, el conjunto de institutos de investigación y las universidades especializadas de Alemania, y las fundaciones, los think tanks y los community colleges de Estados Unidos.

También en Japón hay instituciones externas como RIKEN, AIST y los institutos de uso conjunto interuniversitario. Pero la mayoría se limita a unos pocos tipos establecidos por el Estado, y siguieron siendo difíciles la entrada de nuevas organizaciones, la concesión a los líderes de discrecionalidad presupuestaria y de personal, la transmisión de personas y resultados tras el plazo, el uso compartido de instalaciones sin importar la afiliación y el ir y venir entre la universidad y el exterior. Se puede decir que lo que Japón no importó fue la diversidad y la apertura del exterior. Por eso, la universidad ha cargado incluso con funciones que deberían haberse situado fuera. Ahora que los protagonistas y los recursos empiezan a menguar, creo que un factor importante de la inmovilidad de las universidades japonesas es la escasez de ese exterior.

Parte VI. Hacia los próximos 80 años: clasificar los papeles de la universidad y construir el exterior de la universidad

Las propuestas que siguen se resumen en desagregar la universidad, es decir, clasificar el trabajo que se confía a la universidad y el que se encomienda a organizaciones externas, y crear fuera de la universidad receptores diversos.

Precisamente porque no se puede dibujar la forma final a 80 años, hay que tomar decisiones que no fallen en ningún futuro

Al comienzo de este texto hablé de mirar en tramos de 80 años: los 80 desde la Restauración Meiji hasta la guerra, los 80 de la posguerra y los próximos 80.

Al mirar los próximos 80 años, hay una proyección de alta certeza sobre la población. Según la estimación del Instituto Nacional de Investigación de la Población y de la Seguridad Social, la población total de Japón será de unos 87 millones en 2070 y de unos 50 millones en 2120. Dentro de 80 años nos espera una época en la que habrá que sostener la investigación y las universidades con menos de la mitad de la población actual.

Por otro lado, sigue siendo difícil de predecir hasta qué punto la IA llevará la investigación de forma autónoma. También en lo financiero, el presupuesto relacionado con la ciencia y la tecnología es unas 1,5 veces el del ejercicio 2000, pero los indicadores internacionales de artículos no han mejorado. No se trata de una comparación en condiciones equivalentes, así que no se puede decir que el aumento haya sido inútil, pero tampoco se puede afirmar que aumentar la cantidad baste para resolverlo.

Bajo esta incertidumbre, creo que es más sensato, en lugar de dibujar un plano acabado para dentro de 80 años, concentrar los esfuerzos en decisiones que no pierdan valor en ningún futuro, retirar las regulaciones y los requisitos de afiliación innecesarios y acumular experimentos pequeños y diversos.

Los cuatro negocios centrales que permanecen en la universidad en cualquier futuro

Creo que el núcleo que permanece en la universidad en cualquier futuro son estos cuatro elementos: la exploración, que afronta preguntas de largo plazo sin buscar efectos inmediatos; la verificación, en la que la comunidad de expertos examina la fiabilidad de las afirmaciones y los resultados experimentales; la transmisión, que protege de la dispersión el conocimiento, la literatura, los especímenes y los datos y los entrega a la siguiente generación; y la formación de personas que formulan preguntas, que mediante el diálogo y la vida en común con mayores y coetáneos cultiva la capacidad de plantear preguntas propias en territorios sin respuesta.

Como vimos en la Parte II, creo que en un mundo donde la IA produce enormes cantidades de hipótesis y borradores de artículos, pesará más el papel de la comunidad que juzga y garantiza qué conocimientos merecen confianza, en particular la responsabilidad de la verificación.

Separar el trabajo que se confía a la universidad del que se confía a organizaciones externas

Si nos situamos en la hipótesis presentada en la Parte V, la raíz de la disfunción está en haber cargado, con una sola organización y un solo marco de evaluación, la exploración incierta a largo plazo y la implementación industrial que exige plazos y resultados. Por eso, el desarrollo tecnológico y la construcción de herramientas de base, que responden de especificaciones y plazos, se encomiendan a organizaciones externas como las FRO, y se evalúan por si se entregaron los productos acordados.

La misma clasificación vale fuera de la investigación. En educación, se da importancia a la certificación de capacidad al graduarse y no a la dificultad del examen de ingreso; en la contribución regional, la formación de docentes y personal sanitario se asume como un contrato de encargo con los gobiernos locales, en el que se fijan el plazo, el presupuesto y los criterios de logro.

Clasificar el trabajo según su naturaleza

Uno de los criterios de clasificación es la distinción entre exploración e integración. La fortaleza de la universidad es que cada investigador puede perseguir una pregunta durante décadas, y su debilidad es reunir a muchos expertos de varias disciplinas y dirigirlos hacia un único objetivo de ingeniería. Reinhardt señala que en la academia, donde el mérito individual es la base de los incentivos, no se puede mantener durante mucho tiempo un gran equipo de ingeniería.

Otro es la distinción entre la investigación que genera ideas y la investigación que entrega resultados, que se puede discernir con las siguientes tres preguntas.

¿Se necesita asumir una responsabilidad estricta por las especificaciones y el plazo del entregable? — Si es sí, lo asume una estructura y una evaluación distintas del laboratorio.
¿Se necesita integrar durante largo tiempo a expertos dedicados de varias disciplinas? — Si es sí, es trabajo de un equipo dedicado fuera del laboratorio.
¿Tiene un sentido educativo sólido que los estudiantes de posgrado participen en el trabajo práctico de la investigación? — Si es sí, es trabajo del laboratorio universitario.

Ahora bien, separar la evaluación y la estructura es una decisión distinta de crear otra persona jurídica. Para situar algo fuera del laboratorio hay al menos tres métodos: crear dentro de la universidad una unidad con personal dedicado y una evaluación distinta; operarlo conjuntamente entre varias instituciones, como los institutos de uso conjunto interuniversitario o las asociaciones de investigación tecnológica; o convertirlo en una persona jurídica aparte, como las FRO o los institutos independientes.

Para trabajos en los que coexisten el sentido de que los estudiantes de posgrado aprendan a hacerlo y la necesidad de mantenimiento por técnicos dedicados, y en los que las respuestas a las preguntas chocan, como las bases de datos de investigación, cabe pensar en situarlos en una unidad interna o en una organización de gestión conjunta, con los estudiantes de posgrado participando en la investigación allí. Separar hasta la persona jurídica sería razonable solo cuando dentro de la universidad o con gestión conjunta no se pueda asegurar la discrecionalidad y el empleo necesarios. Hay que tener en cuenta también que en una filial totalmente financiada y controlada por la universidad, el sistema salarial y el personal tienden a regirse por las normas de la universidad, y el sentido de haber separado la persona jurídica se diluye.

También en educación, se pueden concentrar las clases sistemáticas en el reconocimiento de créditos entre universidades y en clases digitales, y dejar en el campus los seminarios en grupos reducidos en que se formulan preguntas, se leen críticamente los textos originales y se discute. La clasificación hecha hasta aquí tiene en mente principalmente las ciencias e ingenierías; para las humanidades y las ciencias sociales, lo pensaremos en las tres secciones siguientes.

Si se saca a las humanidades y ciencias sociales, primero hay que crear fuentes de financiación y gobernanza que les permitan sostenerse por sí mismas

Lo que en humanidades y ciencias sociales se puede sacar fuera son los trabajos que tienen demanda externa, de gobiernos, administraciones locales, empresas y ciudadanos: análisis y evaluación de políticas, bases de datos de encuestas sociales, conservación y publicación de fuentes históricas, aprendizaje ciudadano, traducción y edición. Por otro lado, hay trabajos que desaparecerían si se dejaran al mercado, como la investigación teórica, la investigación crítica, el trabajo de campo a largo plazo y la lectura de lenguas clásicas y documentos antiguos. Por eso, quizá se pueda sacar fuera lo que tiene demanda para fortalecer su base de autonomía, y dejar en la universidad lo que difícilmente se sostiene en el mercado, protegiéndolo con presupuesto como bien público. Es para que la organización sacada fuera no dependa del subsidio cruzado, igual que la universidad, de sostener con los ingresos de los trabajos con demanda la investigación sin demanda.

Se podría pensar en construir las fuentes de financiación de la organización sacada fuera en cuatro capas que no dependan de un solo financiador: la base, con gastos de funcionamiento plurianuales a través de un organismo amortiguador y fondos patrimoniales; la carga compartida, con cuotas de bibliotecas universitarias, administraciones locales y otros; la actividad, con encargos y publicaciones a precios de costo completo; y las donaciones, con las fuentes de fondos publicadas y los donantes sin intervención en las conclusiones. Porque la independencia y la autonomía financieras no significan no recibir fondos de ningún lado, sino poder seguir con la actividad aunque se pierda a cualquiera de los financiadores o aunque se vaya en contra de su voluntad.

Abrir el conocimiento de políticas de las ciencias sociales fuera de los consejos asesores y separarlo como think tanks

Como vimos en la Parte V, en Japón la vía principal por la que el conocimiento de las ciencias sociales llegaba a las políticas era que los docentes fueran, a título individual, miembros de los consejos asesores. La mayor parte del análisis lo preparaban los ministerios que ejercían de secretaría, y las organizaciones dedicadas al análisis no tenían ni financiación estable ni independencia.

El primero de los trabajos que se sacan fuera es el análisis y la evaluación de políticas. El Reino Unido creó en 2011, con fondos del Departamento de Educación, la Education Endowment Foundation (EEF), para verificar de forma independiente la eficacia de las medidas educativas. También en Japón quizá se podría destinar una parte del presupuesto de los proyectos de política de cierta escala a evaluación independiente, y confiar su contratación no al ministerio competente sino a un organismo amortiguador. Es para eliminar el conflicto de intereses de que el ministerio evaluado elija a los evaluadores, y para generar una demanda estable para las instituciones de evaluación externas. Quizá también sea posible un reparto en el que los consejos asesores permanezcan como lugar para conciliar intereses y construir consensos, y el análisis que les sirve de fundamento quede en manos de organizaciones externas.

El segundo es la base de datos de encuestas sociales: convertir en base permanente las encuestas de largo plazo que dependían de los fondos Kakenhi de cada ocasión, y cubrir el suministro de datos con las cuotas de las instituciones usuarias, como el ICPSR de la Universidad de Míchigan. El tercero es el propio think tank independiente, al que, como condición para recibir fondos públicos, se exige diversificar las fuentes de financiación, publicar las fuentes de fondos y los métodos de análisis y asegurar el derecho de publicación sin que el comitente pueda intervenir en las conclusiones.

Por otro lado, quizá convenga dejar en la universidad y sostener como bien público la investigación teórica que no encaja con la demanda de políticas y la sociología crítica. Porque, como vimos en la Parte II, la presión de los financiadores puede cambiar la elección de los temas de investigación.

Reubicar las humanidades en el centro del núcleo que permanece en la universidad y conectarlas con los protagonistas externos

El trabajo central de las humanidades —leer e interpretar la literatura y las fuentes históricas, comprobar el significado de las palabras y los conceptos y entregarlo a la siguiente generación— es precisamente, entre los cuatro núcleos que permanecen en la universidad, la verificación y la transmisión. Habilidades que requieren muchos años de aprendizaje, como la lectura de documentos antiguos y lenguas clásicas, se interrumpen si la universidad no garantiza el empleo. En una época en que la IA produce enormes cantidades de texto, pesará más bien la habilidad de examinar críticamente el origen, el contexto y el significado de los textos.

Ahora bien, la investigación en humanidades se ha sostenido en parte con el sobrante del subsidio cruzado, y si se transparenta el balance podría ser lo primero que se recorte. Hay que sostener las humanidades dentro de la universidad con un presupuesto explícito, y evaluar mediante la revisión por pares de expertos el cuidado de las fuentes, las ediciones críticas, las traducciones y las obras de lectura duradera.

Además de eso, se puede ampliar fuera de la universidad el lugar de actividad y las fuentes de financiación de las humanidades. Como lo fueron las academias privadas y los estudios holandeses de Edo, hoy también sostienen el saber humanístico las bibliotecas, los archivos, los museos, las editoriales, las sociedades académicas y los investigadores independientes. Cabe pensar en crear puestos de investigación en museos y archivos locales, en abrir gratuitamente las revistas académicas con las cuotas de bibliotecas universitarias, como la Open Library of Humanities del Reino Unido, y en establecer un fondo regional de humanidades que reciba legados y similares. También debería ser posible formar un fondo con donaciones y asegurar la continuidad con sus rendimientos.

La universidad seguirá siendo el núcleo que forma a los expertos, garantiza el empleo y juzga la calidad, y los protagonistas externos ampliarán el lugar de actividad y las fuentes de financiación de las humanidades. Me parece que hay que entender como problemas distintos proteger las humanidades en sí y protegerlas dentro de la universidad.

Dibujar el ecosistema externo de la universidad

Como receptores del trabajo clasificado hasta aquí, se puede dibujar la siguiente división del trabajo.

Protagonista	Misión principal
Universidad de investigación	Exploración a largo plazo, verificación, formación de investigadores jóvenes
Consorcio regional de universidades	Formación de personal regional, propiedad compartida de infraestructura y administración
Universidad especializada en educación	Educación en artes liberales, reeducación de adultos en activo
Organización externa de investigación especializada	Desarrollo tecnológico y construcción de herramientas con objetivos y plazos definidos
Think tank de políticas independiente	Análisis y evaluación de políticas, bases de datos de encuestas sociales
Institución educativa liderada por la industria	Entrenamiento en habilidades prácticas y certificación de capacidades
Archivo del saber humanístico y aprendizaje ciudadano	Conservación y publicación de fuentes históricas, educación general a lo largo de la vida
Bases de investigación compartidas	Provisión de grandes instalaciones, recursos de cómputo y datos sin importar la afiliación
Organismo amortiguador autónomo	Asignación y evaluación de fondos de investigación libres de interferencia política
Sistema institucional de movilidad de personal	Entorno laboral en que los investigadores van y vienen entre la universidad y organizaciones externas

Lo que se podría construir a corto plazo creo que son las organizaciones externas de investigación especializada (como las FRO) que fijan objetivos e impulsan el desarrollo de vanguardia. Sin embargo, en un Japón donde la cultura de las donaciones no ha madurado, lo realista es una FRO japonesa en que un consorcio de la industria y fondos del gobierno aporten capital mediante fondos de contrapartida (matching funds). Pero habría que evitar sacar esa financiación recortando los gastos básicos de las universidades.

La forma de la desagregación es distinta para cada tipo de universidad

Aun así, no se puede aplicar una desagregación uniforme. Para cada tipo visto en la Parte V, daré ejemplos de direcciones que se podrían elegir.

Las universidades de investigación trasladan el desarrollo tecnológico de dirección definida a una FRO japonesa u otras, y se concentran en la exploración, la verificación y la formación de jóvenes.
Las universidades nacionales regionales, manteniendo la formación de personal regional, comparten la propiedad de instalaciones, administración y clases básicas en un consorcio con universidades vecinas.
Las grandes universidades privadas trasladan las clases masivas a una base compartida en línea y dedican recursos a los seminarios de grupos reducidos, la educación cooperativa y la reeducación de adultos en activo.
Las universidades privadas pequeñas y medianas, mientras prueban alianzas o cambios de ámbito, dibujan de antemano el camino para garantizar el aprendizaje de los estudiantes matriculados y reconvertir el campus en caso de retirada.
Las universidades públicas, aprovechando la cercanía con el gobierno local que las establece, pueden elegir el camino de tener una función de analizar los problemas de política regional.

No son recetas que el Estado asigna desde arriba, sino ejemplos de opciones para que cada universidad elija una dirección a partir de su propia historia y sus fortalezas.

Medir de nuevo la competitividad internacional no por el ranking, sino por la capacidad de conectar la investigación del mundo

Con grandes diferencias en población y escala de inversión en I+D, competir con Estados Unidos y China en cantidad de artículos es, no podemos sino decirlo, una guerra de desgaste con pocas posibilidades de ganar para Japón. Por eso, se trataría de volver a medir la competitividad internacional, del puesto en el ranking de artículos a cuán profunda e insustituiblemente se conecta la red mundial del saber (la fuerza del nodo). Los indicadores serían las coautorías internacionales, la circulación de investigadores y el uso internacional de instalaciones compartidas como SPring-8 y de registros de largo plazo. Con esta vara, las largas observaciones, el seguimiento de cohortes y la conservación de fuentes históricas y especímenes que Japón ha cultivado se convierten en fortalezas que otros países difícilmente imitan. Pero la vara de la competitividad y la vara de la función pública de formar ciudadanos y heredar el saber local deben tratarse como ejes de evaluación distintos.

La desagregación genera nuevos dilemas

Se puede decir que la desagregación no elimina las contradicciones, sino que traslada las contradicciones que había dentro de la organización a un problema de coordinación entre organizaciones. El mayor dilema es que, si se purifica la investigación exploratoria a largo plazo en la universidad, esta puede alejarse de las necesidades de la industria y perder su base de apoyo. Además de esto, existen los siguientes dilemas.

Dilema institucional	Dos valores en conflicto	Dirección para superarlo
¿Margen o rendición de cuentas?	Si se reconoce el margen sin condiciones se cae en la pereza, y si se exige demasiado la rendición de cuentas no se pueden hacer apuestas a largo plazo	Dar el margen a las personas y no a las cátedras, y evaluarlo con revisión por pares ex post en los hitos
¿Apertura o seguridad económica?	La investigación abierta choca con la exigencia de evitar la fuga de tecnología	Concentrar la investigación sensible en instituciones controladas fuera de la universidad, y proteger a la universidad como lugar abierto por principio
¿Globalización o saber en la lengua materna?	Si todo se pasa al inglés, se empobrecen el pensamiento en japonés y la educación para los ciudadanos	Bilingüe en posgrado e investigación de vanguardia; en la educación general de grado y la educación para adultos en activo, tomar el japonés como base
¿Reforma estructural o costo de transición?	Si se apresura la reforma, la fricción es grande: intereses creados, quiebras, golpe a las economías regionales	Aplicar las nuevas reglas gradualmente desde los nuevos contratados y preparar medidas transitorias

El tratamiento del subsidio cruzado también es una condición de la transición. Este texto pide sustituir el subsidio cruzado por presupuesto directo a bienes públicos explícitos, pero no desmantela el subsidio cruzado hasta que se asegure esa financiación. También es natural la preocupación de que separar la investigación de la universidad no garantice que dé resultados. El propio Reinhardt evalúa que el Instituto de Estudios Avanzados de Princeton y otros no han seguido produciendo los resultados esperados, salvo en sus primeros años.

Diseñar la re-desagregación previendo que el agrupamiento volverá a avanzar

Como muestra la historia, aunque ahora se logre separar funciones, con el tiempo se les pegarán nuevas exigencias y es seguro que volverán a agruparse. Lo que hay que buscar no es una desagregación perfecta y única, sino incorporar de antemano a las instituciones un mecanismo que permita volver a separar cuando el paquete vuelva a hincharse.

Se pueden ingeniar medidas como imponer a las instituciones nuevas cláusulas de extinción (sunset) de unos 10 a 15 años y, al llegar el plazo, decidir mediante evaluación entre prórroga, disolución o traspaso a otra organización; situar aparte, como organizaciones permanentes, las instituciones encargadas de conservar datos y fuentes históricas; incorporar cláusulas de revisión periódica en las políticas que imponen nuevas funciones a la universidad; y, al exigir un nuevo papel, tener como principio decidir al mismo tiempo cuál de las obligaciones existentes se abolirá: «por cada función añadida, una función devuelta».

También la HAA que vimos en la Parte II, anunciada como una escuela ligera que no otorga títulos, tiene previsto empezar en 2028 un programa de dos años con una matrícula comparable a la de las universidades privadas tradicionales. Si crece su reputación, se le pedirán certificados de finalización, residencias y funciones de investigación, y hay posibilidades más que suficientes de que recorra el camino del re-agrupamiento. También quienes construyen el exterior necesitan un diseño que les permita volver a separarse a sí mismos.

Avanzar los próximos 80 años en tres períodos

No es posible diseñar los próximos 80 años de una vez, y se avanzará de forma gradual. Para saber cómo avanzar entonces, creo que podrían servir caminos como los siguientes, por ejemplo.

Primer período (2026–2040): época de ordenamiento y experimentación
En la época en que la disminución de la población de 18 años es más acelerada, se flexibilizan las regulaciones y los requisitos de afiliación y se experimenta. Las prioridades son la creación de una FRO japonesa, las pruebas piloto de un marco de evaluación de políticas y de un fondo regional de humanidades, la construcción de modelos de retirada y reconversión de universidades privadas pequeñas y medianas, y la preparación de recursos de cómputo compartidos y de bases de datos. No solo los resultados, sino también el costo total y la comparación con el caso en que la misma suma se hubiera invertido en reformas internas de la universidad se registrarán como material para la siguiente decisión.

Segundo período (2040–2070): época de reorganización y consolidación
Se verifican los experimentos, se hacen permanentes los modelos exitosos y se retiran los intentos que no funcionaron. El objetivo es que los receptores externos —organizaciones de investigación independientes, think tanks, escuelas de formación práctica, archivos del saber humanístico— ganen espesor y confianza en la sociedad.

Tercer período (2070–principios de la década de 2100): época de régimen estable
Mientras la disminución de la población se estabiliza, el objetivo es un estado en que la división del trabajo entre la universidad y las instituciones externas es estable y la temporalidad y la revisión periódica son procedimientos habituales.

Los principios que se mantienen a lo largo de los tres períodos son, entre otros: dar prioridad a la conexión como nodo del saber sobre el tamaño y el número de universidades; preparar los receptores externos antes de separar las funciones; dar el margen a largo plazo a las personas y no a las organizaciones; e incorporar de antemano la re-desagregación periódica. Pero se trata de una propuesta del momento actual, y es muy posible que mi propia opinión cambie en adelante.

Capítulo final. Tras la desagregación, la universidad se convierte por primera vez en una institución con un propósito autónomo

Reubicar el sentido de la universidad

Desde que el Decreto de Universidades Imperiales de 1886 fijó como propósito de la universidad «responder a las necesidades del Estado», el propósito de la universidad japonesa se le ha dado continuamente desde fuera: las necesidades del Estado, la selección de las empresas, las aspiraciones de ascenso de los hogares, las exigencias de revitalización regional e innovación. El valor de una organización a la que se le dan los propósitos desde fuera se decide por cuánto cumple los objetivos impuestos, y cuantos más indicadores de evaluación hay, más se aleja la vida diaria de la universidad de la indagación.

Si instituciones especializadas externas se reparten las funciones diversas, a la universidad le vuelve el margen para elegir ella misma sus propósitos. Ese propósito, aunque provisional, creo que es formar a personas que formulan preguntas, explorar nuevo conocimiento, verificarlo críticamente y conservarlo durante largo tiempo a través de las generaciones.

La universidad como lugar de educación dejará de ser un lugar por el que se pasa una sola vez a los 18 años, y se convertirá en un puerto del saber al que se puede volver muchas veces a lo largo de la vida. La universidad como organización será también un núcleo que conecta a diversos protagonistas externos del saber, en colaboración con organizaciones de investigación independientes, think tanks, gobiernos locales, bibliotecas y museos, y espacios de aprendizaje ciudadano. El espíritu fundacional de las universidades privadas que intentaron construir un bastión del saber en un lugar distinto de las exigencias del Estado, como la «independencia y autoestima» de Keio Gijuku o la «independencia del saber» de la Universidad de Waseda, quizá llegue a ser un faro para toda la educación superior japonesa.

Resumen

La tesis de este texto es que desagregar la universidad es crear el exterior de la universidad.

A 80 años del Informe Bush, la política científica y tecnológica se ha llevado adelante con la premisa de que, si se invierte en la investigación básica de las universidades, los resultados acabarán volviendo a la sociedad. Ahora, en el mundo, surgen opciones fuera de la universidad: las FRO, las organizaciones tipo ARPA, los fondos de las fundaciones, la investigación con IA, las nuevas escuelas. Japón, en cambio, se enfrenta al adelgazamiento de los protagonistas, la caída brusca de la población en edad universitaria y la estrechez financiera, y el paquete existente está a punto de desmoronarse con escasos receptores externos. Las universidades de cada país han puesto, en todas las épocas, un ecosistema del saber junto a la universidad y fuera de ella, pero Japón importó solo el sistema de la universidad y ha hecho cargar a la universidad incluso con expectativas que deberían asumirse fuera.

Lo que hay que hacer de cara a los próximos 80 años es clasificar el trabajo que se confía a la universidad y el que se encomienda a organizaciones externas, abrir el equipamiento, los fondos, el estatus y la estructura organizativa que la universidad ha monopolizado para construir el exterior, e incorporar un mecanismo para volver a separar cuando vuelva a hincharse. La autonomía universitaria se vuelve a sostener mediante la diversificación de las fuentes de financiación, los organismos amortiguadores y la limitación de los papeles. Creo que así se ampliarán las condiciones para que las universidades japonesas persigan su propio propósito.

Los próximos 80 años serán la época en que la generación joven que hoy estudia en los campus y trabaja en las aulas y los laboratorios pasará la mayor parte de su vida. Espero que este texto sirva de ocasión para que las personas de dentro de la universidad y quienes desde fuera la desafían avancen dialogando en el diseño institucional: qué papel cumple en realidad la universidad en la sociedad, qué trabajo se queda en la universidad, cuál se confía al exterior y qué ecosistema externo construir.

Organizar la creación de empresas (company creation) en 12 casillas (excluyendo fármacos y software)

Takaaki Umada — Thu, 17 Sep 2026 06:55:00 GMT

Este artículo fue traducido automáticamente del japonés por una IA (Claude). Puede contener errores. Leer el artículo original en japonés.

He escrito varios artículos sobre la creación de empresas (company creation).

En un artículo anterior, clasifiqué la creación de empresas, en la que actores distintos de los emprendedores (inversores, etc.) participan desde antes de la constitución de la compañía para ponerla en marcha, según cuatro «puntos de partida»: la tecnología, la demanda, el resultado y la misión. Al final de «Pensar la creación de empresas desde el eje del tiempo», que escribí después, planteaba que, si se combinaba la clasificación por punto de partida con el ordenamiento por eje temporal, quizá se podría aclarar en alguna medida dónde se sitúa un proyecto en estudio y en qué debería competir. Además, hace poco escribí el artículo «Las 12 casillas para pensar cómo competir en innovación y el eje del tiempo».

Tras acumular así varios artículos, estuve ordenando con ChatGPT y otras herramientas cómo quedarían los ejemplos de creación de empresas al mapearlos, usando principalmente el marco del último artículo, el de las 12 casillas. Este artículo recoge el resultado de ese ordenamiento.

La organización parte de la idea de que la creación de empresas no es un método único, sino un conjunto de varios tipos que se diferencian en «quién aporta qué recursos y cómo asume los riesgos».

Las entidades (inversores) que realizan creación de empresas

Primero presento las organizaciones representativas que realizan creación de empresas.

Cuando le pedí a ChatGPT que investigara, centrándose en la creación de empresas y los spin-offs desde 2020, resultaron 20 organizaciones y 104 casos de creación y comercialización. Corregí los errores evidentes, pero no he verificado todos los casos, así que tómese como una tendencia. Además de VC y PE, se incluyen también los venture builders, los estudios internos de empresas y los programas de comercialización de universidades e instituciones de investigación.

Cabe señalar que, probablemente, el ámbito con más casos de creación de empresas es el del descubrimiento de fármacos, pero esta vez he excluido los casos de fármacos, medicamentos y dispositivos biomédicos, porque su forma de avanzar hacia la comercialización es distinta. También dejé fuera los estudios que se dedican solo a software, por lo que no se incluye, por ejemplo, Sutter Hill.

Como resultado, las cifras siguientes corresponden principalmente a clima, materiales, defensa, infraestructura de IA y TI, espacio y energía. También se incluye la biotecnología agrícola no médica. No se excluyen organizaciones enteras por trabajar también en fármacos, sino que se separan los casos de forma individual.

Los he dividido en dos grandes grupos según el estilo de liderazgo de la creación de empresas. Llamo «liderada por la organización» al caso en que la organización tiene temas de exploración o proyectos internos y crea la compañía operando con personal dedicado y la composición inicial, y «liderazgo conjunto de organización y fundadores» al caso en que la organización y los fundadores se repartieron, desde antes de constituir la compañía, la ejecución de la concepción, la propiedad intelectual, el equipo y las operaciones iniciales. Es probable que en la realidad haya una gradación, pero por comodidad los separo en dos.

Organización	Principal función o programa de creación	Casos incluidos (selección)	Liderada por la organización	Liderazgo conjunto	Casos incluidos
Eclipse	Eclipse Venture Equity	Mytra, Peak Energy	0	4	4
8VC	8VC Build Program	Saronic	0	1	1
Lux Capital	Lux Labs (anunciado en 2024; los proyectos anteriores corresponden a la función de creación predecesora)	Thematic, Osmo	0	2	2
Xora Innovation	Equipo a cargo de la creación de empresas	Amperesand	0	1	1
Red Cell Partners	National Security Practice／Cyber Practice	DEFCON AI, Claros	0	7	7
Flagship Pioneering	Flagship Labs	Terrana Biosciences	1	0	1
Deep Science Ventures	Equipo de creación de empresas de la propia organización	Mission Zero Technologies, Parallel Carbon	19	0	19
Technofounders	Venture building de la propia organización	Bliss Ecospray, ION-X	0	3	3
Cambridge Future Tech	Venture building de la propia organización	Mimicrete, Literal Labs	0	10	10
Marble	Venture studio de tecnología climática	Aerleum, Vema Hydrogen	0	13	13
Wavemaker Impact／100x100	Venture building de tecnología climática	WasteX, Rize	1	13	14
Vargas	Función de creación de empresas de la propia organización	Stegra, Aira, Syre	4	0	4
Actis	Energy Infrastructure	BluPine Energy, Nozomi Energy	4	0	4
EnCap Investments	Energy Transition	Linea Energy, Bildmore	1	1	2
Prosemino	Prosemino Venture Builder／Prosemino Labs	Sention Technologies, Super6	0	2	2
MIT	MIT Proto Ventures	Hyperion Transport Systems, Vertical Horizons	4	0	4
TandemLaunch	TandemLaunch Startup Foundry	LATYS, Waveshaper AI	6	0	6
Atomic	Co-found with Atomic	Butter Payments, Exowatt	0	3	3
TNO	TNO Ventures／Tech Transfer Programme	LionVolt, TORWASH	0	3	3
Founders Fund	Incubación liderada por socios	General Matter	1	0	1
Total	20 organizaciones		41	63	104

El resultado fue de 41 casos liderados por la organización y 63 de liderazgo conjunto.

El desglose de los liderados por la organización es: Deep Science Ventures 19, TandemLaunch 6, Vargas 4, Actis 4, MIT Proto Ventures 4, etc. En todos los casos se contrata primero, con el salario de la organización, a personas como candidatos a fundador, directivos y venture builders, se les asigna un proyecto y después se convierte en compañía. Los 63 de liderazgo conjunto se acercan más a una forma en la que se reparte la ejecución, desde antes de constituir la compañía, con directivos e investigadores externos.

La situación actual de la creación de empresas vista en 12 casillas

En el artículo anterior de las 12 casillas, dividí en cuatro tipos, por el lado de la oferta, «lo que más impide la transición al siguiente estado», y en tres niveles, por el lado de la demanda, «cuánta demanda transable se ha logrado identificar».

La tabla siguiente lo resume.

Riesgo dominante de la oferta＼Riesgo de demanda	Bajo	Medio	Alto
Riesgo de implementación y operación	(1) Carrera de despliegue	(2) Implementación mediante estructuración de proyectos	(3) Exploración de casos de uso de pago
Riesgo de escalamiento	(4) Carrera de capacidad	(5) Escalamiento gradual	(6) Producción en masa y exploración simultánea de usos
Riesgo de ingeniería	(7) Desarrollo de especificaciones objetivo	(8) Desarrollo anticipado por hoja de ruta	(9) Exploración simultánea de producto y uso
Riesgo científico	(10) Validación por misión	(11) Investigación de formación de opciones	(12) Exploración de frontera

Cuando le pedí a la IA que clasificara sobre estas 12 casillas la posición actual de las 102 compañías, es decir, los 104 casos menos las 2 que cesaron su actividad, el resultado fue el siguiente.

Riesgo dominante de la oferta＼Riesgo de demanda	Bajo	Medio	Alto
Riesgo de implementación y operación	(1) 1 compañía	(2) 26 compañías	(3) 0 compañías
Riesgo de escalamiento	(4) 3 compañías	(5) 16 compañías	(6) 0 compañías
Riesgo de ingeniería	(7) 4 compañías	(8) 42 compañías	(9) 5 compañías
Riesgo científico	(10) 0 compañías	(11) 5 compañías	(12) 0 compañías

De esta distribución se pueden leer varias cosas.

(1) Se concentra en la casilla (8), de riesgo de demanda medio

De las 102 compañías, 89 están en la columna de riesgo de demanda medio (la columna central). En la columna de riesgo de demanda bajo (la izquierda) hay 8 y en la de riesgo alto (la derecha), 5.

Dentro de la columna de riesgo de demanda medio, solo (8) Desarrollo anticipado por hoja de ruta reúne 42 compañías, el 40 % del total. Son proyectos en los que los usos y los clientes potenciales son visibles, ya existe en cierta medida la tecnología base y queda el proceso de adaptarla a las especificaciones del cliente para convertirla en producto. Le sigue (2) Implementación mediante estructuración de proyectos, con 26 compañías, donde la tecnología ya existe y el contenido del negocio consiste en diseñar la combinación de proveedores, clientes, financiación y contratos. Las 5 compañías de la fila de ciencia están todas en (11), y no hay proyectos en (10) ni en (12).

Sin embargo, de los 104 casos, 84 corresponden a años de incorporación de 2022 a 2025; si se excluyen los 2 cesados y 1 reestructurado, la mayoría acaba de empezar como empresa. Es decir, esta distribución muestra el número de proyectos que cada organización ha podido iniciar de forma repetida, no las posiciones en las que se han obtenido retornos. Conviene entender que la distribución nos indica las «casillas por las que es fácil empezar», no las «casillas en las que funciona».

(2) En las columnas de riesgo de demanda bajo y alto, los responsables están concentrados

Las 8 compañías de la columna de riesgo de demanda bajo son 3 de Eclipse (Mytra, Peak Energy, Gambit), 8VC Build (Saronic), Red Cell (DEFCON AI, Claros), Vargas (Aira) y MIT Proto Ventures (American Fusion Instruments).

Las 6 compañías, sin contar Aira ni American Fusion Instruments, son empresas cofundadas por VC estadounidenses con el método de «directivo + hipótesis de mercado», y se sitúan en los ámbitos de defensa, suministro eléctrico para centros de datos de IA, almacenamiento estacionario de energía y robots logísticos. Es un método que combina primero a directivos con trayectoria en ámbitos donde la demanda ya está concretada.

Las 5 compañías de la columna de riesgo de demanda alto están todas en (9): Dunia de Deep Science Ventures, AtmoCooling de Marble y las 3 de TandemLaunch (Waveshaper AI, Recho AI, Wisemotion). TandemLaunch es un método que selecciona primero la tecnología universitaria y después forma el equipo fundador, y los proyectos en los que se busca el uso de adopción mientras se convierte la tecnología en producto aparecen en la columna de riesgo de demanda alto. No hay proyectos en (3), (6) ni (12).

(3) Los proyectos de cada organización se concentran en una o dos casillas

Las 4 compañías de Actis y las 2 de EnCap están todas en (2); de las 14 de Wavemaker Impact, 11 están en (2); de las 10 de Cambridge Future Tech, 9 están en (8); y de las 19 de Deep Science Ventures, 13 están en (8). De las 6 de TandemLaunch, 3 están en (8) y 3 en (9), y la 1 de Flagship está en (11).

Las 4 de Vargas se reparten entre (1), (2) y (5), pero todas comparten el método de armar primero los contratos de demanda y los socios industriales y después crear la compañía. Marble, centrada en (8), se extiende a (2), (5), (9) y (11); en las organizaciones que parten de las personas, las casillas de los proyectos se dispersan.

Casos de cese y de reestructuración

Los ceses de actividad confirmados por la tabla de investigación son 2. Eyris, de Red Cell, cerró en diciembre de 2024, y Centeon, de Marble, figura en el sitio web oficial como con actividad suspendida. En ninguno de los dos se han hecho públicas las causas, por lo que no se puede determinar si fue un fracaso tecnológico o que la demanda no se materializó. Estas 2 compañías se excluyen de la distribución anterior.

La reestructuración importante es 1, y está en (5). Stegra completó en junio de 2026 una financiación adicional de 1.400 millones de euros y anunció una revisión del proceso de construcción. No se trata de un cese ni de una quiebra, pero corresponde a lo que se expone más adelante: aunque haya perspectivas de demanda, los riesgos de coste y de calendario de la primera gran instalación siguen ahí.

Considero que la concentración en la columna de riesgo de demanda medio y el agrupamiento de casillas por organización son una muestra de que el trabajo que queda antes de la constitución difiere según la casilla y de que las organizaciones capaces de asumir ese trabajo de forma repetida son pocas.

Columnas: el riesgo de demanda determina el trabajo que queda antes de la constitución

La columna del riesgo de demanda indica qué «elementos no definidos» quedan antes de la constitución. Las personas y el capital son necesarios en cualquier columna. Además, la lógica para que un inversor lidere la fundación surge cuando la entidad operadora puede aportar recursos que a un emprendedor le resulta difícil reunir con una inversión o una alianza ordinarias, como compromisos de compra, instalaciones, propiedad intelectual, contacto con clientes o la capacidad de estructurar proyectos. Precisamente porque, aprovechando esos recursos, se pueden reducir de forma notable el coste y el plazo del trabajo necesario antes de la constitución, el modelo liderado por inversores se sostiene.

Las diferencias entre las columnas se resumen así.

Columna	Trabajo que queda antes de la constitución	Condiciones en que resulta ventajoso el liderazgo del inversor	Quién mueve realmente la columna	Ejemplos de la tabla de investigación
Columna de riesgo de demanda bajo (izquierda)	Verificar la efectividad de las condiciones de demanda y reunir la tecnología, el personal, las instalaciones y los fondos para suministrar en esas condiciones. Se exige una velocidad de puesta en marcha rápida	Cuando la entidad operadora puede aportar recursos cuya obtención llevaría tiempo a un emprendedor por sí solo, como compromisos de compra, directivos que se encarguen de la fabricación, instalaciones y fondos que sostengan el período de desarrollo	El comprador (participación mediante contratos de offtake o como socio industrial)	Vargas (Syre con un contrato de offtake con H&M de 7 años y 600 millones de dólares estadounidenses en total; Aira con bombas de calor, una tecnología existente, ofrecidas con cuota mensual, venta directa y mantenimiento integrados), el «directivo + hipótesis de mercado» de Eclipse, 8VC y Red Cell (Peak Energy, Saronic, DEFCON AI)
Columna de riesgo de demanda medio (centro)	Dividir los asuntos no definidos entre lo que se puede aprender con la validación con clientes (rendimiento exigido, carga de implantación, beneficios) y lo que requiere la decisión o el acuerdo de otros (aprobación de presupuesto, permisos y licencias, financiación, contratos de compra), y estructurar quién decide esto último y en qué orden se llega a los acuerdos	Cuando la entidad operadora tiene la especialización, la credibilidad y el acceso a las partes interesadas que se necesitan para estructurar el proyecto, y puede mover varias decisiones a la vez. Si lo central es la validación con clientes, se encomienda al equipo fundador y la entidad operadora se limita a aportar fondos y contactos	Los decisores del lado de la demanda y las políticas públicas. Si la contratación pública, el apoyo a la diferencia de precio, el offtake de grandes empresas, etc., concretan quién paga, el presupuesto, el plazo y las especificaciones, se mueve hacia el lado «bajo»	Deep Science Ventures (13 de 19 compañías en (8)), Wavemaker Impact (11 de 14 compañías en (2); Rize fue concebida por cuatro partes y se designó al CEO), Actis y EnCap (aseguran primero a los directivos y estructuran activos, contratos y fondos)
Columna de riesgo de demanda alto (derecha)	Explorar la combinación de uso, cliente y razón para pagar. Diseñar de antemano la discrecionalidad para cambiar las hipótesis y quién asume el coste de la exploración	Cuando instalaciones experimentales, propiedad intelectual, datos, contacto con clientes, etc., se pueden usar como recursos comunes para varios proyectos. En proyectos que se resuelven con experimentos de pocas personas y bajo coste, un sistema que exija con frecuencia la aprobación del inversor resulta más bien una carga	El propio equipo de exploración (de (12) a (11) es el trabajo de acotar las hipótesis de demanda, y de (10) a (7) es el trabajo de hacer que la ciencia se sostenga; en ambos casos corresponde a los fondos públicos de investigación y a las universidades)	Flagship (la organización asume el coste de exploración y recupera el coste de las hipótesis descartadas con participación en las compañías que se consolidan. Terrana se hizo pública tras unos 4 años de desarrollo no público), TandemLaunch (3 de las 5 compañías de (9). Fija primero la combinación de tecnología y personas)

Que la demanda se haya consolidado no significa que se justifique de una sola vez una gran inversión en instalaciones. Si el rendimiento en entorno real y el rendimiento de producción en masa no están confirmados, es imprescindible un proceso que decida por etapas la siguiente inversión a la vista de los resultados de esa verificación. Northvolt, a la que ya me referí en artículos anteriores, quedó en un callejón sin salida porque, pese a contar con enormes contratos de offtake, asumió a la vez los riesgos de ejecución del desarrollo tecnológico y de la producción en masa. Y Stegra, mencionada en la sección anterior, pese a tener contratos de demanda firmes, se queda en (5) y se ve obligada a rehacer el calendario y el plan financiero de la primera planta.

En las columnas de riesgo de demanda bajo y en (5), quien realmente mueve la columna es el comprador (el cliente). En Syre, H&M asume la demanda mediante un contrato a largo plazo; en Mission Zero Technologies participa Anglo American como cofundador; y en Arctial se suman Rio Tinto y Mitsubishi Corporation como socios industriales. Que los VC estadounidenses logren sacar adelante proyectos en esta columna con el modelo de «directivo + hipótesis de mercado» se limita también a ámbitos, como la contratación de defensa o el suministro eléctrico para centros de datos, en los que la hipótesis de mercado está respaldada por instituciones y una demanda sólida.

Lo mismo ocurre con la demanda creada por las políticas, que corresponde a lo que en un artículo anterior llamé «punto de partida en la misión». Las casillas de la columna solo se mueven cuando se ha decidido «quién pagará por el producto de esa compañía y en qué condiciones». Por un cambio del pagador o el fin del presupuesto, la columna puede retroceder hacia la derecha (el lado de riesgo de demanda alto), así que queda el trabajo de evaluar con cuidado, antes de la constitución, la fuerza vinculante y el plazo del contrato.

En (10) y (12) no hubo ni un solo caso entre las 20 organizaciones investigadas esta vez. Las tres casillas de la fila de ciencia coinciden en que la ciencia es la mayor restricción, y lo que difiere es la perspectiva del lado de la demanda. Mi impresión es que (10), «la demanda es clara pero la ciencia no está establecida», abunda en el ámbito del descubrimiento de fármacos, pero fuera de él es un terreno de la investigación gubernamental por misión y de la I+D de las grandes empresas. Si la ciencia se sostiene, se pasa a (7).

(12), donde tanto la demanda como la ciencia están sin definir, es el terreno de la investigación básica, y los inversores solo pueden abordarlo cuando las hipótesis de uso y de clientes potenciales se han acotado y llegan a (11), o cuando la ciencia se ha sostenido y llegan a (9). Lo que el liderazgo inversor aborda en la fila de ciencia se concentra en (11), donde, aunque la ciencia no esté establecida, hay una hipótesis de demanda y se puede montar una opción que pruebe varias hipótesis en paralelo. Que no haya casos en (3) y que (9) se quede en 5 se debe, a mi juicio, a que, salvo que existan recursos comunes como propiedad intelectual compartible o plataformas, resulta difícil que tenga sentido que lidere un inversor.

Filas: el riesgo de oferta determina la capacidad de la entidad operadora

Mientras que la columna determina el carácter del trabajo previo a la constitución, la fila determina qué debe verificar la entidad operadora y qué capacidades organizativas debe poder ofrecer de forma repetida. Los puntos que se verifican en común en cualquier casilla en el momento de crear la compañía (la lógica de avanzar como compañía, los derechos de uso de los recursos, el equipo, los fondos para la siguiente validación y la autoridad para decidir y para detener) se retiran de la tabla, y solo se enumeran las condiciones propias de cada fila. De los ejemplos, Versant, Third Rock y The Production Board se centran en fármacos y quedan fuera de la tabla de investigación, pero los cito como ejemplos de función de creación.

Fila de partida	Lo que la entidad operadora reúne antes de la constitución	Condiciones fundacionales propias de la fila	Principales riesgos que quedan al crear la compañía	Función de creación necesaria y ejemplos que la adoptan
Fila de ciencia	Experimentos capaces de refutar la hipótesis, confirmación de la reproducibilidad, estudio de los usos y de la vía de comercialización	La lógica de continuar la investigación como compañía y el diseño del siguiente conjunto de experimentos	Ampliación del tamaño del efecto y de la reproducibilidad, acotamiento del lado de la demanda	Instalaciones propias de investigación y experimentación (Versant), gestión interina (Third Rock), una sociedad de cartera de capital permanente (The Production Board), un proceso iterativo de hipótesis (Flagship), presupuesto interno de investigación y validación (Marble)
Fila de ingeniería	Usos candidatos, especificaciones y precio requeridos por el cliente, prototipo. En paralelo, selección del responsable del negocio	Condiciones de uso de la propiedad intelectual, el uso al que se apunta, los responsables de tecnología y de negocio	Integración y certificación en entorno real, ajuste con el cliente	Selección de tecnología universitaria y formación del equipo fundador (TandemLaunch), plan de negocio y financiación dentro de la institución de investigación y ajuste de directivos externos, licencias y participaciones (TNO), equipo fundador con reparto de roles (Cambridge Future Tech), provisión de laboratorios propios (Prosemino Labs)
Fila de escalamiento	Tecnología de suministro, análisis tecnoeconómico del coste y del método de fabricación, equipo directivo y de fabricación, negociación de las condiciones de compra	Compromisos concretos del cliente, viabilidad del suministro, perspectivas de financiación de las instalaciones	Rendimiento y coste unitario, ejecución de la primera unidad	Estructuración de contratos de demanda y de un consorcio industrial (Vargas), combinación de directivo e hipótesis de mercado (Eclipse), estructuración de la financiación de la fábrica
Fila de implementación y operación	Primer cliente de implantación, sistema de ventas, instalación y mantenimiento, obtención de los primeros proyectos y licitaciones, contratos de financiación	Beneficio económico para el cliente y perspectivas de operación en la que la propia compañía obtenga beneficios, contratos de financiación viables	Aprendizaje de las diferencias entre sitios, repetición de la operación, variaciones de cantidad y de calendario	Contratación de directivos con trayectoria y estructuración de proyectos (Actis, EnCap), diseño de la implantación combinada con finanzas y distribución (Wavemaker Impact), operación integrada de venta directa, instalación y mantenimiento (Aira)

Según la fila cambia la naturaleza del plazo y del coste de la exploración. Una misma entidad operadora puede manejar varias filas, pero cada fila requiere una función de creación distinta, y creo que ese es el trasfondo de que los proyectos de cada organización se concentren en una o dos casillas.

Lo que se pasa por alto con facilidad al cruzar filas es el tiempo que queda fuera del período de exploración de la entidad operadora. Según la explicación de NTU, la investigación de Amperesand comenzó en 2016 y, tras la fabricación de prototipos y su validación, se escindió en 2023. Cuando Xora se involucró, el riesgo científico ya estaba superado, por lo que para Xora el proyecto es un punto de partida de la fila de ingeniería, pero los 7 años de I+D previos corrieron por adelantado a cargo de la universidad. Al evaluar un proyecto de la fila de ingeniería hay que comprobar quién ha asumido el tiempo y el coste de esta etapa previa. (En el descubrimiento de fármacos, el recorrido desde la ciencia hasta la implementación y operación es fácil de ver y tiende a ser rápido. Sin embargo, como la fuente de la demanda y del precio son las primas de seguros y el gasto de seguridad social, tampoco se puede afirmar que no haya riesgo de demanda.)

La fila y la columna también determinan el tipo de capital necesario. Deep Science Ventures, Cambridge Future Tech, Marble y TandemLaunch, que se ocupan de (8), son del tipo que asume el coste de exploración en toda la organización y crea compañías en poco tiempo. Las referencias institucionales son: TandemLaunch, de 12 a 18 meses; Marble, 12 meses; Prosemino, de 12 a 24 meses; y la preparación para la constitución de TNO, 6 meses. Vargas, Actis y EnCap, que se ocupan de (2) y (5), son del tipo que, con PE o capital de infraestructura, toma una participación mayoritaria y estructura activos, contratos y deuda proyecto por proyecto, con una escala de capital y una forma de recuperación distintas. En (11) los plazos varían, como los cerca de 4 años de Terrana o los 7 años previos de Amperesand. Lo que puede hacerse sin forzar con un fondo de VC ordinario que se redime en 10 años es el tipo (8) de entre ellos. Es decir, no es la naturaleza del proyecto, sino la restricción del capital, lo que determina el ámbito al que se puede acceder. Para pensar sin esa restricción quizá sea necesaria la colaboración con entidades gubernamentales, entre otras cosas.

La puerta de entrada a la exploración se trata aparte de las casillas

Si se considera la «puerta de entrada a la exploración» como algo distinto de la casilla del proyecto, hay tres grandes tipos de entrada.

Entrar por las personas: se asegura primero a candidatos con especialización en un ámbito concreto y capacidad de ejecución, y se buscan el problema y el cliente que les convengan. La convocatoria de Marble no exige equipo, propiedad intelectual ni una idea concreta, sino que valora la especialización y el potencial para liderar una compañía. Se podría decir que el EIR es un sistema cercano a este.
Entrar por el problema: se plantean primero el resultado que se quiere lograr y la hipótesis del pagador, y se buscan los medios de solución y las personas. Deep Science Ventures y MIT Proto Ventures son ejemplos.
Entrar por los activos: se aseguran primero recursos como una ciencia y tecnología que ya funcionan, clientes existentes, capacidad de instalación y operación, o fondos, y se buscan proyectos que los aprovechen. TandemLaunch, TNO y Vargas usan esta entrada.

General Matter, según el reportaje de World Nuclear News (abril de 2025), es un proyecto que un socio de Founders Fund fundó él mismo después de buscar sin éxito una empresa estadounidense de enriquecimiento de uranio en la que invertir. Se incubó durante aproximadamente un año dentro de Founders Fund. La entrada es por las personas, pero la tabla de investigación la sitúa en (8) como una etapa en la que quedan por desarrollar la tecnología y las instalaciones de enriquecimiento, y si se confirman las condiciones del contrato con el gobierno, pasará a la columna de riesgo de demanda bajo. Esta forma no es un mecanismo que la organización repita, sino un caso individual surgido por decisión personal de un socio.

La entrada por las personas solo puede usarla una organización que tenga una vía para asegurar candidatos de forma continuada y que cuente con los recursos y la discrecionalidad que ofrecer a los candidatos. Las organizaciones con una vía débil entran por el problema o por los activos, y acogen a las personas después de concretar las condiciones de negocio que pueden presentar a los candidatos a fundador (la posición de la casilla y el trabajo ya hecho antes de la constitución). Como la parte operadora asume esa validación y ese ajuste, la entrada se elige considerando también la capacidad y el coste del equipo común.

Visto desde el lado del emprendedor

El mismo marco, visto desde el lado del emprendedor, sirve como criterio para decidir si participar en un proyecto liderado por inversores. Por ejemplo, conviene preguntar por los siguientes puntos.

Los recursos que aporta la entidad operadora (compromisos de clientes, propiedad intelectual, instalaciones, fondos, talento directivo)
El trabajo que le corresponde a uno (la validación que indica la fila y el trabajo del lado de la demanda que indica la columna)
La participación en el momento de la constitución
Quién tiene la autoridad para cambiar las hipótesis, contratar, aprobar presupuesto adicional y detener el proyecto

El ordenamiento por columnas y filas indica «el trabajo que le corresponde a uno». Si es la columna de riesgo de demanda bajo, el trabajo principal es la ejecución del suministro; si es la media, la validación con clientes y la estructuración de acuerdos; y si es la alta, la exploración de usos y clientes. La fila indica el tipo de riesgo que se asume: en la fila de ciencia, los resultados de los experimentos; en la de ingeniería, la integración y la certificación; en la de escalamiento, el rendimiento y el coste; y en la de implementación y operación, la repetición en el terreno. Que la propia experiencia encaje con ese trabajo es la primera condición para decidir participar.

En cuanto a la participación y la discrecionalidad, existe una tensión: cuanto mayor es la contribución del inversor antes de la constitución, mayor es la participación en el momento de la constitución, y eso debilita la capacidad de atraer a emprendedores excelentes. Hay un abanico que va desde estructuras en las que el lado inversor tiene la mayoría, como Flagship, hasta aquellas en que se limita a ser el primer inversor, como Marble; conviene fijarse también en cuánto trabajo se hace antes de la constitución y cuánto se entrega al emprendedor en la constitución. Ahora bien, el tamaño de la participación y la discrecionalidad del día a día son cosas distintas, por lo que recomiendo decidir tras comprobar también el reparto de autoridad.

Visto desde quienes empiezan en Japón

Si se aplica el mismo marco a quienes van a empezar ahora la creación de empresas, es decir, VC, empresas, universidades e instituciones de investigación e instituciones gubernamentales, se ve que lo que cada uno tiene y lo que le falta son distintos. En forma de tabla queda así. Los ejemplos se limitan a las organizaciones que aparecen en la tabla de investigación y en el texto.

Actor	Lo que tiene	Lo que le falta	Casillas adecuadas	Entrada adecuada	Precedentes correspondientes
VC	Capital, red de talento directivo, disciplina de decisión y de detención	Instalaciones experimentales, fondos de investigación previos, contacto con el lado de la demanda, costes de personal antes de la constitución	(4) (7) (8)	Personas (directivo + hipótesis de mercado)	Eclipse, 8VC, Red Cell
Empresa	Demanda (sus propias compras), instalaciones, empleo, credibilidad para estructurar proyectos	Un sistema que ceda al terreno la autoridad de cambiar hipótesis y detener, la práctica de ceder participación al exterior	(1) (2) (5)	Activos, problema	H&M (Syre), Anglo American (Mission Zero), Rio Tinto y Mitsubishi Corporation (Arctial)
Universidad e institución de investigación	Tecnología, fondos y plazo de investigación previos, instalaciones experimentales	Responsable del negocio, selección de usos, un sistema para decidir pronto las condiciones de propiedad intelectual	(8) (11)	Activos (tecnología)	TandemLaunch, TNO, MIT Proto Ventures, Cambridge Future Tech
Institución gubernamental	Fondos de investigación previos, contratación pública, préstamos y garantías para la primera instalación, capital de sociedades de inversión gubernamentales	Selección de proyectos y decisión de detenerlos, talento directivo	De (10) a (7), movimiento de (12) a (11) o (9), movimiento de columna, primera instalación de (5)	Sin entrada propia	Tesi (Arctial), Temasek y GenZero (Rize), contrato del DOE (General Matter), financiación de créditos fiscales (Bildmore)

Sobre los VC, ya se dijo en la sección anterior que lo que un fondo ordinario puede repetir es el tipo (8). Si se quiere hacer (2) o (5), hay que aliarse con sociedades comerciales o capital de infraestructura, y si se quiere hacer (11), con un actor que tenga fondos de investigación previos. Lo que un VC puede aportar por sí solo es el capital, la red de talento directivo y la disciplina de decisión y de detención.

El papel en el que las empresas pueden destacar más es el de primer comprador. Ya dije que quien mueve la columna es el actor del lado de la demanda, y en este marco, más que participar como inversor, emitir un offtake, prestar una instalación de demostración para el primer proyecto o hacer de las propias compras el primer cliente de implantación tiene más fuerza para mover la casilla del proyecto.

Por otro lado, el punto débil de las empresas es la autoridad. Si, teniendo demanda, instalaciones y personas, los estudios internos de empresas no llegan al liderazgo conjunto del que habla este artículo y se quedan en nuevos negocios internos, es porque no han podido ceder al terreno las decisiones de cambiar hipótesis, aprobar presupuesto adicional y detener. Si se usan la demanda y las instalaciones de la empresa para la creación de empresas, cabe pensar en un reparto en el que solo el diseño de la autoridad y de la participación se delegue al exterior.

Lo que tienen las universidades e instituciones de investigación es la tecnología y los fondos y el plazo de investigación previos. Los 7 años de Amperesand los asumió NTU, y TNO elabora el plan de negocio y de financiación mediante un proyecto interno antes de crear la compañía. Lo que falta es el responsable del negocio y la selección de usos, y TandemLaunch y Cambridge Future Tech lo asumen como organización. Como la creación de empresas liderada por inversores en la fila de ciencia solo empieza desde (11), lo que las universidades deberían preparar es la etapa previa que lleve la investigación hasta ese punto, un sistema para decidir pronto las condiciones de propiedad intelectual y la acogida de responsables de negocio que vengan de fuera, entre otras cosas.

Lo que tienen las instituciones gubernamentales son los fondos de investigación previos, la demanda, los fondos para la primera instalación y el capital de las sociedades de inversión gubernamentales. La tarea de elevar el TRL de la investigación de (10) y (12) y trasladarla a la fila superior no forma parte de la creación de empresas liderada por inversores, y le corresponderá a los fondos públicos de investigación. La contratación pública y el apoyo a la diferencia de precio son políticas para mover la columna (la demanda), pero solo se pueden contar como recursos reales una vez comprobadas la fuerza vinculante y el plazo del contrato, y el contrato gubernamental de General Matter es un ejemplo. Los préstamos y garantías de los bancos gubernamentales son útiles en (5), después de que se hayan reunido el contrato de demanda y la validación tecnológica.

A la inversa, lo que las instituciones gubernamentales no tienen es la decisión de seleccionar y detener proyectos y el talento directivo. Además, como las subvenciones parecen demanda, es fácil juzgar erróneamente un proyecto subvencionado como de la columna de riesgo de demanda medio.

Y lo que cada uno no tiene lo tienen otros. De ser así, se podría plantear la hipótesis de que lo que le falta a Japón no es capital, ni demanda, ni tecnología, sino el organizador, productor o arreglista (arranger) que los ensamble en un único proyecto. Que Vargas haya montado la electricidad, el hidrógeno, los clientes, el capital y el equipo directivo como un solo negocio, o que Wavemaker Impact haga de agricultores, finanzas y compradores un solo negocio, es precisamente ese trabajo de estructuración, y quizá se pueda decir también que lo que se nos plantea es cómo llevar a cabo este tipo de iniciativas.

Creación de empresas y creación de industrias

El ordenamiento hasta aquí se ha escrito en la unidad de cómo una entidad operadora convierte un proyecto en compañía.

Pero, por otro lado, hay una premisa implícita: las condiciones para repetir la creación de empresas dependen de que estén reunidos elementos externos a la compañía, como los fondos de investigación previos, los recursos comunes y las contrapartes de la cadena de valor. Pienso también que, si se concibe la creación de empresas en Japón, a menos que se diseñe a la vez que la entidad operadora quién se hace cargo de ese exterior, al final no despegará.

Por ejemplo, como escribí en «La "creación de industrias" entre las startups y las regiones», aunque se logre crear candidatas a startup de alto crecimiento en paneles solares, si el grupo de empresas circundantes que se encargan de sus componentes, equipos, instalación y mantenimiento se convierte en el factor limitante, el crecimiento se detiene. Si no se crean también esas compañías, será difícil que surjan grandes empresas como las startups de alto crecimiento.

En este sentido, creo que lo que se llama creación de empresas tiene dos tipos. Uno es el que crea startups de rápido crecimiento que van en busca de una gran demanda y un gran riesgo. El otro son las empresas periféricas que faltan al mirar la industria en su conjunto. Las empresas periféricas no presuponen un crecimiento rápido, pero son necesarias como condición para que crezcan las empresas ancla.

Si se amplía así el alcance, la creación de empresas se acerca menos a una actividad de crear compañías una por una y más a una pregunta propia de la creación de una industria (creación de industrias), que incluye la división del trabajo entre varias entidades operadoras, la forma de poseer los recursos comunes y la estructuración simultánea de proveedores, clientes y fondos.

En la distribución de las 12 casillas, estos dos tipos se ocupan de casillas distintas. Se puede leer que las organizaciones que repiten (8) u (11) con capital de tipo VC realizan una actividad más cercana a la primera, y las que estructuran proyecto por proyecto (2) o (5) con PE o capital de infraestructura, una más cercana a la segunda.

Y como Japón, a diferencia de Estados Unidos o China, no tiene un gran número de startups que surjan reaccionando con agilidad a nuevas demandas, quizá haya que considerar también si crear a la vez este tipo de negocios periféricos o si las propias startups extienden bastante la cadena de valor y la asumen como negocio propio. Por otro lado, como en comparación con la UE sigue habiendo industria manufacturera, cabe la posibilidad de que se pueda salir adelante con la colaboración entre grandes empresas y pymes.

Quisiera tratar en otro artículo este ordenamiento y esta reflexión desde el lado de la industria.

Resumen

He ordenado la creación de empresas como una actividad que expresa el estado de un proyecto en las 12 casillas que forman el tipo de riesgo de oferta y el nivel de riesgo de demanda, y que elige el método de liderazgo según quién puede asumir el trabajo que queda antes de la constitución. Creo que las columnas de la tabla ordenan el carácter del trabajo que queda del lado de la demanda, y las filas la validación y la función de creación que la entidad operadora debe ofrecer de forma repetida, y que nos indican qué funciones se necesitan. Y las personas y el capital son necesarios en cualquier casilla, y entrar por las personas, por el problema o por los activos es una elección distinta de estas 12 casillas.

Los 25 años como unidad: la posguerra de Japón y las preguntas de la década de 2020

Takaaki Umada — Mon, 14 Sep 2026 15:40:46 GMT

Este artículo fue traducido automáticamente del japonés por una IA (Claude). Puede contener errores. Leer el artículo original en japonés.

Con la década de 2020 ya en su segunda mitad, últimamente pienso mucho en qué deberíamos preguntarnos hoy.

Una de esas preguntas es el «pensamiento», sobre el que he escrito con frecuencia en artículos recientes. Lo hago porque creo que la orientación del pensamiento es el cimiento de los negocios y que influirá mucho en cómo serán los negocios y las startups en el futuro (sobre esto, véase otro artículo).

Si entendemos el pensamiento mediante tres elementos,

un mapa de la realidad (cognición)
una vara de medir con la que se establecen los criterios de valoración
un rumbo como guía de la práctica

(me baso en la definición de ideología de Mullins), se dice que los componentes del primero, el «mapa de la realidad», incluyen la «percepción del pasado, el presente y el futuro». Es decir, para pensar el pensamiento que vendrá, es indispensable no solo pensar el futuro, sino también volver a captar la historia que nos ha traído hasta aquí.

Además, últimamente se están publicando muchos libros que repasan la posguerra, y me parece que en muchos lugares se está intentando trazar un panorama general de esa historia. En medio de esto, como no soy especialista, me da cierto reparo mirar la historia a grandes rasgos; sin embargo, al pensar el pensamiento futuro relacionado con el capital y los negocios, he llegado a pensar que quizá también valga la pena dibujar, para las últimas décadas de historia, un panorama aproximado que resulte útil para los negocios.

Por eso, como un intento, en este artículo dividiré la posguerra en tramos de 25 años (1945–1970, 1970–1995, 1995–2020 y 2020–2045) y ordenaré los cambios de cada cuarto de siglo. La intención de fondo es que así se vea con más claridad el contorno del periodo 2020–2045 que tenemos por delante.

Lo explicaré en detalle más adelante, pero si repasamos los problemas que enfrentó cada época, las preguntas que surgieron de ellos y quiénes las asumieron principalmente, me parece que el curso general ha sido el siguiente.

Tras el fin de la guerra en 1945, el Estado y las empresas asumieron como protagonistas la pregunta de qué tipo de Estado y de sociedad reconstruir.
A partir de 1970, aproximadamente, grupos cercanos como la familia, la comunidad local y los sindicatos asumieron la pregunta de qué tipo de vida construir en una sociedad que se había vuelto próspera.
Desde 1995, mientras se debilitaba la protección que ofrecían las organizaciones a las que se pertenecía, fueron principalmente los individuos quienes asumieron la pregunta de cómo vivir, trabajar y apoyarse mutuamente. Al mismo tiempo, se amplió también la libertad de los individuos para emprender negocios y actividades por sí mismos y crear organizaciones. Sin embargo, el poder de decidir el empleo y la asignación del capital no se concentró en los individuos, sino en las empresas y en el capital que cruza las fronteras.

Y desde la década de 2020 siento que vuelven a pasar a primer plano «preguntas de una escala que los individuos y las organizaciones particulares no pueden asumir por sí solos», como las enfermedades infecciosas, la seguridad nacional, la descarbonización y la disminución de la población.

Para afrontar esas preguntas se necesitan la voluntad y la fuerza de una colectividad. Sin embargo, como explicaré más adelante, me parece que a lo largo de estas décadas quienes asumen las preguntas se han ido desplazando poco a poco hacia los individuos. Si desde ahí se intentara concentrar de golpe el poder otra vez en una colectividad como el Estado, podría provocarse un fuerte rechazo; y además, no se puede negar que concentrar el poder a la ligera conlleva el riesgo de inclinarse hacia un control totalitario centrado en el Estado. En particular, hoy el avance de la tecnología facilita, más que en el pasado, el control por parte de actores con poder coercitivo como el Estado, y por ello ese riesgo aumenta.

Por otro lado, con el auge de las empresas de plataformas privadas que ejercen influencia más allá de las fronteras, concentrar las atribuciones en el Estado no necesariamente resolvería el problema. En ese sentido también, siento que debemos pensar cómo ser a partir de ahora de una forma distinta a la de volver al pasado.

En ese sentido, creo que el desafío que enfrentamos hoy es cómo formar un mecanismo para asumir en común las grandes preguntas sin perder la libertad individual.

Trazar líneas auxiliares cada 25 años para comparar las preguntas y las formas de asumirlas

A partir de aquí, tomando como punto de partida 1945, el año del fin de la guerra, repasaré las épocas trazando una línea auxiliar cada cuarto de siglo (25 años).

La división en 25 años no es más que una línea auxiliar, pero tengo varias razones para haber elegido esta unidad.

Al replantear desde la perspectiva del pensamiento un periodo de cien años, las unidades de diez años son demasiado finas y las de cincuenta demasiado gruesas; mirar con intervalos de entre 20 y 25 años facilita tener una perspectiva del presente.
Existe un hito simbólico en 1970, el año de la Exposición Universal de Osaka (en la serie anterior «Pensamiento y capital» también traté 1970 como una división).
Existe un gran punto de inflexión en 1995, el año del Gran Terremoto de Hanshin-Awaji y del atentado con gas sarín en el metro de Tokio (Masanori Tsujita también toma la década de 1990 como división y sostiene que lo es, en particular, 1995).
Existe una ruptura clara en 2020, cuando comenzó la expansión de la infección por el nuevo coronavirus (COVID-19).
El siguiente hito, 2045, coincide exactamente con los cien años de la posguerra.

Por supuesto, también sería posible dividir a partir de otros hechos, como la crisis del petróleo, pero he adoptado esta división por cuartos de siglo para facilitar la comprensión de la estructura general. Sobre esa base, si ordenamos para cada periodo «la pregunta en la que se centra este artículo» y «quién la asumió principalmente», obtenemos la siguiente correspondencia.

Periodo	Pregunta en la que se centra este artículo	Quién la asumió principalmente
1945–1970	¿En qué tipo de país y de sociedad se reconstruirá el Japón de posguerra?	Estado y empresas
1970–1995	¿Qué tipo de vida se construirá en una sociedad que se ha vuelto próspera?	Familia, comunidad local y sindicatos
1995–2020	¿Cómo viviré, trabajaré y nos apoyaremos mutuamente?	Individuos
2020–2045 (conjetura)	Preservando la libertad individual, ¿con quién y qué, y cómo, asumiremos en común?	El «nosotros» que se vuelve a cuestionar (sujeto común que se coordina)

A partir de aquí quisiera mirar las épocas siguiendo tres trayectos. Primero avanzaré dentro del país desde 1945 hasta hoy; luego retrocederé de 1945 a 1870 para relativizar la duración de la posguerra; y por último avanzaré el tiempo desde 1870 hasta hoy desde el lado del mundo.

1945–1970: el Estado y las empresas asumieron la reconstrucción y el crecimiento

En agosto de 1945, Japón puso fin a la guerra. El problema que enfrentó el Japón de la inmediata posguerra no se limitaba a recuperar la vida cotidiana y la industria, sino que consistía en rehacer el propio sistema del Estado. Bajo la ocupación de las fuerzas aliadas avanzaron la promulgación de la Constitución de Japón y la reforma del Código Civil, y se renovaron profundamente el sistema de gobierno y las instituciones relativas a la familia. La tarea de «cómo rehacer el país y la sociedad de ahora en adelante» estaba ante los ojos de la gente como una pregunta apremiante.

El gobierno fue estableciendo las instituciones mientras negociaba con las autoridades de ocupación, las empresas se apresuraron a recuperar la producción y el empleo y, además, a raíz de la demanda especial generada por la guerra de Corea, entre otros factores, Japón delegó gran parte de su seguridad en Estados Unidos mientras concentraba sus recursos en el desarrollo económico, y las empresas también lograron un crecimiento rápido.

En el curso de ese crecimiento, los sindicatos y los movimientos sociales se activaron, y se vieron también fuertes movimientos que exigían establecer derechos y una distribución equitativa de los frutos. Sin embargo, se considera que el verdadero centro de la fuerza que movía a la sociedad seguían siendo el Estado y las empresas. Ambos, ajustando entre sí políticas y orientaciones, funcionaban como los protagonistas que movían los fondos y las organizaciones necesarios para ejecutarlas.

En particular, las empresas eran el lugar donde la gente trabajaba y obtenía ingresos y, al mismo tiempo, el principal proveedor de los bienes necesarios para una vida próspera. Fue una época en la que, durante el periodo de alto crecimiento económico, los electrodomésticos y los automóviles se difundieron rápidamente y el modo de vida cotidiano cambió por completo, y en la que, a través de la actividad de las empresas que impulsaban la expansión de la producción y el empleo, el crecimiento económico de todo el país estaba directamente vinculado a la forma de trabajar de cada persona y a la vida de los hogares.

Al mismo tiempo, se fue ampliando la red de seguridad social que sostenía la vida. En 1961 se hizo realidad la cobertura universal de seguro médico y de pensiones, y se estableció un sistema por el cual no solo los asalariados, sino también los trabajadores autónomos y los agricultores, se incorporaban a los seguros médicos y las pensiones públicos. La estructura en la que el Estado diseña un mecanismo para afrontar los riesgos de la enfermedad y la vejez y en la que los ciudadanos se apoyan mutuamente aportando primas se convirtió en un pilar sólido de estabilidad para la vida. Fue en esta época cuando, con los ingresos del trabajo procedentes de las empresas y el sistema público de seguridad social como dos ruedas de un mismo carro, se estableció la base que sostenía la vida de las familias.

Sin embargo, no fueron pocas las personas que quedaron al margen de los beneficios de ese crecimiento y esa distribución. Surgieron regiones que sufrían una grave contaminación, y existía un sector situado fuera del marco del empleo regular estable. Dentro del hogar, las mujeres asumían sin remuneración gran parte del trabajo de cuidados, como las tareas domésticas, la crianza y el cuidado de personas mayores, y su participación en la actividad económica fuera del hogar estaba limitada. Y había también regiones y personas que, como Okinawa, que estuvo bajo administración de Estados Unidos hasta 1972, quedaban estructuralmente fuera del marco del «nosotros» de esta época.

De entre estos problemas, me parece que en esta época la división sexual del trabajo dentro del hogar no se trataba tanto como un problema que resolver cuanto como una premisa del modelo de crecimiento: las empresas crecían sobre la base de largas jornadas de trabajo de los hombres, y los hogares sostenían a esos hombres. Se imponía una carga, pero no se contabilizaba como carga, y quedaba fuera de la pregunta de «cómo rehacer el país y la sociedad» que asumían el Estado y las empresas.

En este primer cuarto de siglo, mientras los ingresos aumentaban y se lograba la prosperidad material, se fueron acumulando distorsiones como los problemas de contaminación y el reparto desigual de la carga de los cuidados. Por ello, el interés de la sociedad fue desplazándose gradualmente hacia la pregunta, propia de grupos cercanos como la familia y la comunidad local, de «a qué vida concreta darle forma con la prosperidad alcanzada».

1970–1995: se ampliaron las demandas y las elecciones sobre la vida cotidiana

En el cuarto de siglo que comenzó hacia 1970, sobre la base de una vida sustentada por el empleo en las empresas y la seguridad social del Estado, el énfasis de lo que la gente buscaba y de cómo pretendía mejorar la calidad de vida cambió de manera importante.

También fue en esta época cuando apareció un cambio notable en la conciencia de la gente sobre la prosperidad. Si repasamos la encuesta de opinión de la Oficina del Gabinete citada en el Libro Blanco del Ministerio de Salud, Trabajo y Bienestar, vemos que, al entrar en la década de 1970, las respuestas que daban importancia a la «prosperidad material» y las que daban importancia a la «prosperidad espiritual y el desahogo» empezaron a igualarse, y que a finales de esa década las segundas superaron a las primeras. Se considera que detrás del impulso hacia una plenitud cualitativa de la vida hubo un cambio en los propios valores sobre qué se considera prosperidad.

Y la unidad básica de la vida en esta época pasó a ser la «familia». El centro que se enfrentaba a la elección de vivienda, al destino del gasto doméstico, a la educación de los hijos y a la planificación de la vida en la vejez era la familia. Dentro de ella, la familia procuraba dar forma concreta a la vida deseada, asignando y ajustando quién trabajaba y quién se ocupaba de la crianza y los cuidados. Quien asumía a diario las preguntas, como las diversas elecciones de la vida y la responsabilidad de los cuidados, era precisamente esta unidad familiar, y en particular la familia nuclear, que aumentó rápidamente en la década de 1960.

Sin embargo, problemas como los daños a la salud y el deterioro del entorno de vida causados por la contaminación, los salarios, las horas de trabajo y la seguridad de los alimentos no podían resolverse solo con el esfuerzo de cada familia. Frente a estos problemas comunes de la vida, se formaron diversos grupos intermedios, como organizaciones vecinales, comunidades locales, sindicatos y cooperativas de consumo, que exigieron a la administración y a las empresas mejoras ambientales y una ampliación de las instituciones.

La característica de esta época fue que no existía el individuo aislado, sino que primero estaba la esfera íntima de la familia y, además, funcionaban activamente grupos intermedios que mediaban entre esa familia y el Estado.

Ahora bien, aunque estas familias y estos grupos eran una red de seguridad que protegía a las personas, en la distribución de funciones dentro de ellos aparecieron problemas distintos de los de la época anterior. El modelo de hogar, consolidado en el cuarto de siglo anterior como premisa del modelo de crecimiento, con el empleo vitalicio del hombre y el trabajo de cuidados no remunerado de la mujer, pasó a ser esta vez la condición inicial con la que la familia asumía las preguntas de la vida. Cuanto más asumía la familia preguntas como la vivienda, la educación y el cuidado de los padres ancianos, más se concentraba esa carga en las mujeres del hogar. Además, el poder de decidir qué elegir y quién se encargaba no era igual dentro del hogar, y creo que dentro de la unidad familiar se reproducía una estructura en la que quien soportaba la carga tenía difícil participar en la decisión.

Al mismo tiempo, en esta época esa misma distribución de funciones se convirtió en objeto de disputa. Se extendieron los movimientos que reclamaban la incorporación de las mujeres a la sociedad y la igualdad entre hombres y mujeres, y la igualdad en el empleo pasó a ser un tema institucional; sin embargo, también se fueron consolidando sistemas de impuestos y pensiones que presuponían hogares con ama de casa a tiempo completo. La familia era el sujeto que asumía las preguntas y, al mismo tiempo, el lugar donde se volvía a cuestionar el reparto interno.

Además, no eran pocos los individuos que sentían ahogo por la presión de conformidad y las molestias de la comunidad local, y seguía siendo un gran problema la insuficiente inclusión de quienes quedaban fuera del empleo regular en las empresas y del marco de la familia estándar.

Tras los ensayos y errores de los movimientos sociales y las reformas institucionales que intentaron eliminar estas opresiones y desigualdades, la unidad que asume las preguntas fue desplazándose gradualmente del grupo al individuo.

1995–2020: se cuestionaron las elecciones y las cargas del individuo

Con la entrada en la década de 1990, a medida que la globalización y el liberalismo se afianzaban tras el estallido de la burbuja económica, la unidad que asumía las diversas tareas y preguntas pasó plenamente de las organizaciones y los grupos al individuo.

La corriente que da importancia a la elección autónoma del individuo y a la responsabilidad propia queda claramente reflejada en las orientaciones de las políticas de la época. En «Imagen deseable de la economía y la sociedad y orientación de la política para la regeneración económica», de la Agencia de Planificación Económica en 1999, se propuso situar la libertad individual y la responsabilidad propia como principio básico de acción y crear un entorno que apoyara diversas elecciones profesionales y desafíos. Podría decirse que se alentaba a cada persona a abrirse camino por su propia voluntad y que se buscaba una base institucional que sustentara esa libre elección.

Al mismo tiempo, también se ampliaron enormemente las herramientas y el entorno para que los individuos fueran los sujetos que ponían en marcha actividades. La difusión de internet permitió que los individuos transmitieran directamente al mundo, encontraran colaboradores y clientes con los mismos ideales y emprendieran negocios sin pertenecer a una gran organización. También en el ámbito sin fines de lucro, a raíz del auge de las actividades de voluntariado a gran escala en el Gran Terremoto de Hanshin-Awaji de 1995, en 1998 se promulgó y entró en vigor la Ley de Promoción de Actividades sin Fines de Lucro (Ley de las ONG), que abrió un nuevo cauce para que los ciudadanos abordaran de forma voluntaria los problemas sociales.

En este cuarto de siglo, el individuo, liberado de las ataduras de las comunidades existentes como la familia, la comunidad local y la empresa, pasó a ser un ser al que se le exigía asumir por sí mismo las elecciones sobre su vida y su empleo. En contrapartida, también puede decirse que adquirió la libertad de ser un sujeto que genera de forma autónoma nuevos trabajos y mecanismos de apoyo mutuo. Es una forma de asumir las cosas en la que uno plantea por sí mismo la pregunta, reúne compañeros y, si es necesario, crea su propia organización. También para quienes no se adaptaban a los roles fijos tradicionales se fueron consolidando la tecnología y la base institucional para abrir sus propias posibilidades.

Creo que fenómenos como las startups y el emprendimiento, que se activaron en la segunda mitad de esta época, sobre todo en la década de 2010, o los influencers individuales que destacan en las redes sociales, funcionaron también como dispositivos representativos para asumir las preguntas a partir del individuo.

Sin embargo, aunque quienes asumían las preguntas pasaron a ser los individuos, en muchos aspectos no puede decirse que el lugar del poder se hubiera trasladado a ellos. Quienes decidían realmente las formas de empleo y la asignación del capital en este cuarto de siglo no eran los individuos, sino las empresas y el capital que cruza las fronteras.

Con la reforma de la Ley de Trabajo Temporal de 1999, los trabajos objeto de empleo temporal se liberalizaron en principio, y en 2004 se permitió también el trabajo temporal en la manufactura. La proporción del empleo no regular pasó de aproximadamente el 20 % en 1990 a cerca del 40 % en 2019, y el riesgo de las fluctuaciones del empleo se trasladó al lado del individuo. En esos mismos años se acumularon las reservas internas de las empresas, y desde el Código de Gobierno Corporativo de 2015 se pasó a dar importancia a la remuneración de los accionistas, no de los trabajadores. Me parece que la norma de la responsabilidad propia del individuo fue también una norma que se exigió para aumentar la movilidad del capital y del trabajo.

Por otro lado, las propias empresas japonesas fueron abandonando el papel de quienes asumían las preguntas que habían desempeñado entre 1945 y 1970. Mientras se ocupaban de las secuelas de la burbuja y, en paralelo, perdían su posición internacional en electrónica y semiconductores, y a medida que reducían el empleo vitalicio y el bienestar interno de la empresa, dejaron de ser entidades que asumían el empleo y la protección de la vida y que, a cambio, poseían legitimidad social. Ese vacío lo llenaron el capital que cruza las fronteras, como los inversores extranjeros y las agencias de calificación, y los propios individuos.

También las herramientas que respaldaron el empoderamiento individual eran en su mayoría plataformas extranjeras. Los individuos pudieron transmitir al mundo en Google y Facebook, las startups pasaron a sostenerse sobre el capital de riesgo, y el comercio individual sobre los mercados que las plataformas habían preparado. Quienes proporcionaban la base de la libertad individual eran empresas que cruzan las fronteras, y también eran ellas quienes decidían las condiciones de uso de esa base.

Y los individuos que poseían esas plataformas, los emprendedores y los capitalistas de riesgo, fueron adquiriendo poder y acumulando riqueza, fama y poder.

En conjunto, el cuarto de siglo hasta 2020 fue una época en la que las empresas japonesas se retiraron del papel de sostén efectivo de la protección social mediante el empleo a largo plazo y otros medios, y el empoderamiento individual avanzó enormemente. Pero, al mismo tiempo, también puede decirse que fue una época en la que, en nombre de la «responsabilidad propia», las desigualdades estructurales y las deficiencias de la red de seguridad se trasladaron a una supuesta falta de esfuerzo individual, se produjo una competencia despiadada entre individuos y cada persona interiorizó las normas de la responsabilidad propia y de la meritocracia.

La década de 2020: se superponen los problemas de suministro y de coordinación

Al llegar a la década de 2020, la naturaleza de los problemas y las preguntas que enfrenta la sociedad ha cambiado profundamente.

En la pandemia mundial del nuevo coronavirus, iniciada en 2020, se puso severamente a prueba tanto la capacidad misma de suministro de los servicios médicos como la capacidad de coordinación para asignar los recursos al límite. Además, la confrontación geopolítica entre Estados Unidos y China, agudizada desde la segunda mitad de la década de 2010, exige una respuesta a escala de Estado que excede con mucho lo que pueden abordar los esfuerzos de las empresas individuales. Más aún, a raíz de la invasión de Ucrania por Rusia en 2022, volvió a reconocerse que asegurar las cadenas de suministro de bienes esenciales, como la energía, los alimentos y los semiconductores, es un asunto de vida o muerte directamente ligado a la seguridad nacional.

Además, la transición a una sociedad descarbonizada requiere una reconstrucción radical del conjunto de la infraestructura social y enormes inversiones a largo plazo durante varias décadas. Y su lado de la demanda es el mercado global, de modo que no se resuelve solo con decisiones internas. Si miramos dentro del país, con la rápida disminución de la población y el envejecimiento con baja natalidad, enfrentamos diversos problemas estructurales. Por ejemplo: cómo mantener a quienes sostienen la atención médica y de cuidados, cómo reducir y reorganizar de forma planificada la infraestructura social y las zonas residenciales, y quién y cómo se repartirá la pesada carga que surja en ese proceso.

Por supuesto, problemas como la amenaza de las enfermedades infecciosas, la guerra, la crisis del medio ambiente global, la dinámica demográfica y el envejecimiento de la infraestructura no surgieron de repente a partir de 2020. Sin embargo, en medio de la superposición compleja de estas dificultades, puede entenderse que la pregunta de «quién mantendrá y seguirá sosteniendo la base de suministro, las instituciones sociales y el propio orden que se supone que respaldan la libre actividad de los individuos» ha vuelto a emerger al primer plano de la sociedad.

No existe en la historia un ciclo estricto de 25 años, pero al repasarla así, como el recorrido de cuartos de siglo, siento que donde estamos hoy es precisamente un periodo de transición en el que la dimensión misma de las preguntas está cambiando de raíz.

Y si pensáramos en los negocios solo a partir de lo expuesto hasta aquí, podría parecer que «construir negocios o startups identificados con el Estado es el atajo para ganar dinero en el futuro». Antes de saltar a esa conclusión, quisiera tomar un poco más de distancia y mirar la historia.

Retroceder de 1945 a 1870 para relativizar la posguerra

Hasta aquí hemos visto el recorrido de 1945 a la década de 2020 como un proceso en el que quienes asumen las preguntas pasan del Estado y las empresas a la familia y la comunidad local, y luego al individuo. En esta sección cambiaré una vez la perspectiva y retrocederé el reloj de 25 en 25 años desde 1945 hasta 1870. El objetivo es relativizar los 75 años de la posguerra poniéndolos junto a los 75 años de igual duración que los preceden. Al retroceder, uso la misma perspectiva: quién asumía las preguntas de cada época.

Primero, en 1945, el punto de partida, la producción, los fondos, la mano de obra y la libertad de expresión estaban todos incorporados a la conducción de la guerra bajo la Ley de Movilización General Nacional (1938). Quien asumía las preguntas era el Estado, y los ciudadanos, como portadores movilizados, asumían únicamente la carga.

El periodo inmediatamente anterior, 1920–1945, fue un cuarto de siglo en el que, justo después de que los ciudadanos estuvieran a punto de sumarse al lado de quienes asumen las preguntas, quienes las asumían volvieron a quedar fijados en el Estado. La Ley de Sufragio Universal Masculino de 1925 eliminó el requisito de tributación, y el número de votantes se multiplicó por unas cuatro veces. Sin embargo, ese mismo año de 1925 se promulgó la Ley de Preservación de la Paz, y los debates que cuestionaban la propia forma del Estado fueron relegados fuera del marco de la libertad de expresión. Las mujeres seguían sin que se les reconociera el sufragio. Además, con el incidente del 15 de mayo de 1932 se derrumbó la costumbre de la política de partidos, y el centro de gravedad de las decisiones pasó a los militares y al aparato burocrático. En apenas poco más de diez años desde la implantación del sufragio universal, los ciudadanos dejaron de ser quienes asumían las preguntas y volvieron a ser objeto de movilización para las preguntas que asumía el Estado.

El periodo anterior, 1895–1920, fue un cuarto de siglo en el que quienes habían soportado la carga se alzaron exigiendo ser también quienes asumen las preguntas. Los gastos de guerra y las tropas que sostuvieron la guerra sino-japonesa, que terminó en 1895, la guerra ruso-japonesa, iniciada en 1904, y la Primera Guerra Mundial, de 1914, se impusieron ampliamente a la población en forma de aumentos de impuestos y reclutamiento. En ese sentido, el incidente de incendios de Hibiya de 1905 fue una protesta de los ciudadanos que habían soportado la carga de la guerra y que no aceptaban el tratado de paz, y los disturbios del arroz de 1918 fueron una protesta contra las penurias de la vida causadas por la inflación de guerra. Puede verse que, a raíz de los disturbios del arroz, nació un gabinete de partido en sentido pleno, y que el movimiento por el sufragio universal alcanzó un auge nacional, lo que condujo a la implantación del sufragio universal en 1925.

Y el periodo anterior a ese, 1870–1895, es el cuarto de siglo en que, inmediatamente después de la Restauración Meiji (1868), se construyó el esqueleto del Estado moderno. Quien asumía la pregunta de «cómo construir un Estado moderno» era el gobierno Meiji, y lo que el gobierno puso en orden con prioridad sobre todo fue la vía institucional para recaudar cargas de la población. Con el sistema escolar de 1872 y la ley de reclutamiento y la reforma del impuesto sobre la tierra de 1873, los deberes de educación, servicio militar y tributación pasaron a imponerse directamente a cada ciudadano, sin la mediación de los antiguos feudos y aldeas. En cambio, la creación de cauces para que los ciudadanos se sumaran al lado de quienes asumen las preguntas se retrasó mucho, y el Estado y la nobleza kazoku lo dirigieron todo por su cuenta. Aunque en 1890 se inauguró por fin la Dieta Imperial, los electores se limitaban a varones de 25 años o más que pagaran 15 yenes o más de impuestos nacionales directos, y su número era apenas algo más del 1 % de la población total. Puede decirse que el Movimiento por la Libertad y los Derechos del Pueblo fue un movimiento que reclamó este cauce desde el lado de quienes soportaban la carga.

Al retroceder así hasta 1870, se ve que los 75 años de antes de la guerra fueron una época en que quienes asumían las preguntas estuvieron fijados de manera constante en el Estado. Los ciudadanos y las empresas eran portadores de la carga, pero sumarse al lado de quienes asumen las preguntas siguió siendo limitado hasta el final. En cambio, puede decirse también que los 75 años de la posguerra fueron una época en que quienes asumen las preguntas fueron descendiendo del Estado a las empresas, a las familias y la comunidad local, y luego a los individuos.

Quisiera además prestar atención a la propia duración del tiempo. Japón de posguerra ya había recorrido en 2020 una cantidad de tiempo igual a los 75 años que van de 1870 a la derrota, y su posición actual está más allá de ella.

戦前 75年   1870 ---- 1895 ---- 1920 ---- 1945
                                          |
戦後 75年                                 1945 ---- 1970 ---- 1995 ---- 2020 -- 現在

Durante los 75 años de antes de la guerra, Japón sentó las bases de un Estado moderno, ascendió hasta ser una de las grandes potencias y finalmente llegó a la movilización general. En los 75 años de la posguerra, a lo largo de un tiempo de igual duración, el lugar de quienes asumen las preguntas se ha movido mucho en cada periodo. Puede pensarse que los 75 años de la posguerra fueron una época de cambios rápidos, y eso significa que no sería extraño que también a partir de 2020 se produzcan grandes cambios.

Sin embargo, este retroceso sigue solo los hechos internos del país. Tanto la construcción del Estado en 1870 como el recorrido de los 75 años siguientes se llevaron a cabo, en realidad, respondiendo a las preguntas que el mundo dirigía a Japón. Por eso, en la siguiente sección quisiera, de pie en 1870, girar la orientación y avanzar el tiempo hasta hoy desde el lado del mundo.

¿A quién llegaron las preguntas del mundo? 1870–2020

Los cambios de cada cuarto de siglo en Japón siempre avanzaron dentro del entorno internacional de cada momento. En particular, el Japón de posguerra construyó su prosperidad delegando en Estados Unidos gran parte de la seguridad y del mantenimiento del orden del mercado internacional. Creo que, si no comprendemos qué fue lo que se delegó y cómo ha cambiado, nos equivocaremos al juzgar las preguntas que debemos plantearnos a partir de la década de 2020.

Por eso, en esta sección volveré a situar la perspectiva del lado del mundo. Quisiera seguir en orden cronológico desde 1870, con las mismas líneas auxiliares por cuartos de siglo que en la parte nacional, qué preguntó el mundo a Japón, a quién dentro del país llegaron esas preguntas, qué asumió Japón y qué, en cambio, delegó. Si la sección que seguía el recorrido interno miraba desde «dentro» el cambio de quienes asumen las preguntas, esta sección es un intento de recapturar ese mismo desplazamiento desde «fuera», el entorno internacional.

Periodo	La pregunta que el mundo dirigió a Japón	Destinatario de la pregunta	Cómo respondió Japón (lo que asumió / lo que delegó)
1870–1895	Abre el país	Estado	Construir con urgencia un Estado moderno
1895–1920	Compórtate como una de las grandes potencias	Estado	Convertirse en una de las grandes potencias de Asia. Construir un Estado capaz de soportar la guerra total y extender la carga a la población. Pasar a ser país acreedor
1920–1945	Mantén la cooperación internacional incluso en medio de la depresión y los conflictos	Estado	Mientras se debilita la cooperación entre las grandes potencias, Japón también avanza en la expansión exterior. Notifica su retirada de la Liga (1933) y finalmente se encamina a la guerra total
1945–1970	Reconstrúyete como miembro de Occidente. Delega la seguridad	Estado. Comienza a llegar a las empresas como protagonistas de las exportaciones y el empleo	Delega gran parte de la seguridad en Estados Unidos, y el Estado y las empresas asumen la reconstrucción y el crecimiento
1970–1995	Como potencia económica, abre el mercado y ajusta los desequilibrios comerciales	Empresas y Estado	Las empresas y el Estado se encargan de afrontar las fricciones comerciales y la apreciación del yen, mientras la familia, la comunidad local y los sindicatos sostienen la vida cotidiana dentro del país
1995–2020	Adáptate a los estándares globales	Empresas e individuos	Utilizando el capital y las bases de actividad extranjeros, amplía la libertad individual y, al mismo tiempo, exige también al individuo la responsabilidad de adaptarse
Década de 2020	Comparte los costes del orden + ?	?	La respuesta no está definida. Al menos, han comenzado el pago por lo que se había delegado y el replanteamiento de lo que se había pospuesto

En los tres cuartos de siglo de 1870 a 1945, el destinatario de las preguntas del mundo fue siempre el Estado. La primera pregunta fue «abre el país». Después, Japón entró en la competencia entre las grandes potencias a través de la guerra sino-japonesa, se sumó a las grandes potencias tras la Alianza Anglo-Japonesa (1902) y, para cuando se convirtió en país acreedor tras la Primera Guerra Mundial, la pregunta del mundo había cambiado a «compórtate como una de las grandes potencias».

A partir de 1920, la pregunta del mundo se transforma en «mantén la cooperación incluso en medio de la depresión y los conflictos y permanece dentro del orden internacional». Sin embargo, tras la Gran Depresión de 1929, las principales naciones se encerraron en economías de bloque basadas en sus áreas monetarias propias, y Estados Unidos, que entonces tenía el mayor poderío económico, tampoco quiso asumir activamente el mantenimiento del orden internacional. Incluso en el mundo que exigía permanecer dentro del orden, no había quien asumiera el sostén de ese orden.

Japón abandonó finalmente la Sociedad de Naciones tras el incidente de Manchuria y, en la prolongación de ese camino, se lanzó a la guerra total. El sistema de Bretton Woods concebido hacia el final de la Segunda Guerra Mundial y la creación de las Naciones Unidas fueron diseñados precisamente sobre la base de esa lección.

La pregunta que el mundo, en la práctica Estados Unidos, dirigió a Japón entre 1945 y 1970 fue «reconstrúyete como miembro de Occidente, delega la seguridad». Mediante el patrón oro-dólar, el Plan Marshall, el GATT y la OTAN, entre otros, ese país proporcionó a los aliados del bloque liberal un sistema de defensa y mercados abiertos y, a cambio, lideró la toma de decisiones del orden internacional.

Japón delegó gran parte de su defensa bajo el Tratado de Seguridad Japón-Estados Unidos y concentró sus recursos en el crecimiento económico. El destinatario de la pregunta en ese momento era el Estado, pero quienes asumieron efectivamente la respuesta fueron las empresas que impulsaron las exportaciones y el empleo, y el destinatario de la pregunta empezó a ampliarse del Estado a las empresas. Puede decirse que el modelo de reconstrucción y crecimiento por el Estado y las empresas, mencionado en la sección anterior, fue un mecanismo que solo pudo funcionar tras delegar hacia fuera el entorno externo de la defensa y el mercado internacional.

En el periodo siguiente, 1970–1995, tras el shock Nixon, las dos crisis del petróleo y la transición al régimen de tipos de cambio flotantes, Estados Unidos dio un giro hacia un modelo de economía de mercado neoliberal. En esta época Japón se convirtió, dentro del orden que mantenía Estados Unidos, en el mayor retador económico, y la pregunta del mundo pasó a ser «recicla el superávit comercial y abre el mercado interno». Las fricciones comerciales entre Japón y Estados Unidos y el Acuerdo del Plaza de 1985 son sus símbolos. Quienes estaban en la primera línea de la fricción eran las empresas exportadoras, y como también se exigía la respuesta hacia el exterior como acción autónoma de las empresas, el destinatario de las preguntas del mundo se desplazó en esta etapa a las empresas.

Lo que quisiera destacar aquí es el «desfase» por el cual las preguntas de fuera y las de dentro llegaban cada una a interlocutores distintos. Desde fuera, las preguntas sobre la apertura del mercado llegaban a las empresas, mientras que dentro, las preguntas sobre la vida cotidiana las asumían grupos intermedios como la familia, la comunidad local y los sindicatos. En este cuarto de siglo, en el que en el mundo quienes asumían las preguntas se desplazaban hacia el mercado y las empresas, en Japón la esfera íntima y la sociedad local seguían funcionando todavía de manera relativamente eficaz. El desplazamiento pleno de la unidad de las preguntas hacia el mercado y el individuo dentro del país se produjo después de 1995, y creo que este desfase temporal pudo imponer en épocas posteriores un cambio brusco en poco tiempo y conducir a una dura doctrina de la responsabilidad propia.

En 1995–2020, con la creación de la OMC (Organización Mundial del Comercio) y la adhesión de China, avanzó una globalización en la que personas, bienes, capital e información cruzan activamente las fronteras. La pregunta del mundo cambió a «adáptate a los estándares globales», y su destinatario saltó por encima de las empresas y descendió directamente a cada persona que vive su vida cotidiana. Que la orientación política de 1999 situara la libertad individual y la responsabilidad propia como principio de acción, y que el riesgo de las fluctuaciones del empleo se trasladara a los trabajadores con la expansión del empleo no regular, pueden entenderse como consecuencia de estas exigencias externas. Si la norma de la responsabilidad propia fue lo que se exigió para aumentar la fluidez del capital y del trabajo, esa era también una pregunta en la que la sociedad internacional y el individuo se conectaban directamente y que la sociedad internacional lanzaba directamente al individuo.

Y durante este cuarto de siglo Japón delegó en el exterior, en particular en Estados Unidos, las reglas básicas de la economía, la base digital y la obtención de capital, y sobre esa premisa amplió la libertad de actividad de los individuos. Los individuos pudieron transmitir al mundo sobre enormes plataformas extranjeras, y quienes decidían sus condiciones de uso eran las grandes empresas tecnológicas que cruzan las fronteras.

Como resultado, la presencia del Estado dentro del país fue retrocediendo en términos relativos. Por esas mismas fechas, tras la crisis financiera mundial de 2008, China superó a Japón en PIB, y dentro de la propia sociedad estadounidense estalló el malestar por «por qué debe nuestro país seguir sosteniendo el orden mundial pagando un coste enorme», lo que condujo a la declaración del presidente Obama en 2013 de que «Estados Unidos no es el policía del mundo». Puede decirse que el pago por lo que el mundo había delegado en Estados Unidos ya empezaba a prepararse desde esa época.

Y al llegar a la década de 2020, tras la intensificación de la confrontación entre Estados Unidos y China y la invasión de Ucrania por Rusia, la pregunta del mundo se transformó en la dura exigencia de «comparte los costes del orden internacional». Mediante medidas arancelarias y controles a la exportación de tecnología avanzada, Estados Unidos presiona con fuerza también a los países aliados para que asuman la parte de carga que les corresponde. La gran potencia que antes proporcionaba el orden ha pasado a ser quien exige con dureza una contrapartida por esa carga.

Además, el «mundo» al que me he referido hasta aquí era principalmente el «mundo» centrado en Occidente, pero en los últimos 20 años diversos países, incluido el Sur Global, han entrado en el círculo de este mundo. Y estos países son precisamente los que ahora soportan en gran medida los costes del cambio climático, entre otros, y la pregunta de cómo repartir esos costes en todo el mundo aún no se ha resuelto.

En el mismo periodo, con la inestabilidad del empleo y otros efectos de la globalización dentro de cada país, la política industrial recuperó su lugar también en lo político y, con el creciente clamor por la crisis de la seguridad económica, el destinatario de las preguntas volvió a ser el Estado. Sin embargo, los candidatos a asumirlas no se limitan al Estado. Mientras las alianzas bilaterales y multilaterales, los bloques regionales y, más aún, las megaplataformas estadounidenses con enorme influencia que cruza las fronteras actúan con libertad como antes no lo hacían, las potencias medias como Japón y la UE no tienen una propuesta alternativa. Con una relación de fuerzas deformada, aún no está definido el marco sobre quién debe asumir este orden.

Además, aunque el destinatario de las preguntas vuelva a ser el Estado, no necesariamente dispone el Estado de los medios necesarios para responderlas. Quien decide la forma del empleo son las empresas individuales, quien decide la asignación del capital es el capital de inversores y otros actores que cruzan las fronteras, y quienes mueven realmente las cadenas de suministro son operadores privados.

Es decir, quienes asumen las preguntas descendieron al individuo a partir de 1995, el poder y la capacidad de decisión se concentraron en el capital global, y la factura por el mantenimiento del orden llega al Estado, a las empresas y a la población. Creo que en el fondo de las dificultades de la década de 2020 está la realidad estructural de que estas distorsiones ocurren a la vez.

En este contexto, en Japón se ven cada vez más discursos que intentan volver a imágenes pasadas del Estado, como el sistema político de principios de Meiji o el periodo de alto crecimiento de la posguerra, pero, dado que el entorno internacional que rodea a Japón ha cambiado de raíz y que no es posible cortar los vínculos con el mundo, me parece que un simple regreso a los marcos del pasado no es una solución realista.

La década de 2020 como punto de confluencia

Al recorrer así los dos trayectos, el del país y el de la perspectiva del mundo, se ve que ambos reflejaban, desde dentro y desde fuera, el mismo desplazamiento estructural.

Dentro, quienes asumen las preguntas pasaron del Estado y las empresas a la familia y la comunidad local, y luego al individuo. Fuera, el destinatario de las preguntas del mundo fue del Estado a las empresas y luego al individuo. En los tres cuartos de siglo de la posguerra japonesa, se tomó como premisa evidente el orden internacional sostenido por Estados Unidos y, dentro de su seguro interior, se buscó «quién debe asumir los problemas dentro del país»; pero ese dentro y ese fuera avanzaban en realidad en paralelo, entrelazados.

También puede decirse que lo que ocurre en la década de 2020 es la confluencia de estos dos trayectos. Dentro del país, los problemas estructurales como el envejecimiento con baja natalidad y el envejecimiento de la infraestructura han llegado a su límite, y han emergido al primer plano preguntas de una escala que ya no pueden cargar solo los individuos ni las organizaciones particulares. Al mismo tiempo, desde el mundo, los actores externos que hasta ahora proporcionaban el orden internacional exigen que se comparta conjuntamente el coste de mantenerlo. Las bases como la defensa, las reglas justas del mercado y el suministro estable de energía, alimentos y bienes esenciales ya no son una premisa que se reciba incondicionalmente, sino que han pasado a ser algo que el propio Japón debe asumir y sostener de forma activa en coordinación con otros países.

Creo que nuestra posición actual es que se han planteado preguntas tan grandes, que no está decidido quién las asumirá y que, mientras tanto, nos llega a las manos la factura que reclama el pago de su coste.

El impacto de estos cambios en los negocios

Y entre los destinatarios de la factura no está solo el Estado, sino también el lado empresarial. Las empresas japonesas de posguerra han disfrutado de los beneficios del orden apoyándose en la seguridad de Estados Unidos, los mercados abiertos y la base digital extranjera. Ahora que ese orden se está resquebrajando, pagos que antes alguien soportaba están empezando a llegar también a los negocios, en forma de aranceles, aumento de los costes de aprovisionamiento e impuestos para financiar el gasto de defensa.

Por eso podría existir un camino en el que el Estado y los negocios vuelvan a fundirse. Sin embargo, la fusión de la posguerra funcionó porque se daban tres condiciones: un rumbo ofrecido desde fuera, la distribución dentro del país y la asunción de costes por parte de Estados Unidos. El Estado actual duda sobre su rumbo y, en comparación con Estados Unidos y China, no dispone de medios efectivos; aunque el Estado y los negocios de Japón se fundieran, no volvería la prosperidad económica de la era Meiji ni de la posguerra. Los negocios, que tienen en sus manos el empleo y las cadenas de suministro, pasarían a ser quienes sostienen al Estado y no tendrían más remedio que preguntarse por sí mismos para qué lo hacen.

Además, la contraparte de la fusión no es necesariamente solo el Estado propio. En ámbitos intensivos en capital como la IA y los semiconductores, Estados Unidos y China destacan con claridad, y con una fusión solo de Japón no se puede competir. Mientras las alianzas, los bloques regionales y las plataformas gigantes son también candidatos a asumir las preguntas, el lado empresarial debe volver a juzgar en quién confiar, qué tener por cuenta propia y qué asumir en común y con quién.

Más aún, mientras se siga luchando sobre normas y reglas fijadas por otro, será difícil ganar a quien lleva la banca.

Y si el Estado se equivoca de rumbo, los negocios tampoco podrán seguir adelante. Por eso, si los negocios van a fundirse con el Estado, con mayor razón aumenta la necesidad de que el lado empresarial piense a fondo, de manera proactiva, el rumbo del Estado y cómo se decide. Si nos equivocamos en eso, podríamos acabar pagando sumas aún mayores.

Cinco cosas que queremos seguir preguntándonos de cara a 2045

Con la exposición histórica hecha hasta aquí, ¿qué deberíamos seguir preguntándonos en el próximo cuarto de siglo, de 2020 a 2045?

Como vimos en la sección anterior, esta pregunta no está lejos de los negocios. Como escribí en un artículo anterior, el pensamiento cambia las propias condiciones de los negocios a través de los regímenes de políticas, las políticas concretas y el mercado. Como ya ocurre con las políticas sobre seguridad nacional y descarbonización, creo que seguir qué preguntas pasarán a primer plano en el próximo cuarto de siglo y bajo qué pensamiento se articularán es también un trabajo para anticipar las condiciones empresariales que se formarán a continuación y decidir qué proteger antes de que llegue la crisis.

En los tres cuartos de siglo del Japón de posguerra, tanto los problemas de cada época como los sujetos que los asumían estaban compartidos hasta cierto punto por toda la sociedad. Sin embargo, pienso también que la dificultad de la década de 2020 reside en que, antes de abordar problemas particulares, hay que rediseñar la propia premisa de «en qué marco debemos replantear las preguntas».

Yo mismo todavía no he podido dar esa respuesta, pero quisiera presentar organizados en cinco los puntos que deberíamos seguir preguntándonos de cara al futuro. Y, sobre esa base, quisiera situar el cuarto de siglo de 2020–2045 como el «periodo de construcción de nuevos cimientos» que sostendrán la vida de la sociedad después de 2045.

Así como el cuarto de siglo desde 1870 sentó las bases de la industria moderna y del Estado posteriores a 1895, y los 25 años desde 1945 crearon el fundamento de la vida próspera posterior a 1970, me parece que reconstruir las bases de la sociedad requiere un tiempo de aproximadamente un cuarto de siglo. La pregunta es cómo construir, en el mundo y en Japón, una base sostenible de vida y de gobierno que permita que la vida de la gente transcurra con serenidad aunque la disminución de la población y el envejecimiento avancen de forma irreversible, y que permita mantener una posición autónoma en medio de un orden internacional que cambia drásticamente.

(1) ¿Quién es «nosotros»?

Problemas como las crisis de enfermedades infecciosas, el cambio drástico del entorno de seguridad, la transición a la descarbonización y la disminución de la población no pueden ser cargados por un individuo solo ni por una organización particular; no queda más remedio que asumirlos formando algún sujeto común, es decir, un «nosotros». Pero entonces surge primero la pregunta de quiénes deberían estar dentro del círculo de ese «nosotros».

Incluso si miramos solo a los votantes del país que viven en el presente, hoy se ve un enfrentamiento entre generaciones sobre el «nosotros». A ello se suma la pregunta de si ese «nosotros» se limita a la generación en edad activa, si incluye a las generaciones futuras que cargarán con pesadas cargas, o si abarca incluso a los trabajadores extranjeros y a los residentes de fuera de la zona que sostienen en primera línea la atención médica y de cuidados, la logística y la producción.

A quién se considera miembro depende en gran medida del principio con el que se cohesione el «nosotros». La línea establecida en el Japón moderno fue el «Estado-nación», es decir, la integración por nacionalidad. Sin embargo, ni la consideración hacia las generaciones futuras ni la atención a quienes se desplazan a través de las fronteras pueden tratarse de manera suficiente con el único criterio de la nacionalidad.

Como base de integración, podrían considerarse, por ejemplo, los siguientes caminos. (Son solo opciones).

Unirse mediante el acuerdo con la constitución y los procedimientos del constitucionalismo
Unirse por el hecho de vivir en la misma área regional y compartir infraestructuras de la vida cotidiana como carreteras y atención médica
Basarse en una solidaridad que comparte la ayuda mutua y los seguros sociales ante riesgos comunes de la vida
Compartir el «bien común» como imagen de la sociedad deseable
Unirse adhiriéndose al propósito empresarial de resolver juntos un problema social específico

Según el principio que se elija, la línea divisoria entre quién queda dentro y quién queda fuera debería cambiar mucho. La nacionalidad incluye con dificultad a las generaciones futuras y a los residentes extranjeros; las áreas de vida regionales captan mal a las personas modernas, que se mueven mucho; y compartir el bien común hace difícil lograr consenso, pero genera una cohesión sólida. ¿No se requiere acaso una concepción sobre si depender de una única base o superponer varias bases en capas?

Además, si se va a mantener en común el propio orden internacional, como en la seguridad nacional o el cambio climático, el círculo del «nosotros» no puede cerrarse dentro de las fronteras, y aunque se cerrara no sería eficaz. Esta pregunta incluye también la forma de la solidaridad exterior: con qué países y regiones, y qué problemas se asumen en común. Concebir el «nosotros» como quien asume los problemas es, a la vez, la tarea misma de decidir por qué nos cohesionamos y a quién dejamos fuera de ese marco.

(2) Qué asumir en común, quién y cómo

Creo que esta pregunta debe pensarse en dos pasos: «dónde trazar la línea de hasta dónde se asume en común» y «a quién se asigna concretamente asumirlo».

Primero, sobre la «línea» de hasta dónde asumir en común. Durante los aproximadamente 75 años de la posguerra, la preocupación principal fue sobre todo «cómo repartir equitativamente» los frutos generados por el crecimiento económico.

Sin embargo, lo que enfrentamos en el Japón de la década de 2020 es una pregunta un paso anterior, sobre los límites de la producción y el suministro: si «podremos siquiera seguir suministrando de forma estable» la base necesaria para la vida. La escasez de personas que sostengan la atención médica y de cuidados, la energía, los alimentos y la logística, y el desafío de cómo afrontar entre toda la sociedad el encarecimiento de los precios de los recursos, son todos problemas relacionados con el mantenimiento del suministro.

Además, como ya se ha dicho, hasta el mantenimiento del orden internacional, que antes se delegaba hacia fuera como algo evidente, como la defensa, las reglas del mercado y el aprovisionamiento de bienes básicos, se ha convertido ahora en un problema que la sociedad japonesa también debe asumir de forma activa.

De estos problemas, se plantea hasta dónde debe asumirlos la sociedad en conjunto y a partir de dónde deben dejarse a la responsabilidad propia de los individuos. Si se amplía demasiado el ámbito común, se puede atraer el riesgo totalitario del control del individuo por el Estado; y, a la inversa, si se deja demasiado en el ámbito individual, se aceleraría aún más la dura doctrina de la responsabilidad propia posterior a 1995 y podría llegarse a una situación como la actual de Estados Unidos.

Además, creo que con la rápida disminución de la población hay que pasar del diseño institucional basado en la expansión a un «diseño de la contracción», basado en ajustar la escala. Es la decisión de qué cerrar, qué proteger y en qué regiones concentrar qué funciones de la vida. Si los centros que reciben la concentración no cuentan con suficientes personas para la atención médica y el transporte, la concentración de los centros se convertirá para los residentes en una pesada carga de la vida cotidiana, con largos desplazamientos y esperas. También queda sin resolver el problema del mantenimiento de las viviendas y la infraestructura que quedan en el lado que se retira.

Las instituciones creadas en el periodo de alto crecimiento solo contemplaban decisiones de la fase de expansión, y casi no se han establecido los procedimientos justos ni la atribución de responsabilidad para decidir la reducción o la retirada. Además, es necesario ordenar la prioridad entre fijar como objetivo de la política «corregir la desigualdad» o «la estabilidad mínima de la vida». Aunque la desigualdad estadística no aumente, bien puede ocurrir que, por la inflación y la reducción de servicios, la sensación de vida de la gente se vuelva cada vez más apurada.

Otro aspecto es la cuestión de la «asignación»: quién asumirá concretamente esos suministros. El Estado y las empresas desde 1945 dejaron como legado a la siguiente época la base de suministro de los servicios públicos; la familia y la comunidad local desde 1970, el canal de coordinación que sostiene la vida; y el individuo autónomo desde 1995, la libertad de plantear por sí mismo las preguntas.

Sin embargo, la crisis compleja actual no se resuelve simplemente regresando a uno de los modelos del pasado. Se requiere rediseñar el reparto de funciones: qué debe gestionar directamente el Estado, hasta dónde deben asumir responsabilidades públicas las empresas privadas, qué llenará el hueco de las comunidades y familias que han dejado de funcionar y hasta qué punto puede la innovación de los emprendedores resolver problemas públicos.

Esta asignación se plantea no solo dentro del país, sino también en las relaciones internacionales. Como se mencionó en la sección vista desde el lado del mundo, en la década de 2020 las alianzas, los bloques regionales y las empresas de plataformas que cruzan las fronteras figuran también entre los candidatos a asumir las preguntas, y qué asumir dentro del país y qué asumir en común con otros países o con empresas extranjeras forma parte también de esta asignación.

En realidad, esta línea y esta asignación se deciden como un todo inseparable. Por ejemplo, decidir que toda la sociedad asumirá los cuidados y la crianza equivale a decidir liberar a quienes los realizan del trabajo no remunerado de la familia y tratarlos adecuadamente como profesionales públicos. Es posible que las opiniones se dividan mucho entre ver el apoyo público a los cuidados y la crianza como infraestructura para aumentar el número de personas que trabajan, o verlos como tareas que deben resolver las familias y los individuos.

(3) Cómo repartir los beneficios y las pérdidas

Por más que se proclame la idea de asumir en común los problemas sociales, si no están claras las reglas de reparto sobre a quién pertenecen los beneficios y las pérdidas que genera esa labor, no se reunirán ni los encargados en el terreno, ni los fondos de inversión privados, ni las personas que soportan la carga.

Creo que la mayor razón por la que el régimen de desarrollo del Estado y las empresas desde 1945 fue ampliamente aceptado por la población es que los beneficios generados por el alto crecimiento se devolvieron a todos los rincones de la sociedad en forma de subidas salariales continuas y empleo vitalicio. El reparto que debemos discutir aquí no es una distribución posterior para simplemente compartir un excedente, sino un diseño de reparto que sirva de motivación para que las personas asuman voluntariamente papeles difíciles.

Primero está la pregunta de a quién pertenecen los beneficios generados. Se trata de si se devuelven a los salarios de los trabajadores o se concentran en el lado del capital en forma de dividendos. Mientras se debilitan los cauces tradicionales que ajustaban la distribución, como los sindicatos y la negociación laboral por sectores, se pregunta qué puede cumplir ese papel.

Al mismo tiempo, debemos mirar quién y cómo asume las pérdidas que acompañan a los cambios estructurales. Los empleos que se pierden por la innovación tecnológica, los cambios en la estructura comercial y la contracción de las industrias, y los golpes a las comunidades locales, tienden a concentrarse de forma sesgada en determinados sectores y a prolongarse en el tiempo. No siempre pueden las personas afectadas pasar con facilidad a los nuevos sectores de crecimiento donde se generan beneficios.

Hay además el asunto de quién disfruta los frutos del «lado favorable» como resultado de asumir riesgos. Cuando la creación de la base de suministro asumida en común o la inversión pública logran grandes resultados, se cuestiona la equidad del reparto de los resultados: si el retorno pertenece al emprendedor que se arriesgó, al público que invirtió, o si debe devolverse ampliamente a los usuarios.

Y como perspectiva del eje temporal, quisiera añadir el problema del reparto entre generaciones. Las condiciones son radicalmente distintas entre quienes ya han acumulado patrimonio y las generaciones jóvenes que lo formarán a partir de ahora. Trasladar la carga a las generaciones futuras es también un reparto injusto en el eje temporal. Esta pregunta incluye también quién aportará los recursos para las inversiones a largo plazo que darán fruto a partir de la década de 2040, y cómo rediseñar, con la premisa de bajo crecimiento y disminución de la población, los modelos de distribución, como la seguridad social, creados con la premisa del crecimiento económico.

Además, como se ha explicado hasta aquí, en la década de 2020 ha entrado la cuestión de cómo repartir dentro del país las cargas que se exigen desde fuera. Como vimos en la sección del punto de confluencia, el coste del orden ya no es algo que se reciba incondicionalmente desde fuera, y se ha empezado a exigir a Japón mismo una parte. El aumento del gasto de defensa, el alza de precios derivada de abastecerse de energía y bienes esenciales en el propio país o dentro de los países aliados en nombre de la seguridad económica, y el golpe a las industrias exportadoras por los aranceles son, todos, cargas que algunas personas dentro del país tendrán que soportar.

Aún no se ha decidido si este coste se soportará de forma amplia y leve como impuestos, lo pagarán los consumidores como precios, o lo asumirán determinados sectores y regiones en forma de empleo. A la inversa, cuando la política industrial y la inversión pública que avanzan en nombre de la seguridad económica generen beneficios, la atribución de esos beneficios será objeto de la misma pregunta.

Si hay una patología que vigilar en la época actual, es la fuerza de gravedad hacia un esquema en el que los beneficios se concentran estrechamente en determinadas capas ricas y grandes empresas, las pérdidas y cargas que acompañan a las reformas estructurales se acumulan sobre los mismos socialmente vulnerables, y la capacidad de decisión de las políticas se inclina hacia las voces de quienes disfrutan de los beneficios. Y como además esto puede ocurrir a escala mundial y, en tecnologías como la IA y la nube, concentrarse en Estados Unidos y China, cómo creará Japón riqueza y cómo la repartirá volverá a ser una gran pregunta.

(4) Cómo decidir y cómo seguir corrigiendo

En primer lugar, se plantea la difícil cuestión de cómo tomar en paralelo decisiones de horizontes temporales distintos: la respuesta rápida a hechos súbitos como una rápida epidemia de enfermedades infecciosas o una emergencia geopolítica, la preparación para esos hechos, y las inversiones en infraestructura a largo plazo e I+D con la mirada puesta en la década de 2040.

Además, también hay que examinar si es adecuado aplicar sin más los procedimientos ordinarios de votación por mayoría, fáciles de dejarse llevar por los intereses inmediatos, a decisiones graves que, una vez tomadas, no pueden deshacerse, como la retirada de infraestructuras por la disminución de la población. Lo mismo vale para las medidas contra el cambio climático, y tampoco puede ignorarse el desafío de cómo incorporar institucionalmente a la decisión actual los intereses y cargas a largo plazo de las generaciones futuras, que hoy no tienen derecho a voto. Además, cuando una política o un negocio asumido en común termina en fracaso, también se cuestiona si la sociedad cuenta con mecanismos para verificar objetivamente ese fracaso y, a veces, corregir el rumbo con flexibilidad.

Más aún, en la década de 2020 han empezado a aparecer situaciones en las que, antes de preguntar cómo decidir, el propio lugar de la decisión no está dentro del país y es difícil ejercer influencia. Los aranceles y los controles a la exportación de tecnología avanzada los decide Estados Unidos, el reparto de cargas dentro de las alianzas se decide en las negociaciones diplomáticas, y las condiciones de uso de las plataformas en las que se apoyan las actividades de individuos y empresas las fija la empresa que las opera.

Por muy justos que sean los procedimientos dentro del país, si una parte de las decisiones importantes que determinan las cargas se toma fuera, la cuestión de cómo participar en esas decisiones o cómo mantener una distancia autónoma se conecta también con las preguntas sobre cómo decidir y sobre el gobierno. En ese sentido, creo que asumir lo que se había delegado significa pasar de la posición de limitarse a seguir las orientaciones y reglas decididas fuera a la de participar en el lugar de la decisión, y asumir los costes de participar y de hablar y proponer.

Debemos observar también la pregunta de economía política de «por qué no se corrigen durante tanto tiempo instituciones con deficiencias evidentes». Aunque se reconoce ampliamente que existen distorsiones estructurales en la legislación laboral, el sistema fiscal y el sistema de seguridad social, su reforma de fondo avanza con lentitud. Entre los estratos con intereses consolidados, que poseen patrimonio y una sólida capacidad organizativa, los estratos en empleo no regular o situación laboral inestable, y quienes proponen nuevas formas de hacer las cosas, existe una diferencia notable en los recursos para acceder de forma sostenida a los espacios de la política y la formulación de políticas y hacer llegar su voz.

El círculo vicioso en el que la ventaja económica genera ventaja en la toma de decisiones políticas y esas políticas favorables fijan y reproducen aún más la desigualdad económica existente es, puede decirse, un riesgo estructural contra el que hay que estar muy alerta. Creo que replantear cómo se decide y el proceso para revisarlo se conecta directamente con la pregunta de educación y garantía de oportunidades: cómo nutrir y apoyar, desde ahora y con toda la sociedad, a las generaciones jóvenes que deberían ser protagonistas de la sociedad de 2020 a 2045.

(5) Cómo preservar la libertad individual en medio de todo esto

La libertad, establecida en el cuarto de siglo posterior a 1995, de que los individuos elijan de forma autónoma su modo de vida, su forma de trabajar y los compañeros con quienes colaborar es una premisa que hay que proteger, y creo que debe ampliarse al máximo también a quienes aún no pueden disfrutarla. Pero, por otro lado, existe el dilema de que sin la voluntad y la fuerza de una colectividad no se pueden abordar grandes problemas como las enfermedades infecciosas, el cambio climático y la seguridad nacional, y también se necesitan la cooperación mutua y una base como premisa que garantice la libertad individual.

Y me parece que, para ejercer realmente la libertad, no basta con tener muchas opciones formales: si no existen las condiciones sustantivas para ejercerla, corre el riesgo de quedarse en una cáscara. Por ejemplo, poder rechazar un trabajo con condiciones injustamente malas, poder mudarse en busca de un mejor entorno u oportunidades, y poder resistir aunque los ingresos se interrumpan temporalmente por una dificultad imprevista. Si no se dan estas condiciones, aunque formalmente exista libertad de elección, se termina sin poder usarla.

Y para lograr esto es indispensable una base institucional. Para rechazar un trabajo en malas condiciones hacen falta un patrimonio que sostenga la vida a corto plazo y prestaciones públicas seguras; para mudarse a otro trabajo o región se requieren oportunidades de reciclaje profesional y tiempo y apoyo económico para aliviar la carga de cuidados como la atención a mayores y la crianza. Para aguantar ante lo imprevisto, sirve de sostén una red de seguridad universal que no se interrumpa aunque cambien la forma de empleo o la situación laboral.

En el diseño social del Japón de posguerra, estas garantías de vida se proporcionaron principalmente vinculadas con fuerza al empleo regular en las empresas y a las relaciones de sustento dentro del hogar. Me parece que lo que ocurrió a partir de 1995 fue que, mientras se proclamaba la libertad individual, ese antiguo vínculo se desmanteló rápidamente y, retirada la base de garantías que sostenía la vida, solo la dura responsabilidad propia recayó sobre los hombros del individuo.

Por eso creo que, aun observando los diversos cambios en la situación mundial, no debemos olvidar cómo garantizar, como sociedad en conjunto, las condiciones previas para ejercer la libertad. En ese punto, una gran cuestión será quién y cómo asumirá la función de coordinación de la vida que antes cumplían las empresas y las familias. También ahí volverá a cuestionarse la forma de ser como comunidad.

Además, el hecho de que gran parte de la base sobre la que los individuos transmiten, comercian y reúnen compañeros esté hoy en plataformas que cruzan las fronteras, y de que el individuo no pueda decidir sus condiciones de uso, condiciona también la sustancia de poder «rechazar» y «mudarse». La libertad de no estar subordinado a un empleador concreto debería ser también la libertad de no estar subordinado a una plataforma concreta. Hay diversos métodos posibles para decidir hasta qué punto garantizarlo: por ejemplo, que el país posea sus propias redes sociales, o que tenga la capacidad de sancionar a los operadores de plataformas extranjeras.

Asimismo, es otro punto que debe examinarse con cuidado cómo evitar el riesgo de que, al asumir en común una seguridad social más generosa, se intensifiquen las ataduras y la vigilancia por requisitos de recepción excesivos y se perjudiquen la dignidad y la privacidad individuales. Creo que se necesita un diseño de sociedad que no cargue a las familias con una carga excesiva de cuidados y que supere la fragilidad de no poder vivir sin someterse a un empleador concreto. Eso, pienso, supone un giro de pensamiento: no dar garantías a cambio de sacrificar la libertad, sino «preparar las garantías como base para ejercer realmente la libertad».

Creo que las respuestas a estas cinco preguntas, es decir, definir quién asume qué y cómo, se convierten directamente en la norma y el rumbo, que son elementos del pensamiento.

Además, los cinco puntos están profundamente interrelacionados, y existe una relación en la que la elección sobre una pregunta determina de raíz las premisas de todas las demás. Si se amplía el ámbito de lo que se asume en común, se amplían los límites del «nosotros». Si se da el poder de decisión a quienes soportan la carga, quizá se ralentice la velocidad de la concentración por tratar de evitar esa carga. Para avanzar haciendo coherentes entre sí las respuestas, no queda más remedio que elegir una norma (vara de medir) sobre qué se considera una sociedad deseable.

Y si nosotros mismos no podemos diseñar esa norma, en ese vacío entrarán normas importadas del extranjero. Como argumenté en el artículo «El vacío de pensamiento en las startups», nos hemos acostumbrado a importar formas de pensar y productos, y hoy parece además que esas normas entran con más facilidad a través de las plataformas digitales y la IA.

A la inversa, puede decirse que es el momento de volver a preguntarnos por la identidad y el pensamiento de Japón en la sociedad internacional de posguerra, algo que durante mucho tiempo de la posguerra se delegó y se dejó para después.

Por eso, aunque por ahora no hay conclusiones firmes, tomando como pista la nueva economía y las agendas de políticas extranjeras que he presentado hasta ahora, pueden considerarse las siguientes orientaciones como candidatas a vara de medir.

El eje que he usado para ordenarlas es la diferencia en qué tipo de «nosotros», unido por qué, supone cada concepción. Como señalé en la pregunta (1), entre los principios que unen el «nosotros» estaban compartir el área de vida, compartir los riesgos de la vida, adherirse a un propósito empresarial y compartir el bien común. Una vez decidida la forma de unirse, quién se incluye en el «nosotros» dentro del país y con quién y qué se asume en común fuera se derivan del mismo principio. Lo que sigue no es un resumen de cada debate, sino un panorama propio, acercado a las preguntas de este artículo, y dejo el examen detallado de cada uno a los artículos enlazados.

La concepción que define el «nosotros» por la vida. La economía fundacional (Foundational Economy), que sitúa el suministro de bienes esenciales para la vida en el centro de la política económica; la Agenda de Asequibilidad, que pregunta si se puede acceder a ellos a un precio que realmente se pueda pagar; la Agenda de la Buena Vida, que trata, junto con el coste de vida y los ingresos, el tiempo disponible para los cuidados y las actividades comunitarias; y la opción pública (Public Option) como medio para concretar la garantía. Es una concepción que garantiza en común las bases esenciales de la vida.
La concepción que define el «nosotros» por el empleo. Entre ellas se cuentan el productivismo (Productivism), que sitúa en el centro los «buenos empleos», y la predistribución (Predistribution), que, además de la redistribución posterior mediante impuestos y prestaciones, actúa sobre las instituciones que influyen en los salarios, la propiedad de activos y el poder de negociación de los trabajadores.
La concepción que define el «nosotros» por la industria. El nuevo Consenso de Washington, que vincula la política industrial con la resiliencia de las cadenas de suministro y la seguridad económica; la reindustrialización; y la política industrial basada en el territorio (Place-Based Industrial Policy), entre otras.
La concepción que define el «nosotros» por el gobierno. La abundancia (Abundance), que elimina las restricciones de oferta; la capacidad estatal (State Capacity), que convierte los objetivos de las políticas en resultados; y, como su práctica, la reforma de los permisos (Permitting Reform). Sitúan como criterio de evaluación de la política que lo necesario llegue a un coste asumible. Y son debates relacionados el reparto del lado favorable público (Public Upside Sharing), que devuelve los beneficios del éxito frente al riesgo asumido por lo público, y la Captured Economy, que cuestiona la estructura por la que las políticas son capturadas por los intereses consolidados.
La concepción que define el «nosotros» por el sentido de pertenencia. El patriotismo progresista (Progressive Patriotism), que conecta el sentido de pertenencia nacional con la igualdad, la inclusión y la inversión pública. El conservadurismo del bien común (Common Good Conservatism), que da importancia a la familia, la comunidad y la dignidad del trabajo, también es un término de comparación, pero ambos se separan en hasta qué punto reconocen las distintas formas de vida de los individuos.

Todo ordenamiento tiene puntos débiles. Si se intenta formar el grupo por la vida, queda ambiguo el trato a las personas y países fuera del círculo; si se intenta formarlo por el sentido de pertenencia, se excluye a quienes no entran en él. Pero estos candidatos no son mutuamente excluyentes: el «nosotros» real debería poder sostenerse superponiendo varios métodos, y al superponerlos también se pueden cubrir los puntos ciegos de cada uno. Sobre esa base, elegir qué mapa, qué norma y qué rumbo es la tarea de «elegir un pensamiento», y los negocios adecuados serán distintos según el pensamiento elegido.

2045 es para Japón el hito de los cien años de la posguerra. Creo que ahora hemos entrado en el cuarto cuarto de siglo de la posguerra, es decir, en el periodo en que se da forma a quién será el sujeto que asuma las preguntas de la siguiente época. Y al mismo tiempo, es también una situación en la que no podemos responder a las preguntas actuales si no creamos algún tipo de colectividad o comunidad. En medio de eso, pensar el pensamiento significa probablemente elegir qué «nosotros» elegimos y qué modo de ser elegimos dentro de él, y creo que esa es la pregunta que se nos plantea.

Pensamiento y capital 5｜¿Quién concebirá el futuro de Japón?

Takaaki Umada — Tue, 08 Sep 2026 03:26:22 GMT

Este artículo fue traducido automáticamente del japonés por una IA (Claude). Puede contener errores. Leer el artículo original en japonés.

En marzo de 1973 se publicó El hundimiento de Japón, de Sakyo Komatsu. Es una novela que describe un futuro en el que el archipiélago japonés se hunde en el mar por movimientos tectónicos y la gente se ve obligada a abandonar su territorio. Ese mismo año vendió más de 3,8 millones de ejemplares entre los dos tomos, lo que indica que el rumbo y la forma del país se leían ampliamente a través de una novela.

Sakyo Komatsu fue también una de las personas que participaron en la formulación de los ideales de la Expo de Osaka que traté en la primera entrega. Y El hundimiento de Japón se publicó tres años después de la Expo.

Lo que quiero destacar aquí es que en aquella época todavía era posible plantear el futuro ante la sociedad.

Sin embargo, creo que a partir de la década de 1990, a medida que se debilitó el papel de quienes habían hablado del futuro de la sociedad dentro de Japón, también se fueron estrechando los cauces por los que las ideas escritas se debatían y se conectaban con la inversión y las políticas públicas. Por otro lado, las figuras de las startups de Silicon Valley, junto con su enorme capacidad de capital, han ido ganando presencia como nuevos portavoces de ideas. Es, por así decirlo, una estructura en la que, allí donde se ha debilitado la capacidad de cultivar alternativas dentro del país, entran ideas del extranjero acompañadas de capital. Lo he considerado también en entregas anteriores y en otro artículo.

Este texto es la quinta entrega de la serie «Pensamiento y capital». En los artículos anteriores seguimos el mecanismo por el cual las ideas sobre el futuro se convierten en «promesas», como inversiones, contratos y políticas públicas. Esta vez miraré atrás, a Japón desde la década de 1990, y consideraré los cambios en la actividad de hablar del futuro a largo plazo de la sociedad y en los mecanismos que la reciben. Sobre esa base, reflexionaré sobre qué tipo de agentes se necesitan hoy.

Los portavoces tradicionales a quienes se les hizo difícil hablar de una visión de la sociedad

A partir de la década de 1990, tras el fin de la Guerra Fría, cambiaron mucho las preguntas y los desafíos que asumían los burócratas, los directivos y los intelectuales. En ese contexto, creo que en la sociedad japonesa fue disminuyendo poco a poco el hecho de hablar de la imagen futura de la sociedad, y que además esos cauces se fueron debilitando.

Veámoslos uno por uno, cada uno desde su ángulo.

(1) El gobierno: su papel se fue reduciendo

Como hemos visto en la serie hasta ahora, en Japón quien presentaba principalmente las visiones de futuro era el gobierno. Pero ese papel, desde que terminó la Guerra Fría por el fracaso soviético, se fue trasladando a las empresas privadas y a los ciudadanos, a medida que se alcanzaba un consenso sobre lo irracional de las políticas socialistas y se reforzaba en todo el mundo la inclinación hacia un gobierno pequeño.

Además, en el Japón de la misma época, el gobierno iba perdiendo poder por la caída de la confianza en la administración debido a la recesión posterior al estallido de la burbuja en la década de 1990, y por la salida a la luz de la corrupción y los escándalos de los funcionarios y del sistema de amakudari.

El cambio en el papel del gobierno japonés desde la perspectiva de las visiones de futuro se refleja también en el documento de 1999 «La imagen ideal de la economía y la sociedad y la política para la nueva vida de la economía». Este documento explica que evitó deliberadamente el nombre de «plan» para indicar la transición de una economía dirigida por el gobierno a una economía libre basada en individuos independientes. Permite vislumbrar que era una época en la que el propio gobierno se replanteaba la relación entre señalar el rumbo y respetar las decisiones de los individuos y las empresas.

Además, con la reforma de los ministerios y organismos centrales de 2001 también cambió el mecanismo de gestión económica del gobierno. En la retrospectiva sobre la planificación económica de Mamoru Maekawa, antiguo subsecretario de la Oficina del Gabinete, se resume que se reforzaron los papeles del mercado y del sector privado y creció la percepción de que la planificación económica tradicional había cumplido su ciclo.

Fue en esa época cuando se limitaron el alcance y la eficacia de las visiones que presentaba el gobierno. En ese caso, otros agentes, por ejemplo las empresas privadas y los ciudadanos, deberían haber pasado a trazar por sí mismos las visiones y a encargarse de realizarlas.

(2) El mundo empresarial: daba prioridad a reconstruir la gestión

Sin embargo, las empresas privadas y los bancos, que eran candidatos a ese papel, se vieron obligados en la misma época a lidiar con las secuelas del estallido de la burbuja. Se dice que dedicaron más de diez años a tratar los préstamos incobrables; es decir, el sector privado, que era candidato a encargarse junto con el gobierno de las visiones de futuro y su realización, estaba ocupado en limpiar los desechos de inversiones pasadas.

Los bancos, que eran los principales proveedores de capital en Japón, tenían la función de comprender las visiones empresariales a largo plazo de las compañías, aportar fondos y sostenerlas en tiempos de emergencia. Pero creo que el hecho de que los propios bancos pasaran a ser protagonistas de la crisis les dificultó, además de elaborar visiones a medio y largo plazo, respaldarlas con financiación a largo plazo.

Asimismo, el avance de la globalización en esa misma época habría sido también uno de los factores que alejaron a las empresas privadas de las ideas y visiones japonesas. Cuando, para crecer, una empresa da prioridad a los mercados extranjeros y gran parte de sus ventas proviene del exterior, la necesidad relativa de que las empresas privadas conciban una visión de la sociedad japonesa se va diluyendo. Es decir, cuando resulta difícil alinear el crecimiento del país con el de la empresa, a la empresa le cuesta comprometerse con el país.

Por estos antecedentes, mientras la reconstrucción de la gestión y el fortalecimiento de la competitividad fueron durante mucho tiempo la tarea principal, existía una estructura en la que a la comunidad empresarial también le resultaba difícil asumir la pregunta de qué tipo de sociedad japonesa construir después de hacer crecer a las empresas.

(3) El mundo del debate intelectual: se redujo el mercado editorial que lo sustentaba

Tras la guerra, quienes desde una posición distinta a la del gobierno y la élite empresarial discutían la forma deseable de la sociedad y se la daban a conocer a los ciudadanos eran los intelectuales y los escritores de crítica.

Pero la edición que sustentaba su actividad también quedó en un entorno difícil a partir de la década de 1990. El mercado editorial en papel alcanzó su máximo en 1996 y se redujo desde entonces, y la tirada de las revistas también fue disminuyendo poco a poco.

En particular, lo que hacían las redacciones de las revistas generalistas era llevar a los mismos lectores debates de campos distintos. Había espacios que permitían releer no solo la economía, sino también desde la política, la cultura y la vida cotidiana. Si disminuyen ese tipo de revistas, aunque sigan las publicaciones individuales, se reducen las oportunidades de comparar imágenes de la sociedad desde posturas diferentes.

Por otro lado, en la misma época una gran corriente social fue la delegación de responsabilidad en el individuo, representada por expresiones como «autorresponsabilidad». Cuando se empezó a valorar apartarse del grupo y vivir como individuo, las palabras del debate intelectual también fueron orientándose poco a poco hacia el individuo, y floreció la «autoayuda» y similares.

Por supuesto, tratar las inquietudes y la forma de vivir de las personas puede ser una puerta de entrada para pensar en la sociedad. Sin embargo, cuando existen, como vías para que el lector mejore su propia vida, una vía para mejorar la sociedad como colectivo y otra para que solo uno mismo y su entorno sobrevivan, creo que el Japón de entonces tendió a producir más palabras de esta última. Así, la «sociedad» se fue diluyendo relativamente en la conciencia y, como resultado, las palabras del debate intelectual se fueron optimizando para el individuo.

Y en un contexto en el que el capital empezaba a tener gran presencia, si las visiones de los intelectuales y críticos no se conectaban con la inversión ni las políticas públicas, los ciudadanos dejaban de sentir la eficacia de las ideas del debate intelectual, y esas ideas dejaban de usarse. Creo que, además del declive de la tarea de dibujar la imagen futura de la sociedad, el debilitamiento de este ciclo coincidió también con esa época.

Las startups asumieron el papel de hablar del futuro

En ese contexto, a partir de la década de 2010 empezaron a destacar quienes hacen del futuro su oficio, es decir, los emprendedores de startups y los inversores que financian sus negocios.

Su relato consiste en hablar, con «tecnología de punta», de visiones de futuro, como formas de vida e industrias que aún no se han hecho realidad, y reunir fondos con esa narrativa. Y construyendo productos de verdad con esos fondos, lograron mostrar conectadas la visión del futuro y el trabajo que se puede empezar ahora.

Por ejemplo, el plan maestro de Tesla que Elon Musk hizo público en 2006 mostraba el camino del negocio: empezar con un deportivo de precio elevado y, con esos fondos, fabricar coches más asequibles. Más allá, describía la transición de una economía dependiente de los combustibles fósiles a una economía que usa electricidad de origen solar. Aquí, además del plan de cuántos coches vender, se incluye la visión de cómo cambiar la forma de la energía de la sociedad. Para quien compra, adquirir un coche pasa a ser también participar en un futuro deseable, y para quien trabaja, el desarrollo del producto llega a verse como un trabajo que cambia la sociedad.

Y que quien expone la visión asuma también la responsabilidad de ejecutarla da a sus palabras concreción y poder de persuasión. Si hay un producto terminado o un servicio utilizable, se puede comprobar una parte de la viabilidad, y asumir riesgos al ejecutar demuestra el compromiso. Esa toma de riesgos habrá dado a la iniciativa una capacidad de persuasión distinta de la del discurso.

Y si ese intento tiene éxito, la idea se conecta con el capital. Al obtener capital, se consigue el impulso para realizar esa idea, y el ciclo empieza a girar. Entonces, en una sociedad donde domina la vara de medir del dinero, la idea que cuenta con capital llega a parecer la correcta, y se reúne aún más capital: se establece esa relación entre pensamiento y capital. De hecho, la aparición de grandes casos de éxito como Google y Facebook agrandó ese ciclo.

Además, el gobierno empezó a prestar atención a esas iniciativas para convertirlas en alimento del siguiente crecimiento económico, y poco a poco comenzó también a apoyarlas. En Japón, de hecho, el gobierno reforzó ese apoyo desde mediados de la década de 2010. Y, aprovechando esa ola, las grandes empresas también empezaron a avanzar en la colaboración con startups bajo lemas como la innovación abierta.

Aquí se puede ver el cambio en la relación entre los portavoces tradicionales y los nuevos. Es el cambio por el cual el gobierno y las grandes empresas, que antes trazaban las visiones de futuro, pasaron a ser quienes apoyan la realización de las visiones de futuro que presentan los emprendedores y los inversores. También se puede decir que aumentaron sus expectativas hacia las startups para concebir y realizar el futuro.

Las startups también pudieron ofrecer oportunidades de participar en la construcción del futuro

Al mismo tiempo, también se movieron los individuos.

A partir de mediados de la década de 2010, un cierto número de personas empezó a plantearse fundar una startup o cambiar de trabajo a una startup, ¿no será porque vieron allí un futuro? Además, también se les podía ofrecer un retorno económico.

Y aunque no se llegue a fundar una empresa, como escribí antes, comprar un coche de Tesla es participar en el futuro, y trabajar allí es también una forma de participación; lo que ofrecía justamente esas oportunidades de vincularse al futuro como individuo eran las startups. Hasta usar un producto de una startup resultaba en sí mismo genial: ese era el ambiente.

Es decir, las startups no solo hablaban de un futuro deseable, sino que también ofrecían diversas maneras de participar en él como individuo. Creo que una de las razones por las que el gobierno, el mundo empresarial y los individuos pasaron a confiar el futuro a las startups es también que existía ese circuito para construir relaciones.

El establecimiento de un cauce con Silicon Valley y la entrada de ideas

Uno de los cauces por los que las propias startups japonesas aprendían visiones de futuro era Silicon Valley. Para aprender cómo empezar un nuevo negocio, cómo reunir fondos y cómo hacerlo crecer, se prestaba atención a lo que difundían allí, a veces tratándolo como un oráculo, y se importaron expresiones y metodologías como «al estilo de Silicon Valley», algo que continúa hasta hoy. El método Lean Startup y De cero a uno son ejemplos representativos.

A través de esos cauces, hoy entran no solo metodologías, sino también capital e ideas en un solo paquete, y que parte de esas ideas, si se reciben tal cual, pueden suponer un riesgo es algo que ya escribí en otro artículo.

Ahora bien, si en el país no se han desarrollado lo suficiente ideas y visiones de futuro que sirvan de alternativa, se corre el riesgo de importar ese negocio y esas ideas juntos y sin crítica. Y, dada la situación actual, creo que es un estado en el que resulta fácil delegar el juicio en las visiones que vienen del extranjero.

Por eso creo que hoy se necesitan ambas cosas: personas que escriban ideas alternativas, distintas de esas ideas extranjeras, y reforzar los cauces para hacerlas efectivas como munición real.

Nuevas ideas y sus portavoces: las startups de pensamiento

Entonces, ¿quién debería escribir esas ideas? Para ello, repasemos una vez más la historia.

En la serie hasta ahora hemos visto, en las entregas primera y segunda, cómo el pensamiento y el capital se fueron separando en Japón; en la tercera, cómo se fusionaron en Estados Unidos; y en la cuarta, por qué no llegaron a encontrarse en las startups japonesas.

Y en la primera entrega mencioné que en el sexto año de la era Meiji se fundó la Meirokusha y en 1874 se lanzó la Meiroku Zasshi.

Lo que quiero destacar aquí es que, en aquel momento, ellos no escribían esas ideas por encargo de nadie, no eran un órgano consultivo del gobierno ni representantes del pueblo. Empezaron como una pequeña asociación que se planteaba sus propias preguntas.

Del mismo modo, el punto de partida de la Expo de Osaka que vimos en la primera entrega fue un grupo de estudio privado que Tadao Umesao y otros pusieron en marcha en 1963. La visión del grupo se convirtió siete años después en un conjunto de edificios reales, tras pasar por presupuestos públicos y por las decisiones de participación de las empresas. Venture Business de 1971, tratado en la cuarta entrega, es también un libro escrito por tres académicos.

Todos ellos empezaron a escribir ideas sin que nadie se lo pidiera, las plantearon ante el mundo, fueron puestas a prueba, y lo bueno permaneció y se extendió. Igual que en las startups.

Entonces, ¿no es precisamente ahora cuando se necesitan «startups de pensamiento» para generar nuevas ideas y crear un ciclo que las cultive?

No se trata de que las startups hablen de ideas, sino de que alguien empiece a escribir ideas (percepciones, normas, líneas de acción, etc.) de nuevo como un proyecto al estilo de una startup. Debería poder hacerse incluso sin capital, y siento que se vuelve a necesitar justamente porque el orden mundial está cambiando de forma profunda.

De hecho, mirando a Estados Unidos, el dinero fluye hacia los grupos de reflexión desde fundaciones y otras entidades que se mueven de forma distinta al mercado de capitales, y se están construyendo nuevas ideas (por ejemplo, las que presenté en este artículo). Y esas ideas compiten entre sí, dentro de Estados Unidos y en el mundo, por construir el siguiente orden.

Aunque las ideas que alguien haya trazado no se difundan por el mundo, si hay muchas iniciativas de este tipo y las visiones escritas llegan a los espacios de debate y ejecución, las ideas que vienen de Silicon Valley también dejan de ser el único camino y pasan a ser una visión más, que se puede comparar y corregir. El sentido de tener alternativas está en poder elegir y en poder comparar y debatir.

Al contrario, creo que hoy la elección de no cultivar nuestras propias ideas y visiones tampoco puede considerarse neutral. Sin ellas, resulta fácil delegar el juicio en las ideas de otros y en su vara de medir. O bien se terminará dando importancia solo al «dinero», que es fácil de usar como escala común. Probablemente así Japón quedaría en una posición débil.

Por eso creo que es importante que más personas se atrevan a escribir ideas y a trazar visiones, y también que se apoye más a esas personas.

También en Japón creo que hace falta más apoyo a quienes escriben esas ideas y elaboran visiones para realizarlas. Además de dotar de capital, tanto lucrativo como sin fines de lucro, a las visiones escritas, ¿no hace falta apoyar hasta el punto de debatir los resultados de la ejecución y conectarlos con la reescritura de la visión?

Pienso que construir un mecanismo así es lo que permitirá a Japón hacerse presente en la actual competencia de ideas y contribuir a la construcción del próximo orden mundial.

En Estados Unidos, como en la época Meiji de antaño, el pensamiento, el capital y la política se están volviendo una sola cosa. El gobierno no se limita a apoyar la realización de las visiones de futuro que presentan los emprendedores y los inversores: más bien, los emprendedores y los inversores han empezado a tener tal influencia que absorben al gobierno y marcan el rumbo.

Si no se considera nada bueno esa forma de monopolio de la riqueza y el poder, solo se le puede hacer frente, en cierto sentido, aumentando el número de personas que dibujan ideas y visiones distintas, reforzando los vínculos entre esas ideas y el capital, la política y diversas partes interesadas como los ciudadanos, o buscando otra forma.

Puede que sea un intento pequeño en comparación con Estados Unidos. Sin embargo, aunque la Meiroku Zasshi de la Meirokusha fue como una startup que terminó en apenas dos años, las palabras y la influencia que dejó la revista son grandes y siguen presentes hoy. Si se piensa en eso, el papel de hablar de visiones puede ser asumido de nuevo, tanto por los portavoces tradicionales como por los individuos del futuro.

Que varias personas construyan las ideas sobre el futuro de Japón y del mundo, y que las conecten entre sí. Siento que es justamente esa clase de iniciativa la que se necesita ahora.